Для связи в whatsapp +905441085890

Внедрение системы управления проектами — Основные концепции и характеристики проектной деятельности

В российской административной практике термин «управление проектами» или «управление проектами» встречается довольно редко, хотя некоторые элементы этой системы управления используются и на федеральном уровне — как правило, в качестве примера приводятся приоритетные национальные проекты. Современная практика управления проектами за рубежом подтверждает ее применимость как внутри государственных структур, так и в отношении проектов, реализуемых совместно с бизнес-сообществом. Преимущества применения проектного подхода в системе управления выражаются в прямом повышении прозрачности органов власти, создании благоприятной административной среды, оптимизации и повышении качества услуг. Кроме того, снижаются инфраструктурные риски для инвесторов и увеличивается приток инвестиций в приоритетные направления развития региона.

Абсолютная прозрачность и управляемость проекта, четкое распределение личной ответственности и измеримый конечный результат к заранее запланированному сроку — вот некоторые из вещей, которые делают управление проектом привлекательным для компаний и государственных органов.

Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достичь новых конкурентных преимуществ в бизнесе и повысить его эффективность.

Для обеспечения эффективного управления и успешной реализации большого количества проектов в организации создана система управления проектами (СУП), которая включает в себя: Методология управления проектами (методологии, положения, шаблоны документов, структуры ролей, полномочия и ответственность участников и т.д.), информационная система, структура проекта.

Основной вклад в разработку теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н. Павлов, А.С. Товб, И. Кендалл.

Среди российских авторов В.М. Аншин и О.Н. Ильина, что очень важно, их методология оценки зрелости CPS содержит детальное описание каждого из уровней зрелости управления проектами.

Изучение работ российских и зарубежных авторов показало, что, несмотря на то, что основы проектного управления начали формироваться в шестидесятых годах прошлого века, в настоящее время проектный подход не получил широкого распространения, но его потенциал очень высок, он подходит для использования в организациях любого вида деятельности с любым количеством сотрудников.

Предметом работы является управление сельским поселением «Южный Аргалей».

Предметом исследования является проектная деятельность администрации СП «Южный Аргалей».

Современная концепция управления проектами основана на понятии «проект», которое является не только объектом управления со специфическими характеристиками, но и фундаментальным свойством управления проектами.

Что такое проект? Мы все постоянно делаем проекты в нашей повседневной жизни. Вот несколько простых примеров: подготовка к юбилею, ремонт квартиры, проведение исследований, написание книги….. Все эти мероприятия имеют ряд общих характеристик, которые делают их проектами:

  • они предназначены для достижения конкретных целей;
  • они предполагают скоординированное осуществление взаимосвязанных мероприятий;
  • у них есть конечная продолжительность во времени, с определенным началом и концом;
  • все в какой-то степени уникальны и неповторимы.

В целом именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом — это вид управленческой деятельности, основанный на предварительной тщательной разработке модели действий для достижения конкретной цели.

В этом случае проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению определенной цели. Таким образом, термин «проект» уже включен в термин «управление проектом» и его разделение фактически избыточно, вызвано главным образом необходимостью использования установленного термина «управление проектом».

Современное управление проектами — это особая форма управления, которая может быть применена для управления любым объектом.

Отправной точкой управления проектом является знание цели, то есть желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом обычно характеризуется некоторыми элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних характеристик результата проекта и внешних условий.

Внедрение системы управления проектами - Основные концепции и характеристики проектной деятельности

Основные концепции и характеристики проектной деятельности

Цель содержит основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В управлении проектами цель разбивается на понятные и управляемые элементы деятельности, которые логически и организационно связаны в комплексы и рабочие пакеты.

Во-первых, цель проекта раскрывается в подробном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и формализоваться в виде различных документов, таких как иерархическое дерево целей, структура работ или стоимость или результат проекта (результат), сетевые и информационно-технологические модели. Средства и объекты деятельности, необходимые для реализации проекта, подвергаются тщательной проработке: основные средства, ресурсы, организационная структура, система связи между элементами проекта. Сценарии взаимодействия элементов проекта с внешними факторами окружающей среды, выраженные в подготовке деревьев риска или решений или других моделей, являются предметом моделирования. Такую комплексную модель деятельности, представляющую собой набор логически связанных документов, можно назвать бизнес-проектом.

При мониторинге достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными результатами, ранее определенными в модели. Такие отклонения должны быть четко обозначены и задокументированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которое сравнивается с поставленными целями, и в результате успешность проекта определяется как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта заключается в создании фактической модели и определении фактических результатов и эффективности проекта.

Организационная структура управления проектами отражает состав элементов системы управления и взаимоотношения между ними. Эти элементы являются рабочими и структурными подразделениями, между которыми существуют либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие процессы принятия административных решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Для разработки и внедрения эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо следовать определенным принципам, чтобы обеспечить соответствие организационной структуры:

  • схема взаимоотношений между участниками проекта;
  • содержание проекта;
  • требования внешней среды.

Организационное проектирование завершается созданием пакета организационно-методических и справочных «документов», которые включают в себя:

  • Организационная структура управления проектами (графическое представление структурных подразделений);
  • Кадровый план (список должностей, их количество и заработная плата);
  • Правила структурного подразделения;
  • Описания работы;
  • Операции метода, технологические карты и т.д;
  • Кадровые требования (професиограммы, социально-психологические портреты).

Управление проектами является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это связано со сложностью логики разработки проекта и большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Изначально методика управления проектами использовалась в основном крупными компаниями при реализации крупных, сложных проектов. Развитие компьютерных технологий, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных по цене инструментов, а также растущий масштаб и сложность ведения бизнеса в условиях конкуренции способствовали значительному увеличению числа компаний, использующих методы управления проектами. Сегодня даже малые предприятия, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще используют системный подход к подготовке, планированию и реализации проектов, используя методы и инструменты управления проектами. Появились компании, специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проект обычно определяется как любая работа, которая выполняется один раз. Каждый проект призван дать какой-то конечный результат, и у каждого проекта есть начало и конец. Чтобы понять важность проектов, необходимо знать, что при реализации каждого проекта получается уникальный продукт. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, стоимостными и качественными параметрами создаваемых продуктов (услуг).

Структура справочника соответствует логике исследований в области управления проектами: рассматриваются основные концепции управления проектами, функции управления проектами (инициация, планирование, анализ, внедрение и контроль, управление, закрытие); формирование проектной группы, методы управления проектами и управление рисками. Особое внимание уделяется использованию информационных технологий в управлении проектами.

В связи с большим объемом запланированных мероприятий, сложностью методов распределения и оптимизации плана невозможно осуществить качественное планирование, эффективный контроль и оперативную корректировку плана без использования современных информационно-коммуникационных технологий и соответствующих инструментов. Используемые программные средства основаны на технологии планирования и управления сетями, основные положения которой были разработаны в 1970-х годах.

В практике управления проектами используются как универсальные, так и специализированные программные комплексы. К последним относятся программы, обеспечивающие решение задач бизнес-планирования (экономический анализ), подготовку проекта к реализации (разработка плана реализации).

Качественно новый подход к управлению бизнесом заключается в методах целевого управления и создании гибкой ориентации производства на конкретные продукты и конкретных заказчиков. При этом вся производственная деятельность рассматривается, обеспечивается и управляется исходя из того, что наивысшим приоритетом является выполнение заказов с высоким качеством в контрактные сроки при минимальных затратах. Методология управления проектами является важнейшим аспектом методов управления целенаправленной деятельностью на уровне текущего и оперативного управления. Есть компании, которые работают исключительно по принципу проектной работы — строительные компании. Другие, коммунальные компании, сосредоточены исключительно на повседневной деятельности. Но большинство компаний одновременно занимаются текущей деятельностью и проектами.

Проект является основой инноваций. Классическое управление проектами различает два способа организации человеческой деятельности: оперативный и проектный. Эксплуатационная деятельность применяется в тех случаях, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные процессы хорошо изучены и многократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. Тесная специализация и развитие навыков составляют основу эффективности в данном случае. Там, где разрабатывается новый продукт, где постоянно меняются внешние условия и требования, где впервые используются применяемые технологии производства, где постоянно требуется поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, нужны проекты. Проект — это ограниченное по времени мероприятие, целью которого является создание уникального продукта, услуги или результата.

Операционная и проектная деятельность имеет ряд общих характеристик: они выполняются людьми, они ограничены наличием ресурсов, они планируются, выполняются и управляются. Операции и проекты отличаются главным образом тем, что они представляют собой непрерывный и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и разовыми. Особые характеристики проектов. Ориентация на цель. Цели являются движущей силой проекта. Цель (конечный результат проекта) обязательно формулируется для конкретного проекта. Задачи могут быть подробно описаны по уровням управления проектами. Важной особенностью управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно спускаясь к наиболее детальным целям и задачам. Из этого следует, что проект можно рассматривать как стремление к достижению тщательно отобранных целей и что ход проекта предполагает достижение целей на все более высоких уровнях до тех пор, пока, наконец, не будет достигнута конечная цель.

Ограничение по времени. Означает, что у каждого проекта есть четкое начало и конец. Проект является временным явлением в жизни компании: он как бы «вклинивается» в повседневную работу. Определены цели проекта и выделены ресурсы. Затем проект реализуется и завершается, и люди возвращаются к своей повседневной работе. Большая часть усилий в работе над проектом как раз и заключается в том, чтобы обеспечить его своевременное завершение. Закрытие происходит, когда цели проекта достигнуты, или когда установлено, что цели проекта не достигаются или не могут быть достигнуты, или проект больше не нужен и его реализация прекращена. Проект живет от момента «еще нет» до момента «еще нет».

Уникальность также является важным различием между проектной и операционной деятельностью. Проекты — это мероприятия, которые в определенной степени являются уникальными и единственными в своем роде. Однако степень уникальности может сильно варьироваться от проекта к проекту. Если результаты проекта не являются уникальными, то работа по их достижению может быть четко регламентирована, установлены и реализованы производственные стандарты в рамках операционной деятельности (промоутеры). Целью проекта является достижение конкретной бизнес-задачи. Задача операции — обеспечить нормальное ведение бизнеса. Уникальность каждого проекта приводит к сложностям в планировании. Таким образом, результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и «приобретенный опыт», т.е. опыт, который используется при планировании и реализации будущих проектов.

Проект является средством стратегического развития. Цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — это заявление о том, как мы намерены достичь этих целей. Проекты превращают стратегии в действия и цели в реальность.

Таким образом, каждая задача, выполняемая конкретным сотрудником, связана с достижением стратегических целей организации.

Проекты сгруппированы в программы. Программа представляет собой комплекс взаимосвязанных проектов, которые управляются скоординированно для достижения выгод и уровня управляемости, недостижимого при индивидуальном управлении.

Проекты и программы сгруппированы в портфели. Портфель — это совокупность проектов или программ и других видов деятельности, которые объединяются для эффективного управления этой деятельностью и достижения стратегических целей. Проекты и их управление существовали всегда.

Требования к переходу к управлению проектами.

В начале ХХ века управление проектами начало развиваться как самостоятельная область знаний. Самые известные центры передового опыта.

PMI, Институт управления проектами, PMBOK — Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

IPMA, Международная ассоциация управления проектами. В Русской области — СОВНЕТ.

Управление проектом — это применение знаний, опыта, методов и инструментов в проектной работе с целью удовлетворения требований проекта и ожиданий заинтересованных сторон проекта.

Чтобы соответствовать этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание целей, времени, стоимости, качества и других характеристик проекта.

За десятилетия использования технологии управления проектами был разработан ряд методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов преодолеть эти ограничения.

Для того чтобы справиться с дефицитом времени, используются методы создания и контроля графиков работы.

Используются методы управления денежными ограничениями путем создания финансового плана (бюджета) для проекта, и по мере выполнения работ проводится мониторинг соблюдения бюджета для обеспечения того, чтобы расходы не вышли из-под контроля.

Для выполнения работы требуются ее ресурсы, и существуют конкретные методы управления людскими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы использования ресурсов).

Эффективное управление сроками считается ключом к успеху во всех трех измерениях.

Сроки осуществления проектов зачастую являются наиболее важными.

Когда график проекта сильно затягивается, очень высока вероятность перерасхода средств и недостатка качества.

Поэтому в большинстве методов управления проектами особое внимание уделяется планированию работ и контролю графика.

PMI определяет «управление проектами» следующим образом.

Управление проектом (УП) или Управление проектом (УП) — это искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта с использованием современных методов и методов управления для достижения определенных результатов проекта с точки зрения объема, стоимости, времени, качества и удовлетворенности заинтересованных сторон.

Функциональные направления управления проектами

Управление проектами можно разделить на более или менее самостоятельные блоки — области знаний по управлению проектами.

Управление интеграцией проектов — описывает мероприятия, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных компонентов проекта.

Разработка консолидированного плана проекта. Выполнение консолидированного плана проекта. Общее управление изменениями.

Управление охватом проекта — описывает действия, необходимые для четкого определения того, что должно быть сделано в ходе проекта и что выходит за рамки проекта.

Инициализация. Планируйте содержание проекта. Определение содержания проекта. Проверка содержания проекта. Контроль изменений в содержании проекта.

Управление временем проекта — описывает мероприятия, необходимые для завершения проекта в срок. Определите объем работ. Определите рабочий процесс. Оценка длительности задач. Разработка графика проекта. Следите за прогрессом.

Управление расходами по проекту (Project Cost Management) — описывает мероприятия, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов. Смета расходов. Установление бюджета проекта. Контроль над исполнением бюджета.

Управление качеством проекта описывает меры, необходимые для того, чтобы результат проекта соответствовал требованиям, для которых он был осуществлен. Планирование качества. Гарантия качества. Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами проекта — описывает мероприятия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и других ресурсов в проекте. Планирование организации проекта. Набор персонала. Сбор проектной группы.

Управление коммуникацией по проекту — описывает мероприятия, обеспечивающие своевременное и полное формирование, сбор, распространение и хранение проектной информации и ее использование для принятия управленческих решений. Планирование процедур взаимодействия. Мероприятия по распространению информации. Отчетность о выполнении работ. Официальное завершение основных этапов.

Управление проектными рисками — описывает меры по выявлению и анализу проектных рисков и методы реагирования на эти риски. Выявить риски. Количественно определите риски. Разработка методов реагирования. Контролирую реакцию.

Управление закупками по проекту — описывает деятельность по управлению процессом закупки товаров и услуг, необходимых для проекта, у организаций и частных лиц, не участвующих в проекте. Планирование поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих котировок. Выбор поставщиков. Управление контрактами. Заключение контрактов.

Компания, принимающая решение о проекте, должна иметь единую систему критериев оценки его значимости. Система критериев должна позволять отбирать и реализовывать проекты с наивысшим приоритетом для компании из большого количества возможных проектов.

Приоритет каждого проекта должен определяться на основе оценки его трех характеристик:

  • Финансовая стоимость.
  • Стратегическая ценность.
  • Уровень риска.

Концепция проекта.

Каждый проект должен иметь свою концепцию. Если речь идет о небольшом проекте, то достаточно нескольких абзацев, чтобы очертить концепцию. Однако, начать проект без концепции — это все равно, что начать корабль без пункта назначения.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа требований бизнеса. Основная функция документа заключается в том, чтобы все участники проекта подтвердили и согласовали общее видение целей, задач и результатов. Концепция определяет, что делает проект и почему.

Концепция проекта является ключевым документом, используемым для принятия решений на протяжении всего проекта и на стадии принятия для подтверждения результата. Обычно он содержит следующие разделы:

  1. Название проекта.
  2. Цели проекта.
  3. Результаты проекта
  4. Допущения и ограничения.
  5. Ключевые игроки и заинтересованные стороны.
  6. Ресурсы проекта.
  7. Сроки.
  8. Риски.
  9. Критерии принятия.
  10. Обоснование полезности проекта.

Важные процессы планирования.

Некоторые процессы планирования имеют четкую логическую и информационную связь и выполняются в одинаковом порядке практически во всех проектах.

Ключевые процессы планирования включают в себя:

  • Планирование целей — Разработать программное заявление (обоснование проекта, основные этапы и цели проекта),
  • Декомпозиция целей — разделение фаз проекта на более мелкие и управляемые компоненты для обеспечения более эффективного контроля,
  • Определить состав работ (работ) проекта — создать список работ, составляющих различные фазы проекта,
  • Определение операционных отношений — Составление и документирование технологических отношений между операциями,
  • Оценка продолжительности или объема работ — Оценка количества рабочих окон или объема работ, необходимых для выполнения отдельных операций,
  • Определить ресурсы (люди, оборудование, материалы) проекта — определить общее количество ресурсов всех видов, которые могут быть использованы для деятельности по проекту (организационные ресурсы) и их характеристики;
  • Распределение ресурсов — определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого проектного мероприятия;
  • Оценка затрат — Определите компоненты затрат проектных задач и оцените эти компоненты для каждой задачи, ресурса и задания;
  • Планирование деятельности — Определение последовательности проектных мероприятий, продолжительности мероприятий и графика потребностей в ресурсах и затрат на основе и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
  • Бюджетная смета — применение сметы затрат к отдельным компонентам проекта (этапам, этапам, датам);
  • Разработка плана реализации проекта — интеграция результатов других подпроцессов в полноценный документ.

Установить критерии успеха — Разработать критерии оценки эффективности проекта.

Система управления проектами: сущность и значимость

Все чаще и чаще компании приходится реализовывать несколько проектов. Если их стоимость невысока и они не требуют отвлечения большого количества ресурсов, если их риски минимальны и если цель не очень важна для компании, то можно обойтись без систематизации и своеобразной «бюрократизации» управления проектами. Но такие ситуации крайне редки в современных условиях, поэтому сама жизнь настоятельно рекомендует использовать систему управления проектами, которая определяется ниже как система управления проектами для бизнеса (CPM), в отличие от информационной системы управления проектами (PMIS).

Как описано выше, методология управления проектами представляет собой целостный подход. Абсолютно неверно утверждать, что внедрение одного компонента, например, внедрение ИСУП или использование стандартных инструкций и шаблонов, является достаточным для реализации всех проектов новым, эффективным и бесконфликтным способом. Как правило, односторонняя реализация только первого из перечисленных выше компонентов часто приводит к негативной реакции, вплоть до отказа от всех последующих шагов. Фактическая работа приходит в тупик, некоторые рабочие процессы нарушаются, внутреннее сопротивление сотрудников может даже превратиться в саботаж. После этого, в лучшем случае, работы по внедрению правильно реконструируются, обременяются дополнительными затратами и временем, а в худшем — все остается по-прежнему, программное обеспечение удаляется с компьютера или используется в упрощенном виде. Отрицательные воспоминания о реализации остаются в памяти участников.

Методология и система управления проектами должны быть приняты как часть общей идеологии управления компанией и бизнесом (разумеется, только если это необходимо для управления компанией и бизнесом). В нее следует верить не только и не столько в статус мощного инструмента, сколько в то, что она воспринимается как эффективный способ ведения и управления бизнесом. Все ключевые сотрудники компании должны быть осведомлены о потенциале методологии и ее потенциальном воздействии, например, об управлении качеством. Он должен быть долгосрочным и поддерживаться руководством и дополнительными ресурсами.

Даже при общей лояльности сотрудников, внедрение методологии и CPS требует соответствующих знаний и обученных навыков использования инструментов, что в дальнейшем, при постоянном использовании и развитии, приведет к формированию у сотрудников компании навыков управления проектами.

Третьим связанным аспектом реализации обязательно будет разработка политики управления проектами компании и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, в соответствии с которыми сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Управленческая документация должна быть максимально согласована с деятельностью компании и должна использоваться и распространяться всеми заинтересованными сторонами проекта. Документы должны находиться в публичной библиотеке документов компании.

Сегодня ни одна реализация не может обойтись без какого-то информационного программного обеспечения или PMIS. Это может быть модель информационной системы предприятия, специально приобретенный продукт, адаптированный для управления проектами.

Наконец, все это должно поддерживаться постоянной внутренней инфраструктурой для поддержки управления проектами. В том числе: Директор портфеля проектов, заместитель генерального директора по развитию, проектный комитет, проектный офис, служба или департамент управления проектами и др.

Цели создания СОС:

  • Создание единого стандарта действий сотрудников в рамках управления проектами
  • Повышение качества планирования, качества управления и качества результатов по каждому проекту.
  • Создание и развитие общекорпоративной базы знаний по управлению проектами для накопления, обобщения, систематизации и анализа опыта завершенных проектов.

Мощная PMS позволяет компании:

  • создать сбалансированный портфель проектов, соответствующий стратегическим целям компании;
  • Возможность изменения приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и с учетом взаимного влияния проектов;
  • возможные отклонения от установленного целевого показателя;
  • Повышение точности планирования и эффективности использования имеющихся ресурсов;
  • Повышение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компании в рамках проектов;
  • чтобы получить «единую картину» реализации всех проектов;
  • Возможность быстрого мониторинга состояния портфеля проектов;
  • контролировать достижение стратегических целей компании;
  • Контроль и координация использования ресурсов компании;
  • контролировать график проектов;
  • Контроль над бюджетами проектов и возможность прогнозировать исполнение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины;
  • Мониторинг общего хода выполнения проекта по ключевым моментам;
  • Проводить регулярные ревизии проектов и деятельности по проектам и обеспечивать своевременное принятие мер по исправлению положения.

Все вышеперечисленное в значительной степени должно определяться корпоративными правилами (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования вышеуказанных компонентов реализации.

В процессе внедрения IPMS самое главное — это четкое определение задачи, которое выполняется совместно с заказчиком. Необходимо сформулировать, что он хочет получить в результате реализации и что называется успехом реализации. Для этого формируется набор показателей для реализации, иначе он будет бесконечным. Важным аспектом являются дальнейшие пожелания заказчика после внедрения программного продукта. Будут ли возможности и преимущества внедрения включены в бизнес-планы руководителей и подразделений компании? Необходимо, чтобы руководство уделяло больше внимания этому процессу и чтобы он сопровождался регулярными совещаниями, представлением докладов и обменом мнениями.

Нужно внедрять систему, а не программу, и не планировать сеть. Это означает, что сотрудники компании должны быть проинформированы о планируемых улучшениях, а также необходимо соответствующее обучение. Обучаться должны не только аналитики (те, кто работает с программой и предоставляет участникам проекта необходимую информацию), но и менеджеры, поставщики и финансисты. Необходимо продумать усилия, чтобы помочь отдельным пользователям справиться с изменением их обязанностей и возможным стрессом, а также разработать систему, мотивирующую их к использованию программного продукта.

Реализация занимает более длительный период времени. Необходимо создать группу экспертов для оказания консультативной поддержки, предоставления литературы, рекомендаций и осуществления пилотных проектов по тестированию. Самый простой процесс внедрения обычно включает в себя следующие шаги:

  • Дискуссия об идее и поддержке менеджмента;
  • Первоначальный диагноз «как есть»;
  • Моделирование и подтверждение состояния «как должно быть».
  • Разработка и утверждение проекта внедрения;
  • Ведение вводного тренинга для руководства пользователей в компании;
  • Запуск рабочих проектов на месте;
  • Выполнение обратной связи, необходимая коррекция;
  • Разработка исходных процедур, документации;
  • Обработка документации;
  • Предоставление специализированного обучения;
  • Пилотное приложение ЭМИС;
  • обратная связь, коррекция;
  • Усиленная реализация и т.д.

Как и любой процесс изменений, внедрение ИСУП сопряжено с рядом проблем. Высшее руководство не хочет видеть истинную картину проекта и не хочет использовать программное обеспечение. Менеджеры пытаются скрыть свое отсутствие навыков планирования. Иногда это происходит на подсознательном уровне, в то время как снаружи все кажется нормальным. Существует традиционный синдром «у меня нет времени», который проявляется в отказе учиться на пилотном проекте. Необходимо создать и поддерживать систему внутренних коммуникаций от менеджеров с использованием распределенного программного продукта. Реализация требует внутренних стандартов управления проектами и использования информационных систем. Внедрение может быть очень ресурсоемким и поэтому дорогостоящим. В этом случае полезно сравнить эти затраты и возможные последствия.

Разработка стандарта управления.

Основным моментом и содержанием перехода от рамочных стандартов к специфическим для компании нормативным актам (стандартам) является их специализация на проектах и бизнесе компании и максимальная детализация.

Специализация означает, что внутренний стандарт включает в себя те и только те положения, которые имеют отношение к проектной деятельности компании. Описываются типичные проекты компании, определяются некоторые процедуры, даются технические инструкции, организуются отдельные исполнители. Эти положения должны быть определены в четких концепциях, измеримых показателях и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также подлежат специализации. Стандарт компании может определять не только стандартные роли проекта (супервайзера или менеджера проекта, администратора, менеджера по качеству и т.д.), но и структуру и принципы формирования органов управления проектами (проектного комитета, службы управления проектами, проектного офиса). Для всех подразделений предприятия, которые так или иначе связаны с реализацией проектов, должны быть установлены принципы их участия в проектах: виды выполняемых работ, порядок назначения и удержания работников, формы и размер их вознаграждения. Для управления этими структурами должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, участвующих в проекте, должны быть определены правила их работы в проекте, включая вопросы двойной отчетности и материального стимулирования. Процессы управления проектами также подлежат специализации.

Под детальной проработкой понимается спецификация подробных процедур, инструкций, шаблонов на уровне подразделений организационной структуры, конкретных исполнителей. Участники проектной деятельности должны быть знакомы со всеми методологическими приемами и технологическими этапами управления проектами.

Деятельность по осуществлению КС/СС традиционно включала гораздо более широкий круг задач, чем простая установка программного обеспечения: от внедрения идеологии до формализации процедур сбора и хранения управленческой информации, внесения изменений в организационную структуру управления и перераспределения обязанностей.

Методология оценки разработки систем управления проектами

В целом, проекты по внедрению таких систем можно разделить на организационные и/или технологические проекты — проекты, которые в той или иной степени приводят к развитию структуры организации. Особенностью такого типа проектов является то, что успех или неудача проекта может повлиять на эффективность работы организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль становятся особенно важными не только техническими, но и человеческими аспектами внедрения системы.

Одна из самых больших проблем для современных организаций заключается в том, чтобы оставаться сосредоточенной на стратегических целях и в то же время иметь возможность превращать их в результаты по мере адаптации к внешним силам. Поскольку деятельность организации ориентирована на достижение поставленных целей и постоянно подвергается сомнению, концепция проектов является для них отличным способом упорядоченного и систематического управления множеством направлений и инициатив. Каждая организация проходит определенные этапы своего развития, характеризующиеся разной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем квалификации сотрудников и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на следующую более высокую ступень развития в каждом случае делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирует на потребности рынка и оптимально использует свои внутренние ресурсы. Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями зрелости. Модели представляют собой схему и условия, с помощью которых организация будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами. Модели зрелости управления организационными проектами предоставляют организациям с целью создания эффективного организационного управления проектами (ОУП) возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить стратегию и тактику развития системы управления проектами организации.

На сегодняшний день существует ряд моделей оценки зрелости EPM, среди которых можно выделить группу «ступенчатых» моделей зрелости, описывающих индивидуальные параметры развития системы управления проектами в организации с точки зрения прогрессивного, поэтапного движения от «хаоса» (первая ступень) к «усовершенствованию» (пятая ступень). Модель Гарольда Керцнера является примером подобной модели зрелости, которая дает более детальное описание уровней зрелости, методов перехода к более высоким уровням зрелости, а также источников возможного сопротивления изменению попыток увеличения зрелости и способов преодоления такого сопротивления (Приложение 1). Важно отметить, что модель устанавливает связь между стратегией организации и уровнем управления проектами. При этом особое внимание уделяется тому, что профессиональное управление проектами является основой устойчивого конкурентного преимущества компании.

Модели организационной зрелости управления проектами дают организациям, стремящимся к эффективному управлению проектами, возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить стратегию и тактику развития КС/СС в организации.

Хочу отметить, что это не просто теоретические основы, а вполне реальная методологическая база для планирования развития проектного управления на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно взять проект, реализованный летом 2003 года в московском холдинге, в который входит около 10 компаний, занимающихся различными видами предпринимательской деятельности — от дистрибуции бытовой техники до IT-консалтинга. Перед холдингом, являющимся активно развивающейся структурой, стояла задача определить направления и приоритеты развития корпоративной системы управления проектами. И эта задача была решена с помощью модели зрелости управления проектом, разработанной немецким ученым Гарольдом Керцнером (в то время OPM3, которая будет обсуждаться ниже, еще не была опубликована).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет собой разный уровень зрелости (развития) практики управления проектами в компании. Последние два уровня были опущены в этом проекте, так как они плохо адаптированы к процессам в компании.

Уровень 1 — Терминология. На этом уровне организация признает важность управления проектами и необходимость глубокого понимания основных навыков управления проектами и связанной с ними терминологии;

Уровень 2 — Общие процессы. Организация признала важность определения и развития общих процессов для того, чтобы успех одного проекта можно было повторить в реализации других;

Этап 3 — Единая методика. Организация признает важность синергии, возникающей в результате интеграции управления проектами с другими методами (управление качеством, управление процессами и т.д.);

Это включает в себя описание модели и краткое описание того, насколько зрелыми являются определенные показатели в рассматриваемом холдинге.

В целом зрелость проектного управления в холдинге позиционировалась на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности достижения синергетического эффекта за счет интеграции управления проектами с другими областями управления — изменениями, процессами и т.д.). — и т.д.) видны.

Для более четкого позиционирования холдинга в модели зрелости, 2-й уровень был детализирован в фазах жизненного цикла.

На основании анализа установлено, что уровень зрелости управления проектами в холдинге коррелирует со степенью роста второго уровня зрелости.

В результате проведенного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в холдинге. Направления развития были сформулированы на основе следующих предположений:

  • Достижение такого уровня зрелости повышает эффективность управления проектами и снижает риск их провала;
  • Девелопмент до следующего уровня зрелости без полного завершения работы по выходу на текущий уровень возможен, но риски потери системного развития значительно возрастают.

Исходя из этих допущений, представляется стратегически правильным завершить уровень 1 и достичь зрелости 2-го уровня с последующим принятием решения о переходе на 3-й уровень.

На основании этого вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

1-й этап — выравнивание уровня ввода УЭ в эксплуатацию в холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):

  • Формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
  • Создание реестра проектов на уровне холдинга и процедуры его ведения;

Этап 2, создание базовых элементов Корпоративной системы управления проектами (КСОП) (достижение этапа «Общие процессы»):

  • Разработка единой методологии управления проектами в холдинге;
  • Создание «проектного офиса» на уровне холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КГУП, поддержки и управления системой управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
  • Формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по ТО. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг — практические семинары, основанные на реальных задачах проведения (кейсов).

3-й этап, разработка СУБД и ее интеграция с другими системами управления предприятием. В то же время, такая интеграция не должна происходить до тех пор, пока в методологии не будут определены основные элементы управления проектами (этап 2).

В модели Керцнера уровень зрелости проектного менеджмента компании оценивается качественно (как видно из приведенного выше примера). Это приводит к рискам при субъективной оценке качественных параметров. Сегодня существует явная необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы просто и эффективно развивать управление проектами в организациях и которая включала бы в себя не только качественные, но и количественные оценки параметров.

В конце 2003 года Американский институт управления проектами опубликовал Модель зрелости управления организационными проектами (OPM3), которая должна стать международным стандартом в этой области.

PMI объявляет о выпуске модели зрелости управления организационными проектами OPM3.

Организации во всем мире развиваются, созревают и пожинают плоды этого с точки зрения признания, авторитета, влияния и т.д. С выходом Модели зрелости управления проектами организации (OPM3) эти организации получили возможность оценить зрелость управления проектами, спланировать их развитие и получить соответствующие выгоды.

OPM3 — это стандарт, опубликованный Американским институтом управления проектами (PMI). Это комплексный подход, который помогает организациям оценивать и развивать свою способность эффективно управлять проектами.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

  • Элемент KNOWLEDGE представляет сотни лучших практик управления проектами, которые характеризуют конкретные уровни зрелости организационных PM;
  • Элемент ОЦЕНКА — это инструмент, который помогает организациям оценить текущую зрелость УП и определить области, нуждающиеся в улучшении;

Когда организация принимает решение о развитии практики управления проектами и достижении новых, более высоких уровней зрелости PM, в игру вступает элемент УЛУЧШЕНИЯ, помогающий организации структурировать свою схему развития управления проектами для максимально эффективного достижения стратегических целей.

Подобно тому, как PMBoK является руководством для профессионалов в области управления проектами, ни одна организация сегодня не может позволить себе расти в управлении проектами без OPM3.

Важные для организаций, которые хотят развивать управление проектами, модели зрелости обеспечивают руководство, которое помогает грамотно планировать и расставлять приоритеты шагов по развитию, тем самым экономя ресурсы компании.

Необходимость внедрения системы управления проектами с управленческой точки зрения

Система управления проектами может быть внедрена в организации только в том случае, если высшее руководство вовлечено и привержено ей. Если руководитель организации не видит необходимости во внедрении такой системы, то ее внедрение, безусловно, будет неудачным и/или бессмысленным.

Именно руководство компании берет на себя ответственность за внедрение инноваций или изменение организационных процессов. Система управления проектами — это способ внесения изменений в процесс управления проектами в организации, которому сотрудники могут сопротивляться. Это сопротивление связано с необходимостью освоения новых инструментов и методик, соблюдения новых бизнес-правил и изменения процесса управления проектами в целом.

Для успешного внедрения системы управления проектами и ее последующего эффективного использования необходимо сначала убедить руководство организации во внедрении такой системы.

Руководство, заинтересованное во внедрении системы, сделает все возможное, чтобы облегчить процесс внедрения, а также донесет до сотрудников ценность новой системы управления проектами, что значительно упростит и сделает более эффективным переход на новые инструменты.

Инициирование проекта

Внедрение системы управления проектами следует рассматривать как отдельный, самостоятельный проект, реализация которого должна осуществляться в соответствии с правилами управления проектами и изменениями.

Начало этого проекта включает в себя формирование рабочей группы, разработку плана внедрения системы управления проектом и назначение ответственного лица. Процесс внедрения должен быть разделен на этапы, каждый из которых должен иметь организационную и функциональную основу.

На начальном этапе процесса внедрения необходимо также определить, следует ли использовать внешних исполнителей или консультантов. Иногда наем опытного исполнителя системы управления проектами может помочь избежать распространенных подводных камней и быстрее достичь результатов.

При внедрении новой системы в организационную практику необходимо достаточно быстро получить первые видимые результаты работы этой системы — это помогает мотивировать сотрудников, повышает их интерес и, как следствие, скорость внедрения. Кроме того, первые результаты позволяют определить правильность выбранной системы и, при необходимости, внести коррективы без существенных потерь времени и других ресурсов.

Для достижения быстрых результатов используются пилотные проекты — «пробное» внедрение системы, показывающее сотрудникам и руководству все преимущества и возможные недостатки внедренной системы на небольшой площади.

Пилотный проект системы управления проектами, как правило, направлен на обеспечение доступа к информационной базе для всех заинтересованных пользователей путем создания единого автоматизированного реестра проектной документации.

Требования к внедрению системы

Основываясь на вышеприведенных характеристиках внедрения системы управления проектами, можно выделить некоторые требования к внедряемой системе, соблюдение которых обеспечит простой процесс внедрения и эффективную работу системы в будущем:

  • Возможность пошагового внедрения (от базового функционала до сложных расширений);
  • Высокоскоростной запуск ключевых процессов;
  • Простота в плане обучения сотрудников и функциональных ограничений;
  • Удобный интерфейс;
  • Гибкая функциональность для адаптации программного обеспечения с целью последующего добавления или корректировки организационных процессов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Стадии выполнения стратегии
  2. Связь управленческого анализа и контроля
  3. Принципы научного менеджмента
  4. Иерархия стратегий организации
  5. Управление реструктуризацией и развитием компании
  6. Управление разработкой и внедрение нового продукта
  7. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия
  8. Функции информационного менеджмента
  9. Управление конкурентоспособностью частного медицинского учреждения
  10. Выделенная организационная структура