Внедрение организационных изменений - Организационные изменения и их предпосылки

Оглавление:

Организация — это сложный организм. Она переплетает и сосуществует с интересами отдельных лиц и групп, стимулами и ограничениями, жесткими технологиями и инновациями, безусловной дисциплиной и свободным творчеством, нормативными руководящими принципами и неформальными инициативами. Организации имеют свой собственный имидж, культуру, традиции и репутацию. Они растут уверенно, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда больше не нужны.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать технологическое совершенство, организации должны осуществлять изменения чаще и зачастую более радикально, чем когда-либо прежде. Сегодняшняя организация работает во все более неопределенной обстановке. Неожиданные события происходят очень быстро, и организации должны реагировать быстро.

Неизбежность изменений и их ускорение в настоящее время признается всеми менеджерами. Гарри Уилсон, генеральный директор компании «СладКо», объясняет: «В настоящее время Россия развивает экономику, ориентированную на потребителя. А потребитель, как в развитых странах, так и в России, меняется очень быстро. И ты должен измениться так же быстро, иначе твой бизнес погибнет».

Именно темпы и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых изменений в организации. Вот некоторые ключевые факторы ускорения изменений.

Больше требовательных клиентов -Жесткая конкуренция в большинстве секторов означает, что клиенты получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий выбор товаров и услуг. Жизненный цикл товаров и услуг сокращается, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы оставаться конкурентоспособной организацией, она должна предоставлять более качественные услуги и быть способной создавать новые рынки или выходить на них.

Глобализация — Конкуренция происходит в глобальном масштабе, покупатели все чаще имеют возможность приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по всему миру, источники поставок значительно расширились.

Технологии- Информационные технологии оказывают значительное влияние на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и как товары и услуги поступают на рынок.

Другие неинформационные технологии также оказывают глубокое влияние на продукты и рынки. Биотехнология, в частности, позволяет использовать ранее неизвестные продукты и уникальным образом влияет на рынки.

Организационные изменения и их предпосылки

В глазах клиентов люди все чаще становятся отличительным фактором продуктов и услуг компании. Необходимость привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников имеет решающее значение.

Все эти факторы создают нестабильную и непредсказуемую среду, а это значит, что организации находятся в состоянии постоянных изменений. И даже когда дела идут хорошо, и организация находится на подъеме, она должна обновить себя, если она хочет достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс обновления по существу является непрерывным и является одним из важнейших объектов управления.

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Прежде всего, они могут быть запланированными или незапланированными. Первые внедряются как часть эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на этой основе заранее определяется наиболее подходящее время для изменений. Незапланированное часто необходимо реализовывать спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их ход иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Трансформации могут быть одноступенчатыми или многоступенчатыми, в значительной степени определяемыми их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью организации и ее способностью противостоять шоку изменений.

Изменения, в зависимости от их глубины и характера, варьируются от неизменного функционирования до полной перестройки организации, когда происходят фундаментальные изменения. Каждый тип изменений обусловлен изменениями во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Когда изменения навязываются членам, они вызывают недовольство и снижают деловую активность. Не всегда возможно или целесообразно консультироваться с исполнителями, но рекомендуется делать это, когда это возможно, например, путем привлечения членов организации к совместному принятию решений, консультированию и т.д.

Любое изменение требует определенных условий, которые смягчают сопротивление со стороны членов организации и обеспечивают окончательный успех.

Важной предпосылкой для инициирования любых изменений в организации является то, что изменения вносят вклад в стратегию организации. подчеркивает Майкл Коленсо в своей книге «Долгосрочное выживание организации основано на качестве ее стратегии….». Цель организационных преобразований заключается в более эффективном осуществлении организационной стратегии. Если изменение только косвенно влияет на стратегию, то возникают серьезные сомнения в ее необходимости и полезности».

Идеологическая предпосылка обновления заключается в том, чтобы привить членам организации понимание того, что этот процесс является признаком нормальной, здоровой эволюции организации и что люди должны быть постоянно к этому готовы. Изменения не обязательно означают, что организация находится в критическом состоянии, но они должны происходить не ради нее самой, а на благо всех сотрудников.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и последующее совершенствование новой системы общих ценностей, которая является одной из основ силы и устойчивости организации. Для того чтобы это было принято большинством членов, необходимо учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно пытаться достичь общих целей.

Третьей идеологической предпосылкой обновления является признание уникальности каждого члена организации и укрепление доверия к высококлассным исполнителям во всех подразделениях организации, рассматривая их как основную творческую силу, а не только как персонал.

Четвертым идеологическим условием обновления является создание и поддержание необходимого морально-психологического климата в организации, который обеспечивает здоровые отношения между людьми, устранение внутренних барьеров, нетерпимость к ссорам, интригам и недобросовестному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий и широкое участие низового уровня в решении как можно большего числа проблем организации, в том числе связанных с непредвиденными ситуациями.

Другим требованием такого рода является разработка эффективной системы мотивации сотрудников, которая мотивирует их к изменениям и вознаграждению и демонстрирует как внимание руководства, так и видимость и общественное признание.

Среди информационных требований обновления должно быть формирование надежных каналов связи, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимую достоверную информацию о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроении среди сотрудников и партнеров.

Но основные условия обновления связаны с человеческим фактором. Первое — это вовлечение в процесс всех руководителей и сотрудников компании, что еще больше укрепляет внутреннее единство и способствует развитию духа предпринимательства.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор сотрудников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет заполнять ключевые позиции необходимыми кадрами.

Еще одним «кадровым» требованием является гарантия занятости для всех сторонников, а тем более для активных участников изменений, которые, как правило, являются высококвалифицированными профессионалами. В то же время необходимо решительно избавляться от людей, которые служат препятствием на пути перемен, но массовые увольнения оправдываются только в условиях тяжелого кризиса.

Этапы и стратегия изменений

Трансформация организации или ее частей является сложным, противоречивым и в значительной степени конфликтным процессом. Чтобы начать трансформацию, необходимо знать организацию, ее проблемы и ожидания сотрудников достаточно хорошо.

Изменениям в организации должен предшествовать тщательный анализ прошлого развития, текущего состояния и возможностей. Необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, системы управления, персонал и социально-психологическую атмосферу.

Программа изменений должна включать ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационное, техническое и социальное проектирование, а также практическую реализацию подготовительных изменений. Предусмотренные меры должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важную веху в реализации всего проекта. Каждый этап делится на задачи, которые выполняются в разном порядке: одни раньше других, одни последовательно, другие параллельно.

Модель управления организационными изменениями, предложенная Л. Гейнером, является одной из наиболее широко используемых и успешно применяемых на практике.

Он состоит из шести уровней:

Первым шагом для руководства организации является признание необходимости перемен и готовность к их осуществлению;
С другой стороны, руководство проводит четкий анализ проблем организации, для чего часто привлекаются внешние консультанты. Тесное сотрудничество между руководством и консультантами здесь очень важно;
Третий этап — уточнение и углубление понимания проблем организации. Важно эффективно использовать сотрудников организации для обеспечения высокого уровня их вовлеченности в диагностику и последующее принятие решений; процесс делегирования включает в себя процесс;
находить новые решения, которые не устарели, и получать поддержку сотрудников. Это важно, потому что всегда есть соблазн применить старое решение к новым проблемам;
Пятым шагом является выявление возможных негативных последствий изменений посредством экспериментов и соответствующая корректировка. Кроме того, эксперименты могут дать определенным подразделениям и отдельным лицам дополнительные полномочия, а также обучение для более эффективного осуществления процесса изменений;
Шестой шаг — правильно мотивировать людей к тому, чтобы они приняли сделанные изменения.

При осуществлении систематического организационного изменения можно также использовать модель процесса организационных изменений, разработанную Куртом Левином. Согласно этой модели, организационные изменения происходят в три этапа:

«Разморозка».
изменить;
замораживание.

Первый этап включает в себя мероприятия, которые создают условия для успешных изменений, одновременно ослабляя силы, которые удерживают организацию в ее нынешнем состоянии. «Размораживание» означает отказ от устаревших концепций или методов и принятие новых. Часто этот шаг так же сложен, как и освоение новых методов. Часто менеджеры, внимание которых сосредоточено на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость оттаивания, что может привести к повышенному сопротивлению изменениям.

Второй этап — фактический переход из существующего состояния организации в желаемое, осуществляется процесс выработки нового поведения, оценки позиций. Процесс изменений — это этап, на котором изучаются новые идеи и практики, а руководство должно помогать сотрудникам осваивать новые способы мышления и действий. Для некоторых сотрудников это время замешательства, дезориентации, перегрузки и безнадежности, и в то же время — надежды, открытий, энтузиазма.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» означает интеграцию новых моделей действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встроенными в повседневную деятельность сотрудников. Ознакомление с новой процедурой недостаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления бизнесом, каждая из вышеперечисленных фаз временно разделена на три фазы: Планирование, контроль и оценка.

Джини Даниэль Дак, ведущий эксперт Boston Consulting Group, изображает процесс организационных изменений как последовательность предсказуемых, управляемых событий — динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых я участвовала или о которых знаю, — говорит Джини Дак, — неизбежно проходили через эти этапы». Каждая организация управляет ими по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут пересекаться; бизнес-подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередки случаи, когда руководители «отрываются» от остальных участников, усложняя процесс изменений.

Всего есть пять этапов:

Но всё равно;
Приготовление;
Имплементация;
испытание на прочность;
Верение цели.

Джини Дак уделяет большое внимание эмоциональному состоянию людей, вовлеченных в процесс перемен. Она считает, что организационные изменения могут увенчаться успехом только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам будет уделено столько же внимания, сколько и оперативным. «Многие менеджеры фокусируются исключительно на производственных аспектах изменений, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки мышления сотрудников и их общего отношения к бизнесу. Для того чтобы изменения оказали желаемое воздействие, они должны касаться не только машин и систем, но и умов и сердец сотрудников.

Давайте теперь более подробно рассмотрим эти этапы, сосредоточившись на эмоциональном состоянии сотрудников, которые непосредственно вовлечены в процесс организационных изменений.

Стагнация — организация находится в состоянии депрессии или гиперактивности.

«Сотрудник в депрессивной компании чувствует себя мрачным, безнадежным, неуверенным в себе и тоскующим по дому. В отличие от этого, люди в гиперактивной компании измучены, перегружены и перегружены до предела. Хотя они по праву ожидают вознаграждения за свои усилия, они обычно их не получают. Результаты не соизмеримы с затраченными усилиями.

Застой может быть вызван рядом факторов:

Слабость стратегии;
Отсутствие лидерства;
Изменения на рынке;
Отказ продукции или отсутствие новых продуктов и услуг;
устаревание технологий и процессов;
Ограниченные ресурсы (особенно людские).

Момент, когда принимается решение о начале изменения, можно рассматривать как конец фазы застоя и начало второй фазы изменения — фазы подготовки.

Подготовка — руководители начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, который необходимо проделать на подготовительном этапе, огромен. Команда руководителей должна составить общий план изменений, чтобы сотрудники организации могли добавить в него детали, которые потребуются на этапе внедрения.

Часто сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, аналогичного тому, который имел место в прошлом. Эмоции высоки. «Инициатива и ее потенциальные последствия становятся темой разговора для всех без исключения сотрудников, а также для их друзей и семьи. Люди поочередно переживают и волнуются, возбуждаются и смущаются, чувствуют себя обманутыми и надеются. Все знают, что скоро случится что-то большое, но никто не знает, что это такое.

Это относится и к высшему руководству. Обеспокоенные собственными перспективами, они строят планы по получению более выгодного положения и готовятся отстаивать свою позицию.

Излияние эмоций, которые неизбежно сопровождают любые преобразования, отвлекают сотрудников от работы. Производительность часто падает.

Этап реализации. На этапе реализации руководители должны объяснить сотрудникам цели и план изменений, убедить их в том, что план будет работать, и создать для них стимулы для участия в реализации. Общение с сотрудниками имеет решающее значение, особенно для того, чтобы заставить их изменить свое отношение или сделать все по-другому.

«К сожалению, многие менеджеры убеждены, что четкий и ясный план — это все, что им нужно сделать. Они верят, что изменения произойдут сами по себе. Как только план изменений доводится до сведения сотрудников, они переходят к выполнению других задач и впоследствии удивляются, когда все идет не так, как планировалось.

Этап проверки на прочность является важнейшим этапом процесса организационных преобразований. На данном этапе вероятность неудачи особенно высока.

«Тест на выносливость» называется этой фазой, потому что он решает судьбу программы преобразований, но и потому, что только те, у кого хватает смелости успешно преодолеть его и достичь цели. На подготовительном этапе в качестве цели и определённого идеала рисуется мир новой компании. На этапе реализации все стараются создать новую компанию. Затем, в какой-то момент, каждый вдруг понимает, что он должен жить и работать в этом мире. В этот момент начинается этап тестирования.

Приверженность руководства программе преобразований имеет решающее значение. Отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя является одной из наиболее распространенных причин трудностей и неудач программы преобразований.

На последующей стадии лидеры особенно нуждаются в обратной связи и диалоге, чтобы понять, как эти идеи воспринимаются в организации, вдохновляют ли они людей и меняется ли что-либо в результате. В крупных организациях менеджеры, как правило, оторваны от отдельных заинтересованных сторон и не имеют с ними личных связей. Поэтому менеджеры программ трансформации должны особенно чутко относиться к моральному состоянию менеджеров среднего звена и менеджеров по операциям.

Для того чтобы изменения были реальными и долгосрочными, они должны глубоко и всесторонне учитывать эмоциональные, интеллектуальные и трудовые вопросы. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто являются самыми трудными из всех, так как менеджеры часто ошибочно оценивают эмоциональные проблемы или рассматривают их как банальные и временные.

Достижение цели — попытки осуществить перемены привели, наконец, к реальному, ощутимому и позитивному результату.

На этапе достижения целей необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство между всеми подразделениями организации и, во-вторых, закрепить предположения и установки, которые привели к успеху. Чем сложнее процесс преобразований, тем важнее извлеченные уроки и их анализ.

Преодоление сопротивления переменам

Сопротивление изменениям означает любые действия сотрудников, направленные на сопротивление или дискредитацию осуществления изменений в организации.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые не боятся перемен, но боятся быть измененными. Поэтому они стараются предотвратить изменения, чтобы не попасть в новую структуру, которую они не совсем понимают, в которой им приходится делать много вещей, отличных от привычных, и не делать того, что они делали раньше.

При внедрении инноваций в компании, менеджеры должны ожидать, что они не будут приняты большей или меньшей частью сотрудников. Изменения всегда вызывают сопротивление среди членов организации, что приводит к задержкам в начале процесса, а, следовательно, к задержке по отношению к запланированной дате достижения целей или даже к их полной неудаче.

В большинстве случаев сопротивление нелегко обнаружить, так как оно построено таким образом, что, с одной стороны, предлагает своим носителям надежную защиту от инноваций, а с другой стороны, обеспечивает неуязвимость их положения.

Формы сопротивления могут варьироваться от откровенного отказа (под различными предлогами) от участия в инновации до имитации деятельности при демонстрации того, что инновация не дает положительных результатов.

В инновационной фазе сопротивление принимает другие формы:

«фрагментарная реализация». В этом случае только некоторые элементы осваиваются под видом фазировки.
«Вечные эксперименты». Если этап экспериментальной проверки инновации проводится до ее широкого внедрения, то этот этап может продолжаться и после того, как инновация будет доказана в качестве полезной.
«Отчет об осуществлении». Она состоит в расхождении между фактическим и заявленным уровнем принятия инноваций. Степень искажения может быть трудно обнаружить.
«Параллельная реализация». Происходит, когда новое уживается со старым, хотя предполагается, что оно вытеснит «предшественника».

Поскольку в большинстве организаций существует несколько «центров силы», расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и имеющих разные интересы, степень, направление и активность сопротивления в разных частях организации будут различаться.

Как правило, сила сопротивления брусьев зависит от трех основных обстоятельств:

степень уничтожения установленных средств к существованию, принципов и норм;
скорость и интенсивность процесса изменения;
характер и степень угрозы власти.

Теперь рассмотрим основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления инновациям являются: Отсутствие безопасности, чувство утраты, вера в то, что изменения ничего не принесут, непонимание и недоверие, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть результатом плохой информации или объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности важен для поведения людей. Люди стараются избежать возможных неудач и в разной степени не склонны к риску.

Несмотря на то, что изменение может быть выгодным для компании, сотрудники могут считать, что оно наносит ущерб их интересам. Независимо от того, правильно это или неправильно, изменение не поддерживается.

Сопротивление инновациям часто возникает из убеждения, что инновации не нужны компании или даже противоречат ее интересам. Они могут думать, что это не решит проблемы, а только умножит их.

Условно причины сопротивления конверсии можно разделить на несколько групп.

Экономические причины, которые связаны с возможной потерей дохода или его источников. Это может включать в себя страх перед перспективой безработицы, сокращение рабочего времени, интенсификацию работы, потерю льгот и привилегий. Экономические потери также могут быть вызваны временем и затратами, связанными с реализацией самого изменения.

Организационные причины. Здесь можно назвать нежелание менять существующую систему взаимоотношений, нарушать существующий баланс сил, страх за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Личностные причины в основном связаны с психологическими характеристиками людей. Здесь можно говорить о силе привычки, инерции, страхе перед новым, неисследованным. Большинство людей обычно не любят, когда обычная рутина нарушается. В процессе перемен неизбежно возникает угроза положению, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может быть основано на осознании собственной некомпетентности, неуверенности в собственных силах, способности осваивать новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, думать и работать самостоятельно.

Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и ее групп, но и для команды в целом. Здесь можно упомянуть такие факторы, как отсутствие у людей веры в их необходимость, что во многом связано с недостаточной информированностью о целях методов, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Когда менеджеры сталкиваются с сопротивлением инновации, они должны сначала понять, что вызвало ее, и какие условия они не смогли создать.

Методы преодоления сопротивления изменениям оказывают большое влияние на то, в какой степени руководству удается устранить сопротивление изменениям. Эти методы варьируются от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Их следует использовать после анализа текущей ситуации в организации с учетом целей, сроков, характера изменений, существующего баланса сил.

Руководство рекомендует ряд способов преодоления сопротивления изменениям.

Образование и консультация. Этот метод включает в себя открытое обсуждение идей и мероприятий, возможность убедить членов команды в необходимости перемен до их проведения, проведение специальных тренингов. Здесь можно проводить индивидуальные встречи, презентации в группе, дискуссии. Этот метод рекомендуется в тех случаях, когда причиной сопротивления является отсутствие информации, неточная информация или недостаточный анализ. Недостатком этого метода является то, что он может занять много времени, если в процесс вовлечено много людей.

Участие и вовлечение. Этот метод предполагает вовлечение потенциальных оппонентов в планирование и реализацию изменений. Это дает им возможность свободно выражать свое отношение к предлагаемым изменениям, чтобы лучше представить себе последствия изменений. Этот метод рекомендуется при наличии значительного потенциала сопротивления. Недостатки метода — это может занять много времени и привести к ошибкам при реализации изменений.

Помощь и поддержка. Часто сотрудники нуждаются в советах, чтобы помочь им преодолеть беспокойство, вызванное переменами. Менеджер может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, страдающих от напряжения, и дав им время отдохнуть. Может также возникнуть необходимость в дополнительном обучении для повышения квалификации сотрудников в соответствии с новыми требованиями. Рекомендуется в случаях, когда сопротивление вызвано только страхом перед личными проблемами. Недостатки метода — могут быть трудоемкими, дорогостоящими и все равно не приносить пользы.

Переговоры и соглашения. Для обеспечения заинтересованности в нововведении согласовывается обмен мнениями и компромиссными решениями. Для компенсации возможных потерь работников, затронутых инновацией, могут быть использованы материальные или иные стимулы. Используется в ситуациях, когда один или несколько человек явно проигрывают во внедрении инноваций и вероятность сопротивления высока. Недостатки метода — могут быть слишком дорогими и могут заставить других искать согласия таким же образом.

Кооперация. Вовлекает человека, который может сопротивляться изменению ведущей роли в принятии решений о внедрении инноваций и их реализации. Рекомендуется в некоторых ситуациях, когда другие методы являются дорогостоящими или неосуществимыми. Недостатки метода — могут вызвать проблемы, если кооптированные знают, почему это делается.

Суть организационных изменений

Организационное изменение — формирование новых характеристик организационной структуры в соответствии с изменениями во внешней среде.

Организационные изменения — это сложный процесс внедрения новой практики и принципов работы в организацию. Организационные изменения, как правило, сопровождаются сопротивлением со стороны сотрудников, поскольку они влекут за собой разрушение привычных норм и моделей действий или даже изменение ценностей. Изменение традиционных каналов принятия решений означает, что сотрудники должны адаптироваться к новым правилам.

Процесс организационных изменений можно разделить на несколько этапов:

Размораживание — возникновение дисбаланса между различными силами внутри организации — стабилизирующими и движущими. Эта фаза ищет способы объединить эти виды сил, минимизировать ингибирующие факторы и активировать движущие факторы изменений;
Изменение — изменение норм и ценностей организации, активное нарушение привычных моделей действий. Эта фаза характеризуется вовлечением активных сотрудников в процесс изменений, их участием в постановке целей и обучением пассивного большинства сотрудников;
Замораживание — фиксация состояния организации в новых условиях деятельности. На данном этапе новые принципы и методы деятельности должны быть устойчивыми и защищенными от случайных воздействий.

Прежде всего, на степень сложности осуществления организационных изменений влияют их параметры. Параметры организационного изменения включают его направленность, степень радикальности, а также степень вовлеченности сотрудников в процесс внедрения изменений и их вовлеченность в решение проблем, степень их осведомленности и степень неудовлетворенности в организации до проведения изменений. Изменения могут варьироваться от выборочных до стратегических, при этом отношение сотрудников к переменам ухудшается по мере увеличения масштабов и степени радикальности. Негативное восприятие изменений может быть снижено за счет повышения осведомленности сотрудников и их вовлечения в процесс принятия решений.

Еще одним фактором осуществления организационных преобразований являются характеристики самой организации. Такими характеристиками могут быть размер организации, стадия ее развития и время ее деятельности, атмосфера в коллективе и особенности организационной культуры. Организация — это система, которая стремится к стабильности, поэтому внедрение организационных изменений всегда встречает сопротивление. В зависимости от перечисленных характеристик компании, это сопротивление может быть усилено или ослаблено.

На осуществление изменений влияет также внешняя среда организации. Их влияние, безусловно, наименее изучено и, следовательно, наименее предсказуемо. Это связано с тесной взаимосвязью между внешними и другими факторами влияния, что не позволяет отдельно оценить степень и направление их влияния на процесс организационных изменений.

Характеристики сотрудников — их удовлетворенность текущей ситуацией и будущими инновациями, мотивационные характеристики и личностные характеристики — являются существенными для процесса осуществления организационных изменений. Различные исследования показывают разные направления влияния личностных характеристик сотрудников на процесс внедрения изменений.

Самым большим препятствием для организационных изменений являются сотрудники организации. Пассивное большинство сотрудников компании сопротивляются инициативам и поддерживают стабильность компании. Это сопротивление может принимать откровенную форму — нарастание конфликта и нарушение графика работы — или неявную форму — чрезмерная ворчливость и слухи. Сопротивление изменениям в той или иной форме приводит к тому, что мероприятия по осуществлению изменений блокируются или вызывают значительные задержки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: