Для связи в whatsapp +905441085890

Вклад виднейших теоретиков и практиков управления в теорию принятия решений — Разработка теории решений

Одной из важнейших и ответственных функций, выполняемых менеджером в процессе управления, является принятие решений. Эффективность управления, а значит и эффективность производства, зависит от правильности и своевременности управленческих решений.

В развитии интенсивной экономики часто необходимо идти     неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому способность разрабатывать управленческие решения с неизбежным риском приобретает особое значение.

Решения по управлению производством в этих условиях очень требовательны, а сложность принятия решений возрастает.

Решение руководства — это руководящий документ, который организует, направляет и стимулирует совместную деятельность коллектива (или коллективов).

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономическому, информационному, политическому, организационному, техническому), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, по срокам и т.д.. Решения могут носить общий характер, т.е. они касаются всего предприятия, его производственно-хозяйственной деятельности, или частного, т.е. они относятся к подсистеме или ситуации. Некоторые решения адресованы внешним организациям.

Решения могут быть оперативными и стратегическими. Операционные решения в основном изменяют сроки, некоторые количественные параметры, конкретных исполнителей, в то время как общие задачи, технология, персонал в целом остаются неизменными. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят более творческий характер. Они влекут за собой не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и, соответственно, в его результатах. Такие решения являются результатом анализа, исследований, расчетов, аргументов и обсуждений большой группы людей. Стратегические решения — это скоординированная программа взаимосвязанных действий, обязывающая трудовые ресурсы и направленная на преодоление возникающих в производстве противоречий.

Другие решения делятся на те, которые принимаются индивидуально, и те, которые принимаются коллективно.

Вклад виднейших теоретиков и практиков управления в теорию принятия решений - Разработка теории решений

Разработка теории решений

Теория принятия решений прошла три этапа своего развития.

Первым этапом была разработка описательного подхода к принятию решений. Здесь усилия ученых были направлены на описание процесса принятия человеком решений по определению рационального зерна, характерного для всех рациональных решений. В результате исследования было установлено, что большинство людей действуют интуитивно и проявляют непоследовательность и противоречивость в своих суждениях. Положительным аспектом исследования с описательным подходом было то, что можно было дать достаточно ясный ответ на вопрос о том, что люди могут и чего не могут делать при решении проблемы выбора.

На втором этапе исследователи разработали нормативный подход к принятию решений. Но и здесь они потерпели неудачу, потому что идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального человека с сильным интеллектом, не имели практического применения.

На третьем этапе был разработан предписывающий подход к принятию решений. Она оказалась самой плодотворной, так как предписывала, как должен действовать человек с нормальным интеллектом, готовый продумывать все аспекты своей задачи напряженно и системно. Нормативный подход не гарантирует, что в любой ситуации будет найдено оптимальное решение, но он позволяет выбрать такое решение, которое не отягощено противоречиями и несоответствиями. Такой подход предъявляет серьезные требования к человеку в овладении методами и приемами теории принятия решений, а также предписывает многочисленные расчеты, связанные с реализацией этих методов.

Первоначальным толчком к использованию компьютеров в процессе принятия решений стала необходимость большого объема вычислений для получения обобщенной оценки путем синтеза всех преимуществ и недостатков каждой альтернативы. На этом этапе решением RDA занимались специалисты, обладающие обширными знаниями как в области методов принятия решений, так и в области компьютерного программирования.

Поскольку такое сочетание знаний на практике встречается редко, возникла новая категория специалистов — аналитики по принятию решений. Аналитики овладели методами принятия решений и навыками программирования, а также выступили в роли посредника между лицом, принимающим решения (DM), и компьютером. Аналитик выполнял следующие функции: уточнял проблему вместе с Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов (LDA), выбирал подходящий для проблемы метод принятия решения, собирал необходимую статистическую и техническую информацию, строил модель проблемы, организовывал обработку собранной информации на компьютере, представлял результаты в LDA и интерпретировал их.

Следующий шаг в применении компьютеров для принятия решений был связан с созданием диалоговых систем, позволяющих изменять интересующие исследователя параметры модели решения задачи в памяти компьютера, выбирать алгоритм нахождения решения или его параметры, а также изучать чувствительность полученного решения. С помощью таких систем можно было получить исчерпывающую информацию для всестороннего обоснования выбранных решений.

В современную эпоху, в связи с увеличением мощности современных компьютеров, были разработаны программные информационные системы для поддержки принятия решений на всех этапах. Большинство систем принятия решений внедряется на персональных компьютерах.

