Виды организационных структур управления

Оглавление:

Организации создают структуры для координации и контроля деятельности своих подразделений и сотрудников. Организационные структуры различаются по сложности, формализации и соотношению централизации и децентрализации.

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и менеджеров. Понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц необходимо для эффективного достижения целей. Организация работы и людей в значительной степени влияет на поведение сотрудников. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают в постановке организационных целей и влияют на отношение и поведение сотрудников. Структурный подход используется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и отношений между ними. Она предполагает использование разделения труда, охват контролем, децентрализацию и департаментизацию.

Структура организации — это фиксированные отношения, существующие между подразделениями и сотрудниками в организации. Его можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная схема любой организации показывает состав департаментов, отделов и других линейных и функциональных подразделений. Однако он не учитывает такой фактор, как поведение человека, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Выбор организационной структуры

Важнейшей проблемой организации является выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное функционирование и развитие любой системы управления во многом зависит от научной обоснованности организационной структуры. Структура управления — это состав управленческого аппарата, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их подчиненности, как вертикальной, так и горизонтальной. Основными элементами организационной структуры являются подразделение управления, уровень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, которые наделены определенными функциями. Коммуникация обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, направленное на достижение поставленных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченный набор соподчиненных и тесно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Другими словами, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется посредством выполнения соответствующих функций, направленных на достижение поставленных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

Определите цели организации ;
Согласовать эти цели с системой функций, полномочий и ответственности в вертикальной иерархии управления.
Установить горизонтальные связи, обеспечивающие координацию деятельности подразделений, решающих общие проблемы, с целью создания рационального баланса между централизацией и децентрализацией
адаптировать содержание информационных потоков и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих организационных единиц
адаптировать содержание информационных потоков и каналов к потребностям принятия решений.

Особого внимания требует решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в управленческой иерархии. Суть решения заключается в следующем:

Следует стремиться к централизации в вопросах общей политики и децентрализации в оперативных вопросах. Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне, а полномочия по принятию всех остальных решений и ответственность за их качество делегируются на более низкие уровни управленческой иерархии;

решения, определяющие системное развитие подсистемы, принимаются органом, ответственным за ее эффективное функционирование;

Содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным контекстам и субординации, а потребностям эффективного принятия решений.

Проектирование организационных структур

Структура любой организации должна быть разработана, насколько это возможно, с учетом требований, вытекающих из обязательных общих принципов, рассмотренных выше, но не ограничивающихся ими. При разработке структуры организации рекомендуется учитывать следующее.

Отраслевая принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
сложность обрабатываемых изделий, так как она в значительной степени определяет количество необходимых подразделений и их связей
объем производства большего размера имеют более разветвленную сеть подразделений);
характер и особенности производственного процесса, степень его механизации и автоматизации
специфика отношений данного предприятия с другими, касающихся, в частности, поставок материалов и технологий, предоставления кредитов, разработки дизайна и т.д;
район и место концентрации производства, состояние внешней среды;
изменения в формах организации, в которых действуют предприятия, например, когда предприятие становится частью определенного объединения, перераспределение функций.

Помимо характеристик территориального расположения производства, важно не забывать о масштабах и характере внешних связей, а также о том, что любая организационная структура в конечном итоге является формой объединения людей. Поэтому особое внимание следует уделять уровню подготовки и квалификации персонала, его навыкам и умениям. Иногда именно из-за несовершенства персонала организационная структура оказывается неповоротливой и консервативной к прогрессивным инновациям. Обычно люди привыкают к существующим структурам и не одобряют их изменения, что так или иначе отражается на их личных планах и отношениях. Поэтому важно вовремя заинтересовать их и подготовить к позитивному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления служат для организации, регулирования и координации производственного процесса, а также процессов обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все эти процессы тесно взаимосвязаны и не могут действовать независимо друг от друга.

