Виолентная стратегия инновационного развития

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

В современных условиях развития конкурентной среды одним из основных способов решения экономических, социальных и экологических проблем является использование новейших достижений науки и техники. Каждое предприятие стремится к тому, чтобы экономический рост был интенсивным, то есть являлся следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Необходимым условием интенсивного роста является использование инновационной стратегии в практической деятельности предприятий.

Тема предлагаемой работы — «Виды инновационных стратегий». Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, тем, что появление дисциплины «инновационный менеджмент» продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Существенной характеристикой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления руководства предприятий и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути инноваций. Однако эмпирические исследования поведения инновационно-активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициации инноваций, в которой часто присутствует элемент спонтанности.

Разнообразие инновационных стратегий во многом объясняется изначальными различиями между предприятиями и изменчивостью условий, в которых им приходится действовать.

Целью данной работы является анализ основных инновационных стратегий.

Основной задачей работы является изучение и типологизация инновационных стратегий предприятий традиционного сектора российской промышленности. Экономические реформы поставили перед такими предприятиями ряд проблем, связанных с необходимостью обновления и развития. Каждое исследуемое нами предприятие на момент проведения исследования находилось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выраженной в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Для решения этой задачи был использован метод case-study. Метод case-study позволил выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, проблемная ситуация, в которой оно оказалось, не статичны и имеют тенденцию к динамике, к изменению. В описаниях кейсов можно увидеть характеристики «начального» этапа, затем усилия, предпринимаемые предприятиями для решения проблем, и, наконец, «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые остались в статичном состоянии.

Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискретен: мы фиксируем предприятие и описываем ситуацию, которая сложилась в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие участников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе многолетних наблюдений описать последовательность шагов, смену состояний.

Несмотря на разнообразие индивидуальных «траекторий» поведения предприятий в изменяющихся условиях, мы можем говорить об инновационных стратегиях как об обобщении множества единичных случаев и понимать их как закономерную смену состояний предприятия.

Стратегии фиалок, пациентов, коммутантов, исследователей

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора. Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то нет необходимости навязывать им создание нового продукта или освоение нового рынка за тридевять земель.

Как вариант классификации стратегий инноваций, рассмотрим 4 типа компаний в зависимости от их целей:

Насильники;
Коммутеры;
Пациенты;
Эксплеренты.

Насильственная стратегия характерна для фирм, работающих в сфере крупного производства. Фундаментальным источником силы является производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично».

Примеры: автомобили «Toyota», «Chevrolet», холодильники «Siemens», «Electrolux», сигареты «Marlboro», «Camel» и т.д. К ним относится большинство российских крупных предприятий.

Пациентская стратегия характерна для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Они адресуют свои дорогие и высококачественные товары тем, кто не удовлетворен обычной продукцией.

Их девиз — «дорого, но хорошо».

Они стремятся избежать прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята как философия предпринимательства. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а искать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабых в конкуренции с сильными.

Вполне вероятно, что в будущем многие наши передовые предприятия, в том числе оборонные, станут пациентами.

Коммутативная стратегия преобладает в обычном бизнесе в локальном масштабе. Сильной стороной местного неспециализированного предприятия является его лучшая приспособляемость к удовлетворению мелкомасштабных потребностей конкретного клиента. Это способ повысить ценность клиента не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. «Вы платите дополнительно за то, что я решаю ваши проблемы» — вот лозунг коммутантов.

Фиалки и пациенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, и тогда на сцену выходят коммутанты, готовые воспользоваться любой возможностью для бизнеса. Их называют «серыми мышками». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удержать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутативная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, они являются пионерами в поиске и внедрении революционных решений преимущественно 1-го хода.

К таким фирмам относятся пионеры в области персональных компьютеров, биотехнологии и другие.

Стратегии инновационного поведения предприятий

Существенной характеристикой инновационного процесса является его целенаправленность, развитие в строго определенном и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необходимость признания стратегического мышления руководства предприятий и управляемого преодоления барьеров, стоящих на пути инноваций. Однако эмпирические исследования поведения инновационно-активных предприятий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристский» подход имеет свои ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуацию инициации инноваций, в которой часто присутствует элемент спонтанности. В силу этого обстоятельства в данном разделе мы будем понимать цель как «не столько названную, сформулированную руководством цель инновационного проекта, сколько саму логику инновационной деятельности».

Спонтанность и бессистемность могут характеризовать не только начальный этап, но и инновационный процесс на всем его протяжении. На одном предприятии периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновационного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преобладании «активной» или «пассивной» политики модернизации.

Кроме того, инновационный процесс трудно описать в терминах одного изменения. В большинстве случаев он представляет собой комплекс мер, вызывающих различные преобразования на предприятиях. Этот процесс развивается очень сложно и динамично, с одновременным влиянием на него целого комплекса внешних и внутренних факторов. И только на некоторых предприятиях обновление осуществляется в соответствии с заранее продуманной программой. Чаще всего первоначальная инновация становится спусковым крючком для целой цепочки изменений в организации предприятия, в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями продукции. Материалы изученных кейсов дают достаточно убедительные свидетельства того, что инициаторы инноваций не всегда осознают масштаб последующих изменений, не всегда готовы к ним и не всегда способны с ними справиться.

В этом случае трудно сказать, что в действиях руководителей предприятий просматривается четкая стратегия в полном смысле этого слова. Традиционное понимание стратегии подходит лишь для некоторых случаев, когда руководители достаточно четко формулируют цели и пути их достижения. В остальных случаях следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее проработанной концепции. Как правило, программа существует применительно к начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия отсутствуют полностью или представлены в самом общем виде.

Поэтому «невозможно определить стратегию современных российских предприятий как целостный перспективный план, в котором на основе концептуальной идеи вводятся глобальные перспективные цели и принципиально определенные решения по их достижению. Нет ни опыта, ни возможности разработки таких планов. То, что сегодня можно назвать стратегией на предприятиях, чаще всего имеет вид практики в связи с краткосрочным и среднесрочным планированием».

Разнообразие инновационных стратегий, которое мы обнаружили в нашем исследовании, во многом объясняется изначальными различиями между предприятиями и изменчивостью среды, в которой им приходится работать. В некоторых современных исследованиях также можно встретить утверждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответственно, разных типах поведения предприятий, хотя типология предприятий строится по другим основаниям: «Современная российская промышленность многообразна в том смысле, что ее структуру формируют как постсоветские предприятия, основной задачей которых является адаптация к рыночным условиям, так и вновь созданные предприятия малого и среднего бизнеса, в основе которых лежит предпринимательская мотивация к получению прибыли и завоеванию рынка». Наше исследование подтвердило, что логика инновационного процесса действительно совершенно иная на новых предприятиях без «советской истории». Тем не менее, фокусом исследования, проведенного в рамках проекта «Инновационный менеджмент и модернизация постсоветской промышленности», были традиционные советские предприятия, поэтому предлагаемая в данном разделе типология инновационных стратегий предприятий охватывает только традиционный промышленный сектор.

Экономические реформы поставили перед такими предприятиями ряд проблем, связанных с необходимостью обновления и развития. Каждое изучаемое нами предприятие на момент проведения исследования находилось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выраженной в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновационного процесса. Метод case study позволил нам выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, проблемная ситуация, в которой оно оказалось, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов можно увидеть характеристики «начального» этапа, затем усилия, предпринимаемые предприятиями для решения проблем, и, наконец, «конечное» состояние, к которому привело развитие событий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситуаций, а некоторые остались в статичном состоянии.

Два основания для выделения проблемных ситуаций

Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются два основания для выделения проблемных ситуаций, в которых оказываются предприятия в конкретный момент времени. Они достаточно универсальны, и большинство руководителей так или иначе указывают на их исключительную важность для понимания природы происходящих на предприятиях преобразований. Для менеджеров они предстают в виде двух ключевых проблем: «нехватка ресурсов» и «падение спроса».

Первая основа — это ресурсы. При анализе инновационного механизма в разделе «Эволюция социального механизма инноваций» подробно рассмотрен их состав. Для нашей задачи важно, что, во-первых, ресурсы имеют сложную структуру: финансовые, материальные, информационные, социальные и т.д. Во-вторых, они могут быть частично взаимозаменяемыми. Так, производственные мощности или оборудование могут быть проданы или сданы в аренду, т.е. стать финансовыми ресурсами. Высококвалифицированный персонал не требует дополнительного обучения при внедрении новой технологии, может служить источником инновационных идей и активности. В случае соответствующей мотивации работники могут некоторое время «терпеть» относительное снижение заработной платы и т.д. Поэтому далее мы будем говорить об отсутствии, ограниченности или достаточности ресурсов.

Учитывая, что исследуемые нами предприятия относятся к разным отраслям, расположены в разных регионах, имеют свою историю развития, строгих критериев отнесения того или иного предприятия к той или иной группе не существует. Здесь мы основываемся на том влиянии, которое оказывают ресурсы на характер инновационной деятельности предприятия.

Недостаток ресурсов означает, что предприятие способно поддерживать в основном свою текущую производственную деятельность. Инновационная деятельность на таком предприятии осуществляется за счет обновления оборудования, выработавшего свой ресурс и вышедшего из строя; незначительных структурных изменений, реорганизации управления и т.д.
Ограниченность ресурсов позволяет предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку», а инновационная деятельность носит эпизодический, «мерцающий» характер.
В случае обладания достаточных ресурсов предприятие может осуществлять полномасштабные, комплексные преобразования.

Вторым основанием для классификации проблемных ситуаций является характеристика спроса на продукцию, производимую предприятием. Ключевой проблемой для большинства исследованных нами традиционных предприятий является резкое снижение спроса при переходе от административно-командной к рыночной экономике. Это снижение спроса во многом инициирует инновационную активность предприятий. В ряде случаев высокий спрос снижает инновационную активность.

Специфика постсоветского периода заключается в том, что спрос в меньшей степени определяется чисто рыночными факторами. Он также определяется нерыночными факторами: вмешательством государства и местных властей, законодательством, особенностями экономической инфраструктуры и т.д. Для упрощения анализа практики мы будем оперировать термином «спрос», подразумевая интегральный характер этого критерия и включая в него «нерыночные» факторы.

Здесь, как и в случае с ресурсами, целесообразно различать три ситуации:

высокий спрос — равен или превышает возможности предприятия и позволяет улучшить его экономическое положение и увеличить ресурсы;
средний спрос — меньше возможностей предприятия; объем продаж не позволяет значительно улучшить его экономическое положение и быстро увеличить ресурсы предприятия;
слабый спрос — спрос на продукцию предприятия практически отсутствует, что ухудшает экономическое положение и постепенно сокращает ресурсы предприятия.

По отношению к каждому из оснований, выбранных нами для анализа инновационных стратегий, существует тенденция, заставляющая предприятия рано или поздно проявлять инновационную активность. Так, ресурсы постепенно «обесцениваются»: стареют здания и оборудование, инфляция «съедает» денежные накопления, устаревают технологии, знания, методы управления и т.д. Спрос на продукцию падает, либо снижается экономическая эффективность выбранного сегмента рынка. В результате этих тенденций предприятие оказывается не в стабильной среде, а в изменчивой деловой ситуации и вынуждено приспосабливаться к ней.

Инновационные стратегии в ситуации выживания

Большинство предприятий в процессе экономической трансформации в СНГ, в том числе и те, на которых проводилось наше исследование, оказались в ситуации выживания. Даже самые процветающие из традиционных предприятий не всегда имели достаточный «запас прочности», чтобы удержать свои позиции.

Предприятие «Заморозка» долгое время существовало в ситуации P3:C3 — высокий спрос на продукцию и наличие ресурсов. Избыток государственных ресурсов обуславливал интенсивный рост и развитие предприятия. Так, в 1980-1982 годах был построен новый корпус и одновременно внедрен скоростной низкотемпературный метод обжига плитки, позволяющий делать это за 25-30 минут. Отказ от обжига плитки в туннельных печах освободил около 100 рабочих от тяжелого ручного труда. Несмотря на успехи в производстве керамической плитки, объемы производства были явно недостаточными. Поэтому было принято решение о расширении предприятия. Планировалось увеличить производство напольной, настенной и фасадной плитки. Планировалось выпустить новый вид продукции — санитарную керамику.

Однако впоследствии ситуация в «процветающей» компании Frieze осложнилась. Усилилась конкуренция, стало сложнее продавать продукцию. «Раньше мы практически не работали на склад, а теперь периодически затовариваемся».

Политика внедрения инноваций в ситуации недостатка ресурсов и среднего спроса имеет свои отличительные особенности. В основе решения о внедрении инноваций лежит идеология выживания, а не развития, т.е. поддержания жизнедеятельности предприятия. Цели инноваций сводятся в первую очередь к сохранению предприятия, сохранению существующих форм функционирования, а не к получению прибыли.

Большинство опрошенных предприятий начинали свое развитие именно с такой пассивной стратегии. Этой стратегии придерживаются те предприятия, для которых в 1990-е годы не произошло существенных изменений в положении на рынке и специализации. Инновационные процессы на них выражены слабо или протекают в рутинном режиме.

Типичным примером может служить машиностроительное предприятие «Спика». В начале 1990-х годов завод «Спица» занимал ниши на рынке велосипедной продукции. В условиях кризиса и рецессии руководство предприятия выбрало пассивную стратегию выживания, пытаясь любой ценой сохранить целостность трудового коллектива, существующий ассортимент продукции и традиционные экономические отношения. Хотя этим целям служили несколько крупных банковских кредитов, в том числе валютных, экономическое положение завода оставалось тяжелым, продажи шли плохо, на предприятии все чаще случались простои, вынужденные отпуска без содержания, предприятие имело долги перед поставщиками, энергетиками, бюджетными и внебюджетными фондами, клиентами и т.д.

Пассивная стратегия выживания, выбранная в тот сложный период руководством предприятия, означала отказ от дорогостоящих технических и технологических инноваций и масштабных продуктовых нововведений. На «Спике» преобладала тактика точечных инноваций, когда производство новых изделий осуществлялось небольшими партиями, часто под заказ, после выполнения которого сборка изделия приостанавливалась. Как следствие, большинство инновационных проектов, реализованных на предприятии в 1995-1997 годах, оцениваются руководством как неудачные, поскольку они «не улучшили экономику завода» и, как следствие, были частично или полностью заморожены.

Пассивная стратегия выживания соответствует традиционной модели инноваций. Инновации носят в основном «косметический» характер. Инновации сводятся к замене устаревшего оборудования на более современное без существенных изменений в технологическом процессе. Внедрение новой продукции носит весьма условный характер и ограничивается заменой отдельных компонентов в рамках сложившейся технологии выпускаемого продукта.

В ситуации выживания «руководство предприятия почувствовало, что статус-кво чревато безнадежным проигрышем конкурентам на рынке продукции, и в связи с этим предпринимает спонтанные попытки что-то изменить, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным…». Такие нововведения с точки зрения стратегии управления являются «реактивными», не связаны с ранее разработанными планами развития производства и напоминают «латание дыр». Они, как правило, не сопровождаются заметными изменениями ни в социальной структуре предприятия, ни в стратегиях управления».

Заключение

Инновационный процесс на постсоветском предприятии в значительной степени характеризуется спонтанностью и бессистемностью. Планирование инноваций происходит крайне редко и в исключительных случаях. Инициаторы инноваций не всегда осознают масштаб последующих изменений, не всегда готовы к ним и не всегда способны с ними справиться.

Мы понимаем инновационные стратегии как сложившуюся практику инноваций. Характер инновационной стратегии во многом зависит от сочетания двух условий: ресурсов предприятия и спроса на продукцию. Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку», а инновационная деятельность носит эпизодический, «мерцающий» характер.

Снижение спроса на продукцию является основной причиной, которая подталкивает предприятие к внедрению инноваций. При пассивной стратегии предприятие сталкивается с проблемами сбыта в результате действий конкурентов и насыщения рынка. Активная инновационная стратегия позволяет предприятию управлять ситуацией в системе координат «ресурсы — спрос».

Типичной стартовой позицией для большинства постсоветских предприятий является ситуация выживания. Эта ситуация во многом определяет характер инновационной стратегии, которую мы описали на первом этапе исследования: пассивность, поэтапность, «точечность» и т.д.

Динамика состояний предприятий может осуществляться как в направлении ухудшения, так и в направлении улучшения. Под улучшением здесь понимается увеличение ресурсов и/или улучшение спроса на продукцию предприятия.

Несмотря на широко распространенную практику «опоры на собственные силы» при внедрении инноваций и модернизации производства, радикальные изменения возможны только с помощью крупных внешних инвестиций. Учитывая роль внешних инвесторов в формировании и реализации инновационной стратегии, можно предположить увеличение потребности и усиление роли формального планирования инноваций.

Список литературы

Алашеев С. Консерватизм инноваций // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В. Кабалина. Сыктывкар, 2000. Т.1. С. 181.
Бизюков П. Инновационные стратегии и практика инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1 С. 190-191
Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий//Социологические исследования. 2001. № 4. С. 40.
Кобяк О. Роль инновационных процессов в формировании управленческой культуры машиностроительных предприятий// Инновации в постсоветской промышленности. PART 2. P. 227.
Тартаковская И. Инициация инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. С. 184.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Перевод с французского. — СПб: Наука, 1996.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е издание.- СПб: Питер, 2004.
Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика: Учебник. — Москва: Тандем, 2000.