Теория решения

Существует несколько областей науки и техники, которые можно назвать наукой принятия решений. Одной из них, название которой наилучшим образом отражает суть предмета, является теория полезности, которая представляет собой попытку построить единую научную теорию принятия решений. Однако эта теория еще настолько молода, что индивидуальные способы и методы принятия решений имеют мало общего друг с другом и, безусловно, заслуживают особого изучения. Эти более или менее независимые области знаний включают теорию оптимизации, теорию вероятности, математическую статистику и саму теорию полезности.

Оптимизация определяет значения настраиваемых параметров (при ограничениях), которые приводят к экстремальному значению оптимизированного параметра. Функция, выражающая оптимизированный параметр, называется объективной функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются объективная функция, ограничения и контролируемые параметры. Математические методы оптимизации описывают способы нахождения параметров, максимизирующих (или минимизирующих) объектную функцию при различных ограничениях.

Теорию вероятностей иногда называют наукой ненадежных выводов. Теория вероятностей предоставляет способ (в некоторых случаях) указать числовые значения для степени неопределенности, которая может характеризовать рассматриваемое событие. Очевидно, что решения редко принимаются с полным знанием всех обстоятельств, поэтому при принятии решений в современном мире важно знать теорию вероятностей.

Математическая статистика имеет дело с численными данными или наблюдениями. Он занимается изучением вопроса о том, как осмыслить данные и сделать правильные выводы. Модели вероятностей (теоретические распределения) используются как средство принятия статистических решений, поэтому две дисциплины теории вероятностей и математической статистики тесно взаимосвязаны.

Теория надежности — относительно новое применение теории вероятностей и математической статистики, имеющее большое значение для инженерного проектирования. Роль теории надежности возрастает в связи с ростом массового производства высокосложных машин (например, автомобилей) и появлением потребности в сложных высоконадежных системах (например, пилотируемых космических аппаратах).

Наконец, проводятся интенсивные исследования в новой и интересной области знаний, так называемой теории полезности. Хотя до сих пор эта теория применялась в основном в администрации, торговле и военных делах, в будущем она может найти применение и в решении некоторых технических проблем. Теория полезности позволяет измерять значения различного рода в одной шкале полезности. Теория принятия решений связана с выбором стратегий оптимизации вероятности получения максимального значения на шкале полезности.

Общая схема процесса принятия решений включает следующие основные этапы:

Шаг 1: Предварительный анализ проблемы. На этом этапе определены следующие моменты:

  • Основные цели;
  • Уровни рассмотрения, элементы и структура системы (процесса), типы соединений;
  • подсистемы, основные используемые ими ресурсы и критерии качества функционирования подсистем;
  • Основные противоречия, узкие места и ограничения.

Шаг 2: Заявление о проблеме. Установка конкретного MRA включает в себя:

  • Формулировка проблемы;
  • Определение типа задачи;
  • Определить набор альтернатив и основные критерии отбора лучших из них;
  • выбор метода решения RDA.

Шаг 3: Получение исходных данных. На этом этапе определяются варианты измерения альтернатив. Это либо сбор количественных (статистических) данных, методы математического или имитационного моделирования, либо методы экспертной оценки. В последнем случае необходимо решить проблемы формирования группы экспертов, проведения экспертных интервью и предварительного анализа экспертных оценок.

Этап 4: Решение RDA с использованием математических методов и компьютерных технологий, экспертов и лиц, принимающих решения. На этом этапе исходная информация математически обрабатывается, уточняется и при необходимости модифицируется. Обработка информации может быть достаточно трудоемкой и может потребовать многократных итераций, а также желания использовать различные методы для решения задачи. Поэтому на данном этапе необходима компьютерная поддержка процесса принятия решений с использованием автоматизированных систем принятия решений.

Шаг 5: Анализ и интерпретация результатов. Результаты могут быть неудовлетворительными и потребовать внесения изменений в инструкцию PDD. В этом случае необходимо вернуться к Шагу 2 или Шагу 1 и повторить все заново. Решение RDA может занять достаточно длительный период времени, в течение которого проблемная среда может измениться и потребовать корректировки как формулировки задачи, так и исходных данных (например, могут возникнуть новые альтернативы, требующие введения новых критериев). Задачи решения можно разделить на статические и динамические. К первым относятся задачи, не требующие множественных решений в короткие промежутки времени. Динамические задачи — это те, которые встречаются довольно часто. Следовательно, итеративный характер процесса принятия решения можно считать естественным, подтверждающим необходимость создания и использования эффективных систем компьютерного обеспечения. RDA, требующие одного цикла, являются скорее исключением, чем правилом.

Методы принятия решений

Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного множества вариантов. Цель процесса принятия решений — обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 направленных вектора процесса принятия решений: перспективное планирование (стратегия) — что делать, и текущее планирование (тактика) — как делать? — Организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В действительности, граница между этими двумя компонентами процесса принятия решений является довольно условной, она становится более выраженной, чем крупнее организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных типа:

  1. Интуиция. Интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе чувств, проницательности.
  2. здравый смысл. Это подборка, основанная на существующих знаниях или на накопленном опыте.
  3. Рациональное решение — это решение, основанное на аналитическом процессе и часто не зависящее от прошлого опыта.                        

Опять же — в реальности процесс принятия решений часто представляет собой комбинацию 3-х вышеуказанных типов. Но только третье можно объяснить рационально, так что больше об этом.

Это схематическое линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые должны быть структурированы и распределены. Эта система лучше всего работает, когда направлена на решение анализируемых проблем, т.е. проблем, в которых все переменные могут быть измерены и структурированы логическими действиями.

Однако нередки случаи, когда организационные цели неясны, а оперативные цели непоследовательны. Когда цели неясны и непоследовательны, менеджеры не могут договориться о том, как расставить приоритеты. Поэтому необходимо, чтобы они сели и решили, какие проблемы и как их решать. Эта модель принятия решений через создание коалиции называется моделью Карнеги.

Метод хорош тем, что окончательное решение может включать качественные — неформальные мнения менеджеров, их опыт, взгляды и интуицию — в дополнение к количественным и рациональным показателям. То есть, коалиционный метод фактически является симбиозом трех упомянутых выше методов принятия решений.

Другая модель принятия решений — модель мусорного бака — была разработана для объяснения модели принятия решений в организациях, деятельность которых характеризуется высокой степенью неопределенности. Модель хорошо работает в тех случаях, когда причинно-следственные связи внутри организации трудно различимы, а исчерпывающая информация, необходимая для принятия решения, отсутствует. Цели, задачи, альтернативы и решения определены недостаточно четко. Неопределенность характеризует каждый шаг процесса принятия решения.

Уникальной особенностью модели мусорного бака является то, что процесс принятия решения не похож на последовательность шагов, которые начинаются с проблемы и заканчиваются ее решением.

В некотором смысле организация представляет собой большой мусорный бак с 4 «потоками» — проблемы, потенциальные решения, лица, принимающие решения, и благоприятные решения — смешанные вместе. Если задача, решение и участник встречаются в одном и том же месте, то задача может быть решена; но если решение не совпадает с задачей, то задача может остаться нерешенной. В любом случае решения не упорядочены и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты могут быть полностью независимыми друг от друга. Когда они собираются вместе, некоторые проблемы решаются, но другие остаются нерешенными.

Делегирование полномочий в процессе принятия решений.

Возможны две области ответственности:

  • Делегирование полномочий,
  • Централизация принятия решений.

Наиболее типичным является следующее распределение решений.

Высокая централизация:

  • Инвестиционные решения,
  • Финансовые решения,
  • личные встречи в высшем руководстве.

Ограниченная делегация:

  • Инвестиционные решения в рамках бюджета,
  • Кадровое решение.

Высокая делегация:

  • текущие производственные проблемы,
  • Решения о продаже продукции.

Особенности методов теории полезности

Методы декомпозиции теории ожидаемой полезности наиболее широко используются из группы аксиоматических методов принятия решений в условиях риска и неопределенности.

Основная идея данной теории заключается в получении количественных оценок полезности возможных результатов, которые являются последствиями процессов принятия решений. Затем, на основе этих оценок, можно выбрать наилучший результат. Для получения оценки полезности необходимо иметь информацию о предпочтениях лица, ответственного за принятие решения.

Парадигму анализа решений можно свести к пятиступенчатому процессу.

Шаг 1: Предварительный анализ. Эта фаза формулирует проблему и определяет возможные направления действий, которые могут быть предприняты в ходе решения проблемы.

Этап 2: Структурный анализ. Этот этап связан со структурированием проблемы на качественном уровне, в котором ЛДП очерчивает основные этапы процесса принятия решений и пытается привести их в порядок. Для этого строится дерево решений.

Дерево решений имеет два типа узлов: Node Decisions (обозначаются клетками) и Node Events (обозначаются кружками). Для узловых решений выбор полностью зависит от LPR; для событий узла LPR не полностью контролирует выбор, потому что случайные события можно предсказать только с определенной вероятностью.

Этап 3: Анализ неопределенности. На этом этапе LDP определяет значения вероятности для ветвей дерева решений, которые начинаются в узлах. При этом полученные значения вероятности проверяются на внутреннюю согласованность.

Вся доступная информация используется для получения значений вероятности: статистические данные, результаты моделирования, экспертная информация и др.

Шаг 4: Анализ полезности. Этот шаг должен дать количественную оценку полезности последствий (результатов), связанных с реализацией того или иного пути в дереве решений.

Результаты (последствия принятых решений) оцениваются с помощью функции полезности фон Ноймана-Моргенштерна, которая присваивает каждому результату rk его полезность и(rk). Построение полезной функции основано на знаниях ЛДП и экспертов.

Шаг 5: Процедура оптимизации. Оптимальная стратегия действий (альтернатива — путь на дереве решений) может быть найдена с помощью вычислений, а именно путем максимизации ожидаемой полезности на всем пространстве возможных исходов. Одним из условий определения задачи оптимизации является адекватная математическая модель, которая соотносит параметры оптимизации (в данном случае альтернативы действий) с переменными, содержащимися в объектной функции (функции полезности). В методах теории полезности такие модели имеют вероятностный характер и основаны на том, что оценка вероятности ожидаемого результата может быть использована для введения численных оценок возможных распределений вероятностей по конечному набору исходов.

Построение функций полезности — это основной и наиболее трудоемкий процесс полезно-теоретических методов, согласно которому с помощью такой функции можно оценить любое количество альтернатив.

Процедура построения функции полезности включает пять этапов.

Шаг 1: Подготовка. Основная задача здесь — отобрать экспертов и объяснить им, как должны быть выражены их предпочтения.

Шаг 2: Определите природу функции. Функция полезности должна отражать представления ЛДП и экспертов об ожидаемой полезности возможных результатов. Таким образом, результаты располагаются в порядке предпочтения, а затем каждый из возможных результатов ассоциируется с ожидаемым значением полезности. Этот шаг определяет, является ли функция полезности монотонной, уменьшающейся или увеличивающейся, отражает ли она наклон, отвращение или безразличие к риску и т.д.

Шаг 3: Установка количественных границ. Здесь определяется интервал вариации аргумента функции полезности и устанавливаются значения функции полезности для нескольких контрольных точек.

Шаг 4: Выберите функцию утилиты. Задача состоит в том, чтобы выяснить, совпадают ли количественные и качественные характеристики, выявленные до этого момента. Положительный ответ на этот вопрос означает существование функции, обладающей всеми необходимыми свойствами. Если ответ отрицательный, то возникает проблема согласованности свойств, которая подразумевает возврат к предыдущим шагам.

Шаг 5: Проверьте адекватность. Необходимо убедиться, что построенная функция полезности действительно полностью соответствует истинным предпочтениям агента. Для этого используются традиционные методы сравнения вычисленных значений с экспериментальными.

Рассматриваемый метод соответствует задаче со скалярной функцией полезности. В общем случае, последнее может быть векторным значением. Это тот случай, когда ожидаемая полезность не может быть представлена одной количественной характеристикой (проблема со многими критериями). Обычно многомерная функция утилиты представлена как аддитивная или мультипликативная функция частичных утилит. Процедура построения многомерной функции утилиты занимает даже больше времени, чем одномерная функция.

Таким образом, методы теории полезности занимают промежуточное место между методами принятия решений с уверенностью и методами выбора альтернатив с неопределенностью. Для применения этих методов необходимо иметь количественную связь между результатами и альтернативами, а также экспертную информацию для построения полезной функции. Эти условия не всегда выполняются, что является ограничением для применения методов теории полезности. Кроме того, важно учитывать, что процедура построения функции полезности является трудоемкой и не очень формализованной.

В настоящее время методы теории полезности достаточно хорошо освещены в отечественной научно-педагогической литературе. Особого внимания заслуживают работы отечественных ученых: А. М. Дуброва, Б. А. Лагоси, Е. Я. Хрусталева, а также Н. В. Князевского и В. С. Князевская. На основе этих методов были внедрены различные компьютерные системы. Наиболее популярной является система индустриального диалога «Альтернатива — F», реализующая методы теории полезности и обеспечивающая решение проблем многокритериального выбора с точки зрения определенности, риска и неопределенности.

В этом смысле в данном учебнике представлены наиболее универсальные и наименее охваченные подходы к принятию решений в условиях неопределенности в отечественной академической литературе. Наиболее широко рассматриваются автоматизированные методы иерархического анализа и теория нечетких множеств, а также методология их применения для решения экономических задач.

Характеристики управленческого решения

Напомним еще раз, что решения делятся по различным классификационным признакам. По содержанию решения делятся на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по длительности и степени воздействия на будущие решения — оперативные, тактические и стратегические; по характеру субъекта — индивидуальные и коллективные; по уникальности — рутинные, не творческие и уникальные, творческие; по неопределенности полноты информации) — на решения с определённостью, с риском (вероятностной определённостью) и с неопределённостью.

Существует метод коллективного решения под названием «мозговой штурм» или «генерация идей». Этот метод используется в тех случаях, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Этот метод основан на том, что в человеческом мозге такой компьютер моделирует различные решения. Ситуация с такой моделью возникает тогда, когда, например, таксист сажает пассажира в машину и пассажир сообщает пункт назначения своей поездки. Водитель сразу же продумывает смоделированный маршрут, но он может быть не оптимальным, т.е. есть и другие возможности.

Мозговой штурм — это место, где идеи могут всплыть в голове и найти правильное решение. Обычное количество участников «мозгового штурма» — 11-12 человек, но может варьироваться от четырех до нескольких десятков.

Есть некоторые правила, которым нужно следовать при организации мозгового штурма:

  1. не следует критиковать или обвинять выступающего. Бескомпромиссные выводы также неприемлемы, поскольку позиция одного человека неоспорима, а другого — неоднозначна.
  2. никогда не говори, что идея нереальна или абсурдна.
  3. провести мозговой штурм по количеству идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает условия для творческого мышления, так что чем больше предложений, тем лучше.
  4. приветствуйте творческие импульсы. Каждый участник может опираться на идеи, ранее предложенные докладчиком.

Обычно время для мозгового штурма ограничено. Все предложенные идеи записываются и решаются человеком, не участвовавшим в «мозговом штурме». «Мозговой штурм» — это не панацея, а только способ приготовить решение.

Был классический случай «мозгового штурма» в шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Отель начал видеть, как гости съезжают. Владельцы бизнеса начали нести убытки. Анализ «перелета» из отеля показал, что основной причиной было длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят тратить время впустую). Инженеры-специалисты предложили увеличить количество лифтов, установить дорогое электронное оборудование. Все эти предложения были связаны с высокими затратами. В результате руководство гостиницы решило провести «мозговой штурм» и пригласило присутствующих сотрудников (горничных, клерков, поставщиков и т.д.). Во время обсуждения молодой человек, работавший в гостинице в качестве курьера всего два месяца, предложил установить зеркала на всех этажах. Логика, лежащая в основе предложения, заключалась в следующем. Что делает женщина, когда она оказывается перед зеркалом? Она вынимает помаду и карандаш для бровей и начинает наносить «шарики». Если рядом есть мужчина, он может смотреть на женщину со всех сторон через систему зеркал. Таким образом, все заняты и время летит. Предложение было принято и реализовано с минимальными затратами. Ситуация стабилизировалась.

Особенности принятия решений в стратегическом управлении

Асимметричная информация при принятии стратегических решений. Информационная асимметрия обусловлена принципом сопоставления внутренней и внешней среды организации. С одной стороны, обладание достоверной и полной информацией позволяет организации контролировать параметры внутренней среды, с другой стороны, их отсутствие позволяет учитывать только параметры внешней среды.

С одной стороны, компания должна в максимально возможной степени делиться собственной информацией с другими субъектами. Это ведет к большей открытости и прозрачности внешней среды и уменьшает связанную с этим неопределенность. С другой стороны, фирме необходимо точно определить объект стратегической информации, который не выходит за рамки самой организации.

Это должно привести, с одной стороны, к ответственной стратегии для отдельной организации, а с другой стороны, к консолидации созданной структуры предприятия и возможности ее улучшения как стратегической цели.

Возникающее противоречие между асимметрией информации и спросом на равный максимальный доступ к ней в рыночной экономике можно разрешить следующим образом: Предсказуемость поведения фирм как субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений любой экономической организации. Только так можно реализовать прогресс, связанный с созданием новых продуктов, технологий, организационных структур.

Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Кульминацией деятельности опытного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. В этой связи особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, уточнения и анализа (оценки) стратегии. На первом этапе создаются стратегии для достижения поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня соответствия целям развития организации во всем ее многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — альтернативы анализируются в рамках общей стратегии, выбранной компанией, и оцениваются по их пригодности для достижения основных целей. На данном этапе общая стратегия наполняется конкретным содержанием.

Стратегия должна быть как можно более четкой. (Например, планирование новой продукции должно включать в себя определение приоритетов, распределение обязанностей, сроки и графики производства, поддержку в продвижении продукции и потребности в обучении сотрудников).

Не каждая компания может позволить себе осуществлять стратегическое управление и принимать стратегические решения. Но если организация имеет ресурсы для активного воздействия на внешнюю среду и сформировала субъект для принятия стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

Было отмечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда способны обеспечить серьезную стратегию своего развития. Это в основном связано с тем, что на уровне принятия стратегических решений (совет директоров, общее собрание) неизбежно происходит борьба и выравнивание интересов представителей общих интересов. Отсюда вытекают огромные трудности в разработке решений, которые являются обязательными для всей организации в рамках единого механизма. В этом случае совет директоров не становится органом развития и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, в котором определенную группу людей, представляющих столицу того или иного подразделения холдинга, берет на себя руководство.

Акционеры и менеджеры по-разному относятся к одним и тем же решениям. Собственники склонны принимать финансовые и другие решения, которые увеличивают текущую прибыльность компании и повышают рыночную стоимость акций, в то время как менеджеры склонны принимать решения, ориентированные на достижение стратегических целей.

В результате борьбы за долю капитала принимаются решения, которые преследуют корыстные интересы той или иной части целого, но не способствуют развитию организации в целом. Правильное стратегическое решение для одного организационного подразделения, как правило, не является одинаковым для компании в целом. Это происходит потому, что функция координации и функция формулирования стратегии запутаны.

Есть противоречие. Его решение в большей степени зависит от профессионализма руководителя и его способности работать с акционерами. Обычно это приводит к принятию стратегических решений, которые не могут быть признаны рациональными. В лучшем случае они безгранично рациональны, в худшем — политически.

Таким образом, можно устранить все противоречия, связанные со стратегическим выбором, переосмыслив природу сделанного выбора. Каждый из них (рациональный, ограничительный или политический) устраняет часть вышеуказанных противоречий.

В условиях ограниченного выбора наиболее подходящее стратегическое решение для фирмы представляется неожиданным для субъектов внешней среды. Это позволяет:

  • для учета асимметричной информации;
  • чтобы выиграть время у других актеров, которые обычно думают с точки зрения «рациональности» и «политизации» и пытаются предвосхитить решения конкурентов;
  • чтобы парализовать сопротивление акционеров, которые также склонны думать в тех же категориях;
  • не препятствовать поступлению достоверной и своевременной информации о результатах деятельности компании во внешнюю среду (за исключением стратегической информации).

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, которые принимают стратегические решения, делая их относительно независимыми. В то же время на этих руководителей возлагаются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

Особенности реализации управленческих решений

Распределение является непосредственным управлением. Косвенное управление — это рефлексивное управление. Подавляющее большинство менеджеров в нашей стране используют направление — это проще, но эффект не всегда эффективен. Например, в диспозитивной деятельности мастера преобладают указания в виде цели, а указания, поступающие от государства и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, чаще всего в виде «деятельности».

Например, «увеличить выпуск продукции», «установить порядок в цехе», «усилить борьбу с дисциплинарными нарушениями», «сократить лом» и т.д.. В этом случае исполнитель может сам определить для себя, нужно ли вообще выполнять работу, и если да, то длительность ее выполнения, ее качество, он также определяет сам. Выполнение таких задач без определенного графика может продлиться до 2-3 и более раз, по сравнению с задачами, у которых есть срок, отвечающий за выполнение работы. И такая задача будет иметь первостепенное значение для исполнителя, в то время как менее конкретная задача, хотя, возможно, и более важная, будет отодвинута на задний план. Практика выполнения ступенчатых заданий работает очень хорошо, увеличивая производительность на 8-12%.

Например, кооператив или малый бизнес строит дом. Есть текущая занятость. Однако, если бы рабочим ежедневно давали эту задачу, то есть постепенно производительность труда резко возрастала бы. Наблюдения показали, что, когда работники работают весь день, у них постепенно формируется фиксированный распорядок дня, улучшается трудовая дисциплина, и рабочий день используется лучше. Очевидно, что применение задания с пошаговой целью в организации труда людей, чья работа не поддается нормированию, привело бы к более рациональному использованию рабочего времени и имело бы какой-то экономический эффект. Большое количество задач, в которых задача сформулирована как деятельность, а не как действия, несовместимо с запланированными результатами. Здесь, чем выше организационный уровень, тем больше не соблюдается вышеуказанный принцип управления в упорядочивающей деятельности.

Изучение деятельности заказчиков показало, что получение неформализованной задачи (в силу ее неопределенности и невозможности контроля над ее выполнением) влечет за собой мало или вообще не влечет за собой никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях препятствием для увеличения доли заданий с формализованными задачами является неспособность руководителей переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

С точки зрения исполнителя неформализованная задача имеет обучающий характер (она требует, чтобы что-то было сделано), но с точки зрения исполнителя такие задачи носят необязательный характер, так как нет критериев для определения степени выполнения задачи. В этом случае исполнитель вольен определять продолжительность и объем работ. Исполнитель свободен в определении того, нужно ли вообще выполнить работу, и если да, то какова продолжительность ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая закономерность, которая заключается в том, что задача с четко очерченными контурами, определенными целями и определенными методами будет находиться в первую очередь в сознании исполнителя. Менее конкретная задача, хотя, возможно, и более важная, будет отодвинута на задний план.

Таким образом, формализованная инструкция, характеризующаяся конкретностью, имеет приоритет над неформализованной инструкцией, характеризующейся расплывчатостью, хотя последняя по своей сути более важна. Таким образом, руководители, которые четко формулируют свои инструкции, добиваются лучших результатов в управлении деятельностью, чем руководители, чьи инструкции являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что управленческая деятельность некоторых лиц характеризуется явным преобладанием формализованных, а не неформализованных инструкций.

Прежде чем принять решение, люди мысленно играют через различные варианты и думают, что это лучший способ найти лучший. Поэтому мне кажется полезным процитировать здесь некоторые практические советы, разработанные Е. Старобинским в его книге «Как управлять персоналом».

Не суетитесь. Каждое решение требует времени на обдумывание. Определите для себя время, необходимое для принятия решения, и проанализируйте вариант, который приходит на ум. Видишь плюсы и минусы. Эта последовательность развивает нашу способность принимать решения.

Выберите стратегию поведения. Это очень важно, когда речь идет о фундаментальных вопросах. Основные решения не должны искажать стратегию поведения и не должны противоречить отношению к жизни. В противном случае, стоит подумать о том, чтобы пересмотреть свои взгляды.

Подвергнуть ситуацию серьезному анализу. Это покажет справедливость намеченного решения. Для принятия решений этот шаг становится основополагающим.

Здравый смысл важен при принятии решения, это особенно важно при наличии множества альтернативных решений. Положитесь на логику, чтобы принять лучшее решение.

Подойдите к решению творчески. Если вы креативны, вы можете принять нетрадиционное решение. Если вы проявите инициативу и креативность, вы достигнете желаемых результатов.

Решения, которые вы принимаете, должны соответствовать политике компании. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без перерыва и радикальных изменений. Стратегия компании должна дать вам перспективу развития. Потенциальные проблемы должны быть предсказуемыми и не должны сбивать с толку руководство компании. Старайтесь решать неожиданные и незнакомые ситуации традиционным способом. Таким образом, создаются условия для лучшего планирования будущего компании.

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любого бизнеса. Поэтому очень важно, чтобы топ-менеджер контролировал и контролировал финансы и персонал.

Быстрое решение обычно вызвано конфликтными ситуациями. Здесь нельзя полагаться на эмоции. Эмоции — плохой советчик. Часто это так; если решение подождать, то проблема исчезает сама по себе. В таких случаях лучшим решением является не принятие решения.

Принятие решений не может быть успешным, если только один человек имеет право принимать решения. Желание решать и делать все самому ограничивает ваши возможности. Проблема решения проблем, выходящих за пределы ваших физических возможностей, кроется в делегировании полномочий.

Делегирование полномочий имеет несколько положительных факторов:

  1. делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения нестандартных задач, высвобождая время на решение важных и творческих задач.
  2. делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации персонала и способствует использованию его профессиональных знаний и опыта.
  3. делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют, что являются мастерами в своей области работы, что способствует раскрытию навыков, развитию инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Итак, делегация — это выстрел, который одним выстрелом убивает трех зайцев.

Развитие теории принятия решений

Современная наука управления возникла практически сразу после появления организаций в их современном понимании. Они отличаются от старого типа организации тем, что возглавляются руководителями высшего и среднего звена, а также наличием относительно широкого круга специалистов, которые также уполномочены принимать важные решения и «вести» компанию к достижению ее целей.

Деятельность Ф. У. Тейлора и возглавляемой им школы научного менеджмента считается предпосылкой появления современной теории управления. Их главным достижением является то, что впервые функции управления планированием, а также анализ различных моделей производственных ситуаций были непосредственно отделены от производства. Это означает, что принятие решений в конечном итоге стало самостоятельным актом управления с собственными принципами, инструментами и методами. Но сама наука управления как отдельное направление появилась в начале 20 века. 1940-е годы можно считать началом его интенсивного развития, когда мир стоял на пороге совершенно новых открытий, появились компании и крупномасштабное производство, в котором управленческая составляющая была одной из самых важных.

В 50-60-х годах 20 века система методов принятия управленческих решений была окончательно конкретизирована и получила широкое распространение. Принятие решений было пересмотрено и теперь считается одной из управленческих задач. Руководители, которые в то время очень активно обучались и сами принимали непосредственное участие в разработке образовательных методик, руководствовались изучением нескольких научных дисциплин, а именно:

  • Исследовательские сделки внутри компании;
  • Системный анализ организационной структуры;
  • Управление техническими системами.

На первом этапе развития теории принятия решений использовался описательный подход, который определял процесс принятия решений. В данном случае усилия ученых были направлены на описание процесса выбора одного из предложенных решений для определения оптимального варианта, защищенного от всех видов рисков. В результате исследования выяснилось, что большинство менеджеров работают интуитивно, демонстрируя непоследовательность и достаточную непоследовательность в своих действиях.

На втором этапе исследователи приступили к разработке нормативного подхода. Это стало решающим для нового этапа развития теории принятия решений. Но и здесь исследователи столкнулись с рядом трудностей и противоречий. Идеологизированные теории не нашли практического применения, потому что человек не мог достичь требуемой сверхрациональности.

Третья стадия развития теории представлена рецептивным подходом. Кстати, она оказалась более продуктивной, так как описывает процессы и модели поведения, которые, как правило, могут быть реализованы человеком со средним интеллектом, хотя для этого все же требуется определенная теоретическая подготовка и наличие некоторых практических навыков.

Материалы теоретиков и практиков по вопросам управленческой ориентации

Дискуссию отцов-основателей теории принятия решений следует начать с представителей административной школы (1920-1950 гг.), которая стремилась рационализировать работу отдельного сотрудника и направить все внимание на более высокий, оперативный уровень. Административная школа ассоциируется с именами таких ученых, как A. Файол, Л. Урвик, Дж. Муни, У. Ньюман и М. Вебер.

Например, к идее теории управления принадлежит Анри Файоль. Исследователь выделил шесть групп операций, которые проявляются в ведении производственной деятельности:

  • Техническое — производство, обработка, подготовка;
  • Коммерческий — покупка, бартер и продажа;
  • Финансовое — привлечение и последующее распоряжение средствами;
  • Страхование — страхование от рисков и убытков и защита имущества компании;
  • Бухгалтерский учет — расчет и бухгалтерский учет, ведение бухгалтерского учета и статистики о компании;
  • Администрация — организация и координация работы, контроль процессов и фондов.

Таким образом, Файоль впервые определил ключевые функции менеджмента, которые до сих пор очень актуальны, особенно в контексте ряда производственных процессов.

А М. Вебер описал организационную деятельность с точки зрения власти. Он посмотрел на структуру предприятий и выделил несколько видов властных отношений: рациональные, традиционные и харизматичные.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук начала функционировать в 1930-х годах. Эту школу часто называют неоклассической, потому что она возникла в то время, когда развивались такие научные области и дисциплины, как психология и социология. Представители школы человеческих отношений критикуют как школу научного менеджмента, так и административную школу за то, что они не уделяют достаточного внимания проблемам самого важного аспекта организации — людей. Классики подходят к проблемам человека с физиологической и механической стороны, не обращая внимания на эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. И это не менее важный фактор, влияющий на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются только как процесс достижения целей организации, а имеют собственное отношение к этим целям, что влияет на процесс их достижения. Создаваемые рабочие группы формируют свою собственную структуру и должны быть интегрированы в процесс достижения общих целей организации. В противном случае эта структура окажет негативное влияние на организацию.

В 50-х годах появилась школа делового администрирования (количественная школа). Представители школы попытались проанализировать объект управления с разных сторон, используя качественные и количественные методы. Были разработаны экономические, математические и логические модели, появились признаки оптимизации процессов, разработаны информационные модели, благодаря которым стало возможным моделировать поведение внутри группы и осуществлять поиск методов управления поведением.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Механистические организационные структуры
  2. Непрерывные функции менеджмента
  3. Теория ситуаций в менеджменте
  4. Контроль в процессе управления рисками
  5. Принципы инвестиционного менеджмента
  6. Оценка рисков, литература
  7. Планирование и организация продаж в страховании
  8. Объекты управления в системе управления качеством
  9. Внутренние риски в управлении организацией
  10. Функции и ценности организационной культуры