Существует очевидная необходимость в хорошо продуманной структуре — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных единиц и в определении форм координации. Использование системного подхода, в данном случае для:

определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упускать из виду ни одну так или иначе важную управленческую задачу, без решения которой достижение основных целей было бы неполным;
определять и координировать всю систему функций, прав и обязанностей вертикального управления в связи с установленными целями;
изучение и организация всех горизонтальных управленческих связей и отношений, т.е. координация деятельности различных подразделений, участвующих в выполнении общих повседневных задач
для обеспечения оптимального соотношения централизации и децентрализации для данных условий.

Разработка организационных структур управления может осуществляться с использованием различных методов. Эти методы включают: Аналогия, структурирование целей управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, те, которые основаны на анализе информационных потоков, циркулирующих в системах управления. В большинстве случаев добиться гибкости организационной структуры с помощью одного метода не представляется возможным. Одновременное применение нескольких методов для этой цели позволяет создавать структуры, которые наилучшим образом подходят для самоадаптации.

Метод аналогии, широко используемый в последнее время, основан на распространении опыта компаний с рациональной организационной структурой на группы компаний с аналогичными характеристиками в отрасли. Предприятия группируются в основном по признакам состава и объема производства, типа производства и специфики производственной структуры, условий снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается лучшее предприятие по организации управления и конечным результатам деятельности и оно признается эталоном при определении желаемых параметров организационной структуры управления. В результате появляется возможность сэкономить время и средства на построение организационных структур.

В любом случае, организационные структуры управления должны быть связаны с этапами жизненного цикла организаций. На стадии становления менеджер сам управляет большей частью бизнеса; на стадии роста преобладает функциональное разделение труда между менеджерами; на стадии зрелости преобладает тенденция к децентрализации; на стадии упадка разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства; на стадии прекращения деятельности структура управления организацией либо полностью разрушается, либо реорганизуется.

Эффективность работы уже созданных управленческих структур зависит, прежде всего, от своевременной и полной реализации управленческих функций. В то же время их выполнение означает не только циклическое повторение одной и той же работы. Функция — это динамическая категория, она находится в постоянном развитии. Поэтому организационные структуры управления, с помощью которых выполняются присущие им функции, также должны быть динамичными. Разработанная структура должна в целом соответствовать стратегии, выбранной компанией. С изменением стратегии перед «обслуживающей» компанией встают новые задачи, требующие новых структур.

В настоящее время принято заранее планировать организационную структуру и проектировать изменяющиеся соотношения централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой структуры разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и объясняются с помощью диаграмм, должностных инструкций. Кроме того, проводятся периодические пересмотры организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с изменяющимися функциями, отслеживается информация о функционировании структуры, разрабатываются организационные механизмы, позволяющие регулярно совершенствовать структуру управления.

Типы организационных структур управления

Существует множество типов структур управления и их модификаций, приспособленных к конкретным условиям организаций — сложных, многофункциональных и очень гибких. Они мало напоминают структуры начала 20 века, когда зародился менеджмент, но все они имеют «родовые» черты своих «предков»: все они развились из линейно-функциональных структур того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют успешно до тех пор, пока они остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

Организационная структура, т.е. определенное расположение задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения заявленных целей. Она развивается и изменяется под влиянием корпоративной стратегии, внутренней сложности и изменений во внешней среде. Структуры варьируются от стабильных монолитных образований до динамичных, многоуровневых конструкций современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, характере и сложности продукции, размере, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Например, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской может не иметь ничего общего со структурой крупной машиностроительной компании, производящей широкий спектр машин и оборудования. В свою очередь, организационную структуру транснациональных корпораций и финансово-промышленных групп нельзя сравнивать с этим. У малых предприятий нет сложных проблем организационной структуры. Если функции на таком предприятии выполняются должным образом, то для их реализации требуется настолько ограниченное количество сотрудников, что проблемы структуры отходят на второй план по сравнению с проблемами, связанными с личными качествами руководителей.

Однако проблемы организационной структуры возникают не только в крупных компаниях. Организация вертикальных и горизонтальных связей и управление проектами также необходимы на средних предприятиях. Это актуально везде, где между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточная команда менеджеров, и некоторое разделение труда, как правило, возможно. При любых обстоятельствах возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, соответствующей реальным требованиям внешней и внутренней среды, целям удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются основные типы организационных структур, разработанные к настоящему времени,

Линейно-функциональные структуры. Функциональное структурирование является наиболее распространенной формой организации и встречается почти во всех компаниях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную роль и ответственность. Создание функциональной структуры сводится к группировке сотрудников в соответствии с общими задачами, которые они выполняют. Специфические характеристики и особенности деятельности того или иного отдела соответствуют основным направлениям деятельности всей организации. При частичном использовании функциональной структуры одна из функций осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продуктовым, клиентским или территориальным признакам.

Важность функций продаж, производства и финансов в бизнесе широко признается и часто принимается за основу структуры организации. Эти функции координируются на уровне, выше которого находится только генеральный директор. Это верно независимо от того, на какой основе группируются виды деятельности в компании и насколько важны функции того или иного подразделения. Субординация исходит от президента и проходит через всю структуру сверху вниз. Организацию продаж, финансовые вопросы, обработку данных и другие функции, характерные для конкретной компании, возглавляют вице-президенты. Менеджеры отчитываются перед передовой линией. И так далее по иерархической лестнице, при этом задачи подвергаются дальнейшему функциональному дроблению по процессам.

Функциональная организация направлена на повышение качества работы и творческого потенциала сотрудников, а также на экономию от масштаба при производстве товаров или услуг. Однако поддержание взаимодействия между различными функциями является сложной задачей. Различные функции имеют разные графики, цели и принципы, что затрудняет координацию и планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, продвижением узко определенных перспектив и ведением отчетов о проделанной работе.

Функциональная структура не подходит для организаций с широким ассортиментом продукции, работающих в среде с быстро меняющимися требованиями клиентов и технологий, или для организаций, работающих на международном уровне на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы заключается в централизованно координируемой специализации. Это затрудняет отслеживание вклада отдельных элементов ресурсов в итоговый результат и общую прибыльность организации. Фактически, нынешняя тенденция к дезинтеграции отражает осознание многими компаниями того, что необходимое соответствие затрат и используемых ресурсов влияет на производительность. Функциональная организация может потерпеть неудачу из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации — централизованный контроль, который не может быть легко адаптирован к диверсификации продукции.

В чистом виде функциональная структура используется редко. Она используется в органичном сочетании с линейной структурой, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгом подчинении низшего уровня управления высшему. В такой структуре выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее доставке потребителям.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к дроблению разделения прав и обязанностей между различными органами, управляющими техническими разработками, закупками сырья и вспомогательных материалов, производством, распределением и т.д. Этот процесс наиболее характерен для компаний, где устойчиво производится большое количество однородной продукции и важна экономия от масштаба. Одним из условий структурной децентрализации может быть ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и характеризуется высокой степенью концентрации потребления.

В то же время развитие диверсификации производства, сильное усложнение внутренних и внешних связей, динамика внедрения технических инноваций, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях полностью исключают использование функциональных форм управления. С увеличением размеров предприятия, расширением ассортимента продукции и рынков функциональные структуры управления теряют способность реагировать на изменения из-за разделения прав и обязанностей по отдельным функциям. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений затягивается, линии связи становятся длиннее, а функции контроля трудно реализовать.

Структура линейных функций показана на рисунке 9.4. К этому типу относятся структуры, сформированные либо по продукту, либо по территории. Такие структуры чаще всего используются крупными, диверсифицированными корпорациями, которые производят широкий ассортимент продукции для различных рынков. Наиболее типичной для них является продуктовая структура управления, в которой центральной штаб-квартире организации подчинены специализированные по продуктам отделы с самостоятельной экономической деятельностью.

В дивизиональной структуре отделы также могут быть специализированы в соответствии с рынками сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем корпоративного управления в пользу дивизиональной структуры организации деятельности через филиалы четко прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике наблюдается некоторое нежелание децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Это связано с тем, что стали отчетливо видны негативные стороны чрезмерной свободы отраслей и предприятий в выборе производственных площадей и ответственных управленческих решений. Во многих случаях корпоративное руководство теряет возможность контролировать производственную и хозяйственную деятельность филиалов, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому топ-менеджеры многих корпораций, не упраздняя филиалы, которым предоставлена достаточная самостоятельность, вносят существенные коррективы в их организационную структуру и подчиняют их своей власти в гораздо большей степени.

Дивизиональную форму можно рассматривать как комбинацию организационных единиц, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Его логика заключается в сочетании автономии подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могли легко расширяться в смежные отрасли, существовала опасность чрезмерного расширения. Таким образом, многие такие фирмы, вышедшие на новые рынки, не смогли адекватно оценить свою деятельность и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены риску изменений, которые нарушают выбранную логику функционирования организации.

Хорошо известно, что фирмы, переходящие к «продуктовому» типу структуры, первоначально были организованы функционально. По мере расширения организаций менеджеры производственных, торговых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемой увеличения масштабов деятельности. Задачи руководителя усложнились, а сфера управления ограничила его возможности по увеличению числа подчиненных. В качестве выхода из ситуации стала рассматриваться структурная реорганизация на основе продукции. Этот подход позволяет делегировать высшему руководству широкие полномочия по контролю над производством, продажами, поддержкой и технической деятельностью, связанной с производством конкретного продукта или линейки продуктов.

Продукт или ассортимент продукции является важной характеристикой структурного плана, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, максимально используются индивидуальные навыки и специальные знания персонала. Структурирование по видам продукции объективно оправдано, когда для предприятия важно скоординировать различные виды деятельности, связанные с производством продукта. Такое структурирование позволяет добиться большей последовательности и улучшить обслуживание клиентов. Когда промышленное производство служит основной базой для продаж и технической поддержки, сотрудничество этих двух функций с производственной деятельностью приобретает первостепенное значение.

При структурировании продукции ответственность за результаты лежит в первую очередь на руководителях отделов. Там, где менеджеры улавливают влияние производства, продаж, инженерной и вспомогательной деятельности и контролируют связанные с ними затраты, реальные шансы на достижение заранее поставленных целей резко возрастают. Менеджеры подразделений разделяют ответственность за прибыль с другими аналогично организованными группами, что позволяет топ-менеджеру оценить вклад каждой группы в общую прибыль компании.

Территориальное деление является довольно распространенным методом структурирования компаний, разбросанных по большой территории. Вся деятельность компании на определенной территории сгруппирована и находится под контролем топ-менеджера. Территориальное структурирование особенно привлекательно для крупных, диверсифицированных компаний. К этой форме прибегают, когда схожая предпринимательская деятельность ведется в разных географических регионах. Территориальное структурирование полезно, когда оно направлено не только на содействие участию местного населения в принятии решений, но и на достижение эффекта масштаба за счет локализации деятельности компании. Его выбор связан с сокращением расходов. Выбор района для размещения бизнеса может быть основан на желании снизить транспортные расходы. Правильное расположение складов позволит сократить время доставки, что является важным фактором, который может повлиять на получение заказов. Региональные офисы считаются лучшим местом для приобретения опыта начинающими менеджерами. И на этом уровне организационной структуры это будет наиболее выгодно для них при минимизации риска для компании.

С точки зрения местных факторов, использование территориальной организационной структуры получает несколько дополнительных плюсов. Это приводит к созданию новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономических выгодах, а именно о снижении транспортных расходов, арендной платы, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии затрат и высокой эффективности работы. Торговый персонал может больше времени уделять продаже товаров и сократить расходы на командировки. Кроме того, близость к клиентам дает ему возможность изучить их потребности и рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия имеет наибольшие шансы на успех. В крупных, диверсифицированных компаниях встречаются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие в себе как продуктовые, так и территориальные принципы построения.

Одной из ярких тенденций в организационной перестройке предприятий в переходной экономике является значительное увеличение самостоятельности отдельных частей управленческих структур и создание на этой основе дочерних предприятий. Вокруг крупных компаний формируется сеть небольших, мобильных фирм, которые могут быстро переориентироваться в зависимости от изменения спроса. Это приближает компании — производителей продукции — к потребительскому сектору и ускоряет процесс продаж. Производственная и организационная структура многих крупных компаний разделена на подразделения с полным производственным циклом. С одной стороны, формируются самостоятельные хозяйственные единицы, ориентированные на конкретных потребителей, с другой — сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общее направление и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией является образование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на условиях аренды. Определенная координация деятельности вновь созданных организаций обеспечивается путем периодической корректировки договоров аренды. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность поддерживать и развивать производственную систему в целом. Далее проводится сравнительная оценка преимуществ и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, которая, с учетом особенностей конкретных условий, позволяет определить возможность использования той или иной формы организационной структуры.

Управление проектами и матрицами

Управление проектами — это управление основными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного управления в условиях жестких ограничений по стоимости, времени и качеству. В то же время необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальной и горизонтальной систем управления. Если в организации возникает необходимость разработки и реализации проекта сложного характера, затрагивающего, с одной стороны, широкий круг специальных технических, экономических, социальных и других вопросов, а с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений, то для выполнения этой задачи должна быть найдена наиболее подходящая и эффективная форма организации. Можно рассмотреть три варианта организации труда.

Первый вариант — это создание целевой группы, координационного отдела или специального комитета, поскольку нынешняя организационная структура, по общему признанию, не способна справиться с новой сложной задачей. Однако опыт показывает, что один новый орган не может решить задачу принятия корпоративных решений, если он не работает со всеми функциональными и линейными структурами. Этот тип структуры управления, с его разделением полномочий и отсутствием индивидуальной ответственности, не подходит для принятия решений по сложным проблемам.

Второй вариант — наделить руководителя одного из функциональных отделов полномочиями и ответственностью за решение различных частей сложной проблемы, не освобождая его от других задач. Это предполагает выделение так называемого главного отдела. Однако здесь есть проблема: разрешение конфликтов и координация работы требуют постоянного участия высшего руководства в управлении проектом. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время приводящий к рассеиванию ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделенного всеми полномочиями для разработки и реализации проекта. Основная идея заключается в том, чтобы наделить одного человека — менеджера проекта — полномочиями и ответственностью за планирование, оперативное управление и финансирование всех работ по проекту. Его работа заключается в том, чтобы обеспечить выполнение задания в срок с соблюдением установленных технических требований и стоимости. Этот организационный механизм все чаще используется в аэрокосмической, электронной, авиационной, компьютерной промышленности и т.д.

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, созданная для решения определенной комплексной проблемы, квалифицированные сотрудники различных профессий, специалисты, исследователи собираются в команду для реализации конкретного проекта с определенным уровнем качества и в пределах выделенных для этого материальных, финансовых и человеческих ресурсов. После завершения проекта и решения всех сопутствующих задач члены команды возвращаются в свои подразделения для постоянной работы или переходят на другой проект. Руководитель проекта несет полную ответственность перед всеми членами команды и всеми выделенными ресурсами.

Проектные структуры отличаются друг от друга по сфере деятельности, широте охвата научно-технических проблем и производственных задач, характеру взаимосвязи с линейными и функциональными звеньями организации, объему полномочий по взаимодействию с внешней средой. Одним из наиболее распространенных вариантов такой организации является матричная структура, в которой члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Это, например, организации, основанные на сочетании выполняемых функций с территориальной структурой или ориентацией на определенный тип клиентов или определенный тип выпускаемой продукции. В организациях такого типа полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти полных линейных полномочий до почти чисто кадровых полномочий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: