Влияние внешней среды на эффективность управления организацией - Теоретические аспекты внешней среды организации

Оглавление:

После перехода России к рыночной экономике условия начали формировать большое количество предприятий. И главной задачей этих организаций стало выживание в такой обстановке, которая наблюдается в нашей стране. Эта среда стала нестабильной и неопределенной. И сейчас, чтобы выжить, организациям необходимо уделять внимание и учитывать все факторы внешней среды, которые влияют на эффективное развитие организации, качественное развитие и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. Она основана на экономических, научных, технических, политических, социальных или этических предположениях. Организация должна быть структурирована таким образом, чтобы хорошо функционировать. Она должна обеспечить, чтобы каждый из ее членов вносил свой вклад в общую работу и чтобы сотрудникам оказывалась эффективная поддержка в достижении поставленных целей. В этом смысле эффективная организация не может быть статичной. Она должна своевременно отслеживать и оценивать все изменения во внешней среде и выбирать оптимальный ответ для достижения своих целей. Он должен эффективно реагировать на воздействие внешней среды.

В российских условиях значение этого требования возрастает во много раз. Это связано, во-первых, с усложнением системных отношений среды, в которой действуют органы государственного управления, усилением взаимозависимости различных сфер общественной жизни — экономической, политической, идеологической и структур, особенно гражданского общества. Из этого следует, что современные лидеры системы государственного управления должны иметь широкий спектр методов анализа внешней среды. Во-вторых, специфика проблем, текущих и перспективных (стратегических) целей современного российского общества. Они включают в себя развитие демократии, социальной активности, повышение эффективности управления социальными процессами, реформирование различных аспектов общественной жизни и многие другие актуальные проблемы развития российской государственности современных методов принятия решений, планирования, реализации принятых решений и контроля всех этапов этого процесса.

Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается за счет использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Образ внешней среды в сознании менеджера определяется его прошлым опытом, образованием, функциональными задачами и местом в структуре организации, которую он занимает. Прошлый опыт заставляет менеджера воспринимать в своей личной практике в первую очередь изменения в окружающей среде, которые когда-то приводили к значительным последствиям — успехам или неудачам. Функциональные обязанности или объем работы руководителя требуют от него уделять больше внимания определенной группе факторов в ущерб другим.

Теоретические аспекты внешней среды организации

Внешняя среда — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), которые активно влияют на позицию и перспективы компании, эффективность ее субъектов управления. Внешнее окружение включает в себя все макроокружение и часть микроокружения. В то же время организация, в свою очередь, должна отдать результаты своей деятельности внешней среде в качестве компенсации за нее. Таким образом, организация находится в постоянном обмене с внешней средой. Как только связь с ней прервется, организация погибнет. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает существование, жизнеспособность, внутренний потенциал организации на должном уровне, а также ее устойчивость, то есть способность устранять возникающие отклонения и достигать своих целей после деструктивного воздействия на них.

Компания должна сначала получить необходимое оптимальное количество качественной информации из внешней среды. Желание не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации несет в себе риск неполного учета важных показателей развития, что в свою очередь ограничивает возможность своевременного решения проблем в области организационной политики. Избыток информации увеличивает стоимость получения информации и затрудняет ее обработку.

Вся внешняя управленческая среда характеризуется сложностью, возрастающей сложностью, мобильностью, неопределенностью, растущей взаимосвязанностью факторов, которые вряд ли могут быть полностью учтены. Более того, не все факторы внешней среды одинаково влияют на результаты деятельности организации.

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешней среды, имеющие непосредственное отношение к функционированию организации. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первый состоит из факторов общей внешней среды (макроокружения) организаций, которые не имеют прямого отношения к конкретной организации. Влияние этих факторов более или менее одинаково для многих организаций. Самые важные из этих факторов:

Состояние экономики государства;
социально-культурные факторы;
Правовая система;
Денежная политика;
современное состояние и развитие технологий;
Мировой рынок и т.д.

Вторая группа включает в себя факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно с ними связаны, взаимодействуют с ними. Это:

Потребитель;
Конкуренты;
Поставщики;
Деловой партнер;
Органы государственной регуляторной системы;
Источники «насильственного давления» на организации;
Профсоюзы и т.д.

Влияние экологических факторов на деятельность организаций очень сложно, неоднозначно и изменчиво. Более того, эти факторы тесно взаимосвязаны, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

Взаимосвязь экологических факторов — это степень, в которой изменение одного фактора влияет на другие факторы. Известно, что изменение одной внутренней переменной может повлиять на другие переменные, а изменение одного фактора окружающей среды может привести к изменению других.

В качестве примера взаимосвязи внешних факторов окружающей среды можно привести сокращение предложения нефти в 1970-х годах, которое привело к росту цен на нефтепродукты. Это, в свою очередь, привело к росту цен практически на все виды продукции и, в конечном итоге, к глобальному кризису рыночно-ориентированных экономик (включая США, Японию, Западную Европу и другие страны).

Сложность внешней среды означает количество факторов, на которые организация должна реагировать, и степень изменчивости каждого из рассматриваемых факторов.

Экологическая мобильность описывает скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Многие исследования показывают, что окружающая среда современных организаций меняется все быстрее и быстрее. Есть организации, где эта тенденция особенно выражена (например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности). В биотехнологиях, информационных технологиях и других отраслях происходят быстрые изменения. Даже внутри организации внешняя среда может быть более изменчивой для одних отделов и менее изменчивой для других. В этих обстоятельствах организация и ее подразделения должны полагаться на более разнообразную информацию для принятия эффективных решений о своих внутренних переменных.

Неопределенность внешней среды характеризуется объемом информации, которую организация или конкретный человек имеет об определенном факторе, и степенью уверенности в достоверности этой информации.

Таким образом, функционирование и развитие любой организации происходит во внешней среде. Любое действие организации возможно только в том случае, если окружающая среда допускает его реализацию. Состояние и деятельность организации в любой момент времени является результатом влияния внешней среды. В настоящее время менеджерам приходится учитывать влияние факторов вне организации, потому что организация как открытая система зависит от внешнего мира в плане снабжения ресурсами, энергией, персоналом, потребителями. Менеджер должен уметь определять важные факторы среды, влияющие на его организацию, и выбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к окружающей среде, чтобы выжить и сохранить свою эффективность.

Важные факторы, влияющие на организацию

Факторы, влияющие на организацию, делятся на два типа:

прямое воздействие;
косвенные эффекты.

Прямые факторы воздействия.

Поставщики. Эта группа оказывает непосредственное влияние на деятельность любой организации. С точки зрения системного подхода организация представляет собой механизм преобразования вводимых ресурсов в выходные. Основными видами вводимых ресурсов организации являются вводимые ресурсы всех видов для обеспечения производства (операционной деятельности). Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих указанные ресурсы из внешней среды для обеспечения деятельности организации, является одним из ярких примеров прямого влияния среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности организаций, обеспечивающих организацию различными сырьевыми, энергетическими и информационными ресурсами и т.д., от которых зависит эффективность работы организации, стоимость и качество производимой организацией продукции. Поставщики материалов и компонентов, если они обладают большой конкурентоспособностью, могут сделать организацию очень зависимой от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно тщательно изучить их деятельность и потенциал, чтобы выстроить с ними такие отношения, которые обеспечат максимальную прочность организации в ее взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от степени специализации поставщика, ценности для поставщика переключения клиентов, степени специализации покупателя в получении определенных ресурсов, концентрации поставщика в работе с определенными клиентами, а также от важности продаж для поставщика.

Трудовые ресурсы. Что касается рабочей силы, то высокий уровень конкуренции на рынке в ряде отраслей заставляет искать пути снижения стоимости привлечения высококвалифицированной рабочей силы в странах, где она дешевле. Примером может служить привлечение специалистов из стран СНГ для работы в странах с развитой экономикой в области информационных технологий и производства программного обеспечения. В целом, в области человеческих ресурсов два фактора ценятся выше, чем другие: привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и обучение способных менеджеров в компании.

Законы и институты государственного регулирования. Трудовое законодательство оказывает непосредственное влияние на деятельность компании и должно учитываться в руководстве. Многие законы и органы власти также оказывают влияние на организацию. Налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорт, импорт), таможенное регулирование являются наиболее влиятельными. Состояние законодательства в целом характеризуется его сложностью, мобильностью, а в некоторых случаях и неопределенностью. Это особенно актуально в условиях переходной экономики. Одновременно государственные органы обеспечивают исполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов, Министерство внешних экономических связей, Таможенный комитет, Национальный банк и т.д.), а также выдают свои требования с силой закона (лицензии, мониторинг качества продукции и лекарственных средств, охрана труда, экология и т.д.).

Потребители. Картина потребителя может быть создана по следующим характеристикам: географическое положение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, предпочтения, привычки и т.д.); отношение потребителя к продукту (почему он покупает этот продукт, является ли он сам потребителем продукта, как он оценивает продукт и т.д.).

Изучая потребителя, фирма также осознает для себя, насколько сильна ее переговорная сила по отношению к нему. Например, если потребитель имеет ограниченную возможность выбрать продавца нужного ему товара, его переговорная сила намного меньше. В противном случае продавец должен попытаться заменить этого потребителя на другого, у которого меньше свободы выбора продавца. Торговоспособность потребителя также зависит от того, насколько для него важно качество покупаемого им продукта. Существует ряд факторов, определяющих переговорную силу потребителя, которые необходимо раскрыть и изучить в ходе анализа. К ним относятся: отношение степени зависимости покупателя от продавца к степени зависимости продавца от потребителя; объем покупок, сделанных покупателем; уровень информированности потребителя; наличие продуктов-заменителей; ценовая чувствительность потребителей в зависимости от общей стоимости их покупок, их ориентации на определенную марку, наличия определенных требований к качеству продукции, уровня их доходов.

А также другие факторы, которые непосредственно влияют на деятельность компании.

К факторам микроокружения компании относятся: прямые конкуренты компании за товары, которые она производит; все конкуренты поставщиков («вход»); маркетинговые посредники компании за «вход» и «выход» из системы; контактные лица (общество потребителей, регулирующие органы, профсоюзы и т.д.).

Из этого следует, что чем выше конкуренция на «входе» и «выходе» системы, тем выше конкурентоспособность товаров, производимых фирмой. Представлена упрощенная схема влияния прямых факторов влияния на ее функцию

Рассмотрение конкурентов, с которыми организация должна конкурировать за клиентов и за ресурсы, которые она черпает из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на этой основе выстроить свою стратегию конкуренции.

Субъекты конкурентной среды

Субъектами конкурентной среды являются также компании, которые могут выйти на рынок или произвести продукт-заменитель. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукции и поставщики, что, имея возможность вести переговоры, может существенно ослабить позиции организации. Важно учитывать эти характеристики и заранее создавать барьеры для входа потенциальных конкурентов (глубокая специализация на производстве продукции, низкие затраты за счет экономии на масштабе, контроль над каналами сбыта, использование местных характеристик, обеспечивающих конкурентные преимущества). Производители заменителей продукции имеют очень большую конкурентную силу. Особенность рыночной трансформации в случае продукта-заменителя заключается в том, что когда старый продукт вытесняется, его уже очень трудно вернуть на рынок. Поэтому для того, чтобы справиться с вызовом фирм, предлагающих продукцию-заменитель, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода на новый вид продукции.

Конкуренты организации являются внешним фактором, влияние которого нельзя подвергать сомнению. Если потребности потребителей не удовлетворяются так же, как и конкурентов, то для компании невозможно оставаться на рынке в течение длительного времени. Во многих случаях конкуренты определяют, какую услугу можно продать и по какой цене. Они также могут конкурировать за труд, материалы, капитал (инвестиции) и право на использование определенных технических инноваций. Конкурентами являются не только компании, предлагающие один и тот же продукт, но и компании с разными торговыми марками, а также компании, производящие заменители.

Влияние и рост профсоюзов в настоящее время вынуждает крупные компании вести с ними переговоры и рассматривать рабочую силу как сложную переменную организацию. Отечественным компаниям также придется решать эту проблему, но, возможно, чуть позже.

Следующей группой факторов являются факторы прямого воздействия, которые обычно соотносятся с теми компонентами внешней среды, которые непосредственно влияют на компанию и способствуют повышению рентабельности и эффективности организации в процессе функциональной деятельности.

Среда косвенного воздействия обычно более сложна, чем среда прямого воздействия. При прогнозировании воздействия на организацию руководство, как правило, не имеет достоверной информации о направлении и абсолютных значениях экологических факторов (курс доллара, законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, процентные ставки и т.д.), поэтому при принятии стратегических решений для организации часто приходится полагаться только на свою интуицию. Следует отметить, что организация не может напрямую влиять на изменение факторов косвенного влияния, таких как — технология (в широком смысле — как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международная среда.

Окружающая среда косвенного воздействия оказывает влияние на организацию через следующую группу факторов.

Технология (современное состояние с учетом достижений научно-технического прогресса). Глядя на факторный анализ технологии, можно увидеть, что это одновременно и фактор внутренней переменной организации, и фактор внешней среды с косвенным влиянием.

Технологические нововведения, связанные с результатами технологических инноваций, влияют на эффективность производства и, соответственно, ценовую и качественную конкурентоспособность выпускаемой продукции, темпы ее устаревания (в том числе за счет сокращения жизненного цикла выпускаемой продукции).

В последние десятилетия темпы технологических изменений возросли. Эта тенденция продолжается, так как сегодня на планете больше ученых, чем в прошлом. Очевидно, что наукоемкие организации должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать инновации. Чтобы оставаться конкурентоспособными, все организации должны творчески переосмыслить появление новых технологий, от которых зависит их эффективность.

Состояние экономики. Состояние экономики страны является важным фактором в деятельности организации. Это может включать как негативное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность отдельных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как изменения в состоянии экономики повлияют на деятельность организации. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей приобретать определенные товары и услуги. Следует также учитывать, что состояние экономики страны может оказывать существенное влияние на способность привлекать капитал для нужд организации. Важно учитывать, что одни и те же конкретные изменения в экономике могут иметь положительные последствия для одних организаций и отрицательные — для других. Если организация работает в разных странах, колебания валютных курсов могут серьезно повлиять на ее финансовое положение.

Социально-культурные и политические факторы. Социально-культурные факторы также влияют на продукты или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Социальные факторы также влияют на то, как организация ведет свой бизнес. Восприятие потребителями качества обслуживания определяет повседневную практику работы розничных магазинов и ресторанов.

Примеры социально-культурного воздействия на деловую практику.

Во многих странах до сих пор существует стереотип о том, что женщины подвергаются дискриминации при приеме на работу; при продвижении по службе — что женщины не склонны к риску и некомпетентны в управлении; в одежде и обуви многие компании пользуются амбициями определенных слоев населения, которые готовы платить больше за продукцию авторитетных компаний — они чувствуют, что это способствует увеличению их веса в обществе; восприятие населением в целом «культурного сервиса» влияет на работу магазинов, кафе, ресторанов. Для успешного функционирования организации должны уметь предвосхищать изменения общественных ожиданий и обслуживать своих клиентов более эффективно, чем их конкуренты.

Политические факторы — отношение администрации, законодательной власти и судов к бизнесу. Настроения влияют на действия правительства, такие как налогообложение прибыли корпораций, введение налоговых льгот или преференциальных торговых тарифов, обязательная сертификация, тенденции в соотношении цен и заработной платы, и многое другое.

Определенные аспекты политической обстановки имеют особое значение для организаций. Еще одним элементом политической среды, который влияет на многие фирмы, являются группы с особыми интересами или лоббисты. Примерами таких групп являются военно-промышленный комплекс, крупные корпорации, малый бизнес и многие другие.

Отношения с органами местного самоуправления. При управлении экономикой административные органы обязаны учитывать в качестве основного фактора склонности населения, его предпочтения в отношении расположения и развития отдельных отраслей. Соглашение по этому вопросу вызывает дополнительные (автоматические) стимуляторы развития производительных сил территории и улучшения ее управляемости.

Таким образом, косвенные факторы влияния проявляются через «переход» от косвенных к прямым факторам влияния или в виде «цепочки» причинно-следственных связей, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности компании в виде прибыли, формирования имиджа и количества последователей продуктов и услуг компании (функции привлечения).

Методы анализа внешней среды организации

Анализ внешней среды — это оценка состояния и перспектив развития основных, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: промышленности, рынков, поставщиков и ряда глобальных экологических факторов, на которые организация не может оказывать прямого влияния.

После проведения анализа внешней среды и получения данных о факторах, представляющих риски или открывающихся возможностях, руководство должно оценить, обладает ли компания внутренними сильными сторонами для использования возможностей, и какие внутренние слабые стороны могут усложнить будущие вызовы, связанные с внешними угрозами.

Существует множество методов анализа внешней среды организации, давайте рассмотрим некоторые из них.

Для получения четкой оценки сильных сторон и рыночной ситуации компании проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, исходящих из непосредственного окружения (внешней среды).

Сильные стороны — сильные стороны организации.

Слабые места — это слабые места в организации.

Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества для организации на рынке.

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут ухудшить положение организации на рынке.

Анализ требует:

Определить основное направление развития компании (ее миссию)
Взвесьте силы и оцените ситуацию на рынке, чтобы увидеть, лучше ли и как двигаться в указанном направлении (SWOT-анализ);
постановка целей для компании с учетом ее реальных возможностей (определение стратегических целей компании)

SWOT-анализ сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка должны быть введены в соответствующие ячейки матрицы.

Сильные стороны компании — это то, в чем она преуспевает, или особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сильные стороны могут состоять из имеющегося опыта, доступа к уникальным ресурсам, наличия передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированного персонала, высокого качества продукции, узнаваемости бренда и т.д.

Слабыми сторонами компании является отсутствие чего-то важного для функционирования компании или чего-то, что еще не является успешным по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в невыгодное положение. Примерами слабых мест являются слишком узкий ассортимент производимой продукции, слабая репутация компании на рынке, недостаток финансовых ресурсов, низкий уровень сервиса и т.д.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать, чтобы получить преимущество. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение положения конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства, рост доходов населения и т.д.. Следует отметить, что возможности с точки зрения SWOT-анализа — это не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые могут быть использованы.

Рыночные угрозы — события, возникновение которых может негативно повлиять на компанию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов потребителей, снижение рождаемости и т.д.

Шаг 1: Определение сильных и слабых сторон компании.

Необходимо выявить сильные и слабые стороны компании:

создать список параметров, по которым оценивается компания;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что — слабостью компании;
Из всего списка выберите ключевые сильные и слабые стороны компании и запишите их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2: Определение рыночных возможностей и угроз

Вторым этапом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот шаг позволяет оценить ситуацию за пределами компании — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон компании:

Составление списка параметров для оценки ситуации на рынке;
Определение возможностей и угроз для компании по каждому параметру;
Выбор наиболее важных возможностей и угроз из всего списка и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3: Сопоставьте сильные и слабые стороны компании с возможностями рынка и угрозами.

Сравнивая сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами, можно ответить на следующие вопросы о будущем развитии бизнеса:

Как мы можем воспользоваться возможностями, используя сильные стороны компании?
Каковы слабые стороны компании, которые могут стать помехой?
Какие сильные стороны можно использовать для нейтрализации существующих угроз?
Каких угроз, усугубляемых слабостями компании, стоит опасаться больше всего?

СНВ — анализ.

Анализ SNW представляет собой расширенный SWOT-анализ:

Сила,
Нейтральный,
Уязвимость.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW, в анализе также предлагается среднерыночное (N) состояние. Основная причина добавления нейтралитета заключается в том, что «часто бывает достаточно выиграть соревнование, если эта конкретная организация находится в N для всех, кроме одного, своих конкурентов, а в S — только на одной ключевой позиции».

PEST — Анализ.

Анализ PEST является инструментом для идентификации:

политический (Политика),
экономический (Экономика),
Социальное (общество),
технологические (технологические) аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет окружающую среду предприятия и приобретение ключевых ресурсов для его функционирования. Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием функционирования фирмы. Не менее важны и потребительские предпочтения, которые определяются социальной составляющей PEST-анализа. Конечным фактором является технологическая составляющая. Целью исследования является выявление тенденций технологического развития, которые зачастую являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новой продукции.

Основные определения PEST-анализа:

«Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен быть достаточно систематическим, поскольку все они тесно и комплексно взаимосвязаны».
Вы не можете полагаться только на эти компоненты внешней среды, потому что реальная жизнь намного шире и разнообразнее.
Анализ PEST не является одинаковым для всех организаций, поскольку каждая организация имеет свой специфический набор ключевых факторов.

Организационные и экономические характеристики организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ирклиевский коопторг» общества с ограниченной ответственностью «Выселковское районное общество Краснодарского края», именуемое в дальнейшем «Общество», является хозяйственным обществом, созданным в результате преобразования Ирклиевского участка общества с ограниченной ответственностью «Выселковское районное общество», Общество является правопреемником по всем правам и обязанностям.

Эта компания существует с июня 1999 года и находится по адресу: Российская Федерация, Краснодарский край, г. Высотки, ул. Ленина, 59 Основатель компании — Высотковское районное потребительское общество (Высотковское районное потребительское общество). Представительства «учредителя»: Российская Федерация, Краснодарский край, г. Краснодарский край, 353130, ул.

Организационно-правовая форма и ее краткое описание — потребительская кооперация.

ООО «Ирклиевский кооператив» в марте 2002 года создал свою первую дочернюю торговую компанию — продуктовый магазин, бизнес которого заключается в продаже продуктов питания.

В своей деятельности общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Законом Российской Федерации «О сотрудничестве с потребителями (потребительскими обществами и объединениями) в Российской Федерации», Уставом учредителя, решениями Собрания Ассоциации Выселковского района, решениями Совета Ассоциации Выселковского района и настоящим Уставом.

Согласно уставу торговой компании, целью ООО «Ирклиевский коопторг» является получение прибыли. Компания занимается следующими видами финансово-хозяйственной деятельности:

Покупка и продажа продуктов питания через арендованную торговую сеть;
Создание сети магазинов для оптовой, розничной и другой торговли данными товарами;
Маркетинговая, торговая, посредническая деятельность, включая внешнюю торговлю;
Продажа товаров народного потребления.

Активы общества с ограниченной ответственностью формируются за счет взносов партнеров (минимальный размер учредительного взноса составляет не менее 8 349 рублей), заработанных доходов и иных источников права и принадлежат партнерам в соответствии с законом общей собственности.

Высшим органом ООО «Ирклиевский коопторг» является общее собрание акционеров. В его компетенцию входят вопросы определения основных направлений хозяйственной деятельности, рассмотрения и утверждения смет, отчетов и бухгалтерских балансов, избрания и освобождения от должности исполнительного органа и ревизионной комиссии, определения условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определения порядка покрытия убытков и др.

Управляющий директор отвечает за все вопросы, связанные с решением проблем и текущей деятельностью торговой компании и установлением ее перспектив.

Директором является исполнительный орган ООО «Ирклиевский копторг». В его компетенцию входит разработка и реализация целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и управление текущей деятельностью компании, распоряжение имуществом, прием на работу и увольнение сотрудников.

Бухгалтерия несет ответственность за расчет производственных затрат, калькуляцию себестоимости и процессы бухгалтерского учета на предприятии. Коммерческий отдел занимается вопросами, связанными с работой с поставщиками и клиентами.

Таким образом, структура устройства управления имеет линейно-функциональный тип. Положительными сторонами этой структуры являются экономия затрат и содействие интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом ООО «Ирклиевский коопторг».

Перспективы развития компании с учетом влияния внешних факторов окружающей среды

На сегодняшний день процесс определения перспектив развития предприятия, учитывая влияние внешних факторов окружающей среды, необходимо проводить с помощью анализа, который является предметом деятельности ООО «Ирклиевский кооператив» и его дочерней торговой компании — магазина пищевых «продуктов». Предметом исследования являются внутренние и внешние механизмы регуляторных факторов повышения эффективности деятельности ООО «Ирклиевский коопторг».

Совокупность перечисленных выше факторов и оценка их влияния на хозяйственную деятельность совершенно разные, поэтому в процессе управления компания сама определяет, какие факторы и в какой степени могут повлиять на результаты ее деятельности в настоящем и будущем. Выводы, сделанные по результатам проведенных исследований или текущих событий, сопровождаются разработкой конкретных средств и методов принятия соответствующих управленческих решений.

В первую очередь, на деятельность ООО «Ирклиевский кооператив» существенное влияние оказывают конкуренты. Влияние конкурентов обусловлено географическим расположением компании ООО «Ирклиевский копторг», которая находится в самом центре района. Она окружена рядом прямых внутриотраслевых конкурентов, которые производят схожую продукцию и продают ее на одном рынке. Конкурентоспособность этих организаций выражается в анализе сравнения цен по номенклатуре продукции конкурентов, который показывает следующие аргументы ООО «Ирклиевский коопторг» не является лидером по ценам, и многие конкуренты устанавливают цены ниже уровня, что, конечно же, не может не влиять на уровень спроса. Такой результат обусловлен высокой себестоимостью продукции по сравнению с конкурентами, так как нам приходится привозить много сырья, а не производить. Ситуация ценовой конкуренции позволяет ООО «Ирклиевский кооператор» немного отставать и превосходить конкурентов по некоторым продуктам. Например, в связи с тем, что высокий спрос на продукцию выравнивает ценовые преимущества и ассортимент продукции ООО «Ирклиевский коопторг» выше, чем у конкурентов. Поэтому эти организации не удовлетворяют потребности своей территории, и ООО «Ирклиевский коопторг» успешно работает в этом направлении, поставляя до 10% производимой продукции. Благоприятная рыночная конъюнктура позволяет как замещать, так и размножать товары, что позволяет снизить себестоимость продукции в ущерб ей, при этом спрос остается высоким.

Для борьбы с конкуренцией была реализована маркетинговая стратегия роста ООО «Ирклиевский коопторг». Данная стратегия роста была основана на анализе возможностей, которые ООО «Ирклиевский коопторг» может использовать при текущих объемах деятельности (возможности интенсивного роста). Для этого рекомендуется использовать матрицу «продукт-рынок».

В этой матрице показаны три основных вида возможностей интенсивного роста: глубокое проникновение на рынок (стремление фирмы увеличить продажи существующих товаров на существующих рынках за счет агрессивного маркетинга), расширение рынка (попытки фирмы увеличить продажи за счет внедрения существующих товаров на новые рынки), совершенствование продукции (попытки фирмы увеличить продажи за счет создания новых или усовершенствованных товаров на существующих рынках).

Среди предлагаемых ООО «Ирклиевский копторг» стратегий выбирает — продвижение продукта. Основным методом продвижения товаров (продукции) является реклама. Основной целью рекламной политики является увеличение продаж продукции ООО «Ирклиевский коопторг» на рынке. Реклама в печатных СМИ даст покупателям достаточно широкое представление о продукции ООО «Ирклиевский коопторг». Рекламные материалы должны убедить потребителя, что ООО «Ирклиевский коопторг» продает продукцию в интересах покупателя, а продукт является решением его проблем.

Рекламный материал должен отражать конкурентные преимущества ООО «Ирклиевский коопторг»: эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, популярную торговую марку, качество реализуемой продукции.

Вторая группа внешних факторов, влияющих на развитие компании, — это потребители. Это физические лица, домашние хозяйства, а также коммерческие потребители (компании), которые используют товары и услуги компании-производителя для удовлетворения своих потребностей.

Анализ клиентов как часть непосредственного окружения организации в первую очередь направлен на профилирование тех, кто покупает продаваемый организацией продукт. Изучение клиентов позволяет лучше понять, какой продукт является наиболее приемлемым, какой объем продаж компания может ожидать и в какой степени клиенты привязаны к продукту, сколько потенциальных клиентов может быть расширено, что продукт ожидает в будущем и многое другое.

ООО «Ирклиевский коопторг» определило ряд факторов, определяющих переговорную позицию покупателя, к таким факторам относятся:

соотнесение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем покупок, сделанных покупателем:
Информированность клиентов;
Наличие заменяемых продуктов;
расходы, понесенные покупателем при переходе на другого продавца;
Чувствительность покупателей к цене в зависимости от общей стоимости покупки, их концентрации на определенной марке, наличия определенных требований к качеству продукции, их прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решения о покупке.

Таким образом, все многообразие внешних факторов отражается на потребителе и через них эффективно воздействует на организацию, ее цели и стратегию. Гипотетически, влияние каждого потребителя оказывает сильное влияние на деятельность компании, так как именно потребитель голосует «своими деньгами» за товары или услуги компании. ООО «Ирклиевский коопторг» фокусирует свою маркетинговую стратегию на больших группах потребителей, от которых она зависит больше всего. Также большое значение имеют различные потребительские ассоциации и профсоюзы, которые влияют не только на спрос, но и на имидж компании.

Методика путей совершенствования и повышения эффективности деятельности ООО «Ирклиевский коопторг» с учетом внешних факторов окружающей среды.

Для того чтобы предлагать инновации, направленные на повышение эффективности, необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время ни одна компания, успешно работающая на рынке, не игнорирует влияние внешней среды. Таким образом, сегодня руководители различного ранга в целом осознают важность внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие своих предприятий. Основное внимание уделяется факторам микроокружения организаций, которые оказывают непосредственное влияние.

В целом можно констатировать, что в ООО «Ирклиевский кооператив» руководители предприятия и структурных подразделений осведомлены о событиях и изменениях во внешней среде, так как в своей повседневной деятельности они постоянно ощущают свое влияние и получают информацию о нем из различных источников.

Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений, поэтому руководители не всегда обладают достаточной информацией об экологических факторах, не всегда надежны или не доходят до них вовремя.

По вышеуказанным причинам, для повышения эффективности анализа внешней среды в ООО «Ирклиевский коопторг» необходимо использовать следующий комплекс исследований данной проблемы, используя логическую последовательность этапов и процедур.

На первом этапе необходимо определить стратегическую цель анализа, которая должна заключаться в регулярном и своевременном обеспечении руководителей предприятия и структурных подразделений различной информацией о внешней среде при принятии управленческих решений.

Затем должна быть разработана исследовательская программа, определяющая необходимую информацию, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования внешних факторов окружающей среды.

Следующим этапом должен стать поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При сборе внешней информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Интернет.

После сбора информации она должна быть соответствующим образом обработана: сначала проверена на надежность и постоянство, затем систематизирована в соответствии с индивидуальными факторами окружающей среды, чтобы ее можно было удобно оценивать и хранить.

Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных о потребителях, поставщиках, конкурентах и макроокружающей среде в целом. Они должны быть структурированы таким образом, чтобы можно было предоставлять различным пользователям информацию о внешней среде на том уровне детализации, который им необходим. Все базы данных должны быть взаимосвязаны и обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что единственным правильным способом поведения современной компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к анализу внешней среды. Это требует разработки и проведения комплексного анализа, учитывающего специфику отдельных компаний и подкрепленного соответствующими кадровыми, финансовыми и техническими ресурсами. Только в этих условиях можно рассчитывать на эффективность стратегических и операционных управленческих решений.

Внешняя среда сегодня важна для всех без исключения организаций. Чтобы выжить и развиваться в чрезвычайно динамичной и неопределенной среде (а это общая черта современной среды отечественных промышленных предприятий), организации должны приспосабливаться к изменениям и активно формировать свое будущее. Поэтому стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации, играет решающую роль в рыночных условиях.

Сегодня можно сказать, что управление компанией определяется двумя факторами:

характеристика производственного процесса;
природу внешней среды.

Нынешняя тенденция заключается в возрастающем значении второго фактора, который становится все более и более важным. Поэтому анализ внешней среды является очень важным для разработки корпоративной стратегии и очень сложным процессом. Это требует тщательного отслеживания процессов, их надлежащей оценки и увязки факторов с сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами во внешней среде. Очевидно, что организация не может существовать без знания окружающей среды. Однако он не плавает в своей среде, как лодка без руля, вёсел и парусов. Организация изучает окружающую среду для успешного достижения своих целей и разрабатывает стратегию взаимодействия, позволяющую ей жить вместе как можно комфортнее. В этом случае уместно процитировать знаменитого Democritus: «Глубокие воды полезны во многих отношениях, но, с другой стороны, они также вредны, потому что есть опасность утопления в нем». В то же время было найдено средство — научиться плавать».

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проецировать систему контроля над жизненно важными внешними процессами и ресурсами; проводить мероприятия по уменьшению рисков, причины которых являются внешними по отношению к фирменным воздействиям; воздействовать на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Концепция внешней среды организации

Влияние внешней среды на эффективность управления организацией — это влияние, которое внешние экологические факторы (как на микро-, так и на макроуровне) оказывают на результаты реализации управленческих мероприятий в компании.

Ни одна организация не может функционировать изолированно от своей внешней среды:

Из внешней среды поступают ресурсы, обеспечивающие функционирование и поддержание деятельности организации,
Внешняя среда получает результаты деятельности организации (например, продукты и услуги).

Среда любой организации может быть разделена на два основных элемента:

Внешняя среда,
Внутренняя среда.

Внутренняя среда может непосредственно влиять и изменяться организацией. Внешняя среда формирует условие и факторы, которые влияют на саму организацию, требуют учета, адаптации к ним. Другими словами, внешняя среда обусловлена внешними факторами.

Внешняя среда состоит из:

Бизнес-единицы,
Национальные и международные учреждения,
Экономическая, политическая, социальная, техническая, экологическая и правовая база,
Другие условия и факторы, которые существуют в окружающей среде компании и влияют на различные сферы ее деятельности.

С точки зрения организации внешняя среда является объективной. Это означает, что она существует независимо и должна учитываться в деятельности. Эффективность и результативность деятельности компании зависит от того, насколько хорошо менеджмент организации учитывает аспекты внешней среды.

Внешняя среда — это совокупность условий и факторов, которые происходят в окружающей среде, не зависят от действий конкретной организации, но оказывают (или могут оказывать) влияние на ее деятельность (и, следовательно, требуют управленческих решений от руководства организации).

Конкретный набор факторов и степень их влияния зависят от специфики деятельности компании. Как правило, руководство компании самостоятельно решает, какой из факторов наиболее сильно влияет на результаты деятельности — как в данный момент, так и в будущем. Проведенные исследования сопровождаются разработкой конкретных методов и средств принятия решений в области управления.

При анализе внешняя среда обычно делится на два сегмента:

Микроокружение (среда прямого воздействия),
Макросреда (среда с косвенными эффектами).

Второе название среды прямого воздействия — прямая бизнес-среда. Эта среда включает в себя организации, которые непосредственно влияют на деятельность данной организации. В том числе:

Конкурент,
Потребители (покупатели, заказчики),
Поставщики,
Правительственные учреждения,
Нормативно-правовые действия в той части, которая непосредственно определяет функционирование компании.

Более общая внешняя среда — косвенные факторы окружающей среды — не оказывает такого сильного и видимого влияния на организацию, как микро-факторы окружающей среды. Однако менеджеры также должны обращать на них внимание. Однако макросреда является более сложной, обширной и многослойной, чем микроокружение. Макросреда представляет собой общий фон существования организации во внешней среде. Факторы косвенного влияния обычно делятся на следующие группы:

Экономично,
Политический,
Социальный,
Технический (технологический),
Окружающая среда,
Юридический (законодательный).

Внешняя среда нестабильна, что означает постоянные волнения для компаний. Поэтому анализ должен быть непрерывным. То, что было актуально год назад, может стать неактуальным или превратиться в противоположное.

Обычно менеджмент компании старается учитывать только те факторы внешней среды, которые существенно влияют на эффективность функционирования доверенной компании в данный момент. Однако эффективность принятия решений определяется широким охватом информации о состоянии внешней среды и влиянии различных ее факторов. Факторы и качества внешней среды характеризуются разнообразием, что позволяет классифицировать их по различным критериям. В целом, внешняя среда характеризуется следующими особенностями:

Взаимосвязь между факторами,
Мобильность,
Сложность,
Неопределённость.

Взаимосвязь между факторами внешней среды указывает на то, что изменения в одном факторе оказывают влияние на другие факторы. Подобные процессы типичны для внутренней среды организации.

Сложность внешней среды характеризуется количеством факторов, которые организация должна учитывать, и степенью изменчивости каждого из них. Например, если компания сталкивается только с несколькими поставщиками и технология в ее области деятельности меняется медленно, то можно сказать, что внешняя среда компании проще, чем у другой компании, которая находится под давлением влиятельных заинтересованных сторон и многочисленных конкурентов, а технология развивается стремительными темпами.

Маневренность внешней среды определяется скоростью, с которой изменяется окружающая среда компании. Глобальная тенденция заключается в увеличении скорости изменений. Однако в разных областях и для разных организаций мобильность внешней среды все еще отличается. Например, телекоммуникации, разработка программного обеспечения, биотехнологии, фармацевтика и т.д. переживают наиболее заметные изменения в технологии и жесткую конкуренцию за нее. В кондитерской или мебельной промышленности изменения происходят не так быстро.

Неопределенность внешней среды определяется объемом информации, доступной организации (или частному лицу) о конкретных факторах и степенью достоверности этой информации. Когда информация является скудной или ее точность сомнительна, окружающая среда характеризуется большей неопределенностью, чем когда имеется очень точная информация. Чем больше неопределенность внешней среды, тем труднее руководству принимать решения и рассчитывать их результаты и последствия.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: