Внедрение стандарта менеджмента качества - Анализ научно-технической информации

Оглавление:

Вопрос качества стал особенно актуален в 80-е годы ΧΧth века, когда всех видов продукции по всему миру стало более чем достаточно, что потребители стали испытывать серьезные трудности со своим ассортиментом. Именно в это время Международная организация по стандартизации (ИСО) впервые выпустила серию нормативных документов, определяющих требования к продукции, размещаемой на рынке. ИСО основывалась на предположении, что невозможно осуществить 100%-ный контроль всей продукции любой компании. Однако можно сформулировать некоторые требования к системе менеджмента качества предприятия, чтобы быть уверенным в том, что это предприятие способно последовательно выпускать продукцию с требуемыми характеристиками в течение длительного периода времени. Эти требования лежат в основе серии стандартов ISO 9000.

Внедрение серии стандартов ISO 9000 является добровольным делом для компании. Так же, как обучение и получение образовательной квалификации является добровольным делом каждого. На рынке не ожидается ни конкретного поставщика, ни конкретной компании; рынок может обойтись и без того, и без другого.

Серия стандартов ISO 9000 в настоящее время признана почти всеми странами мира.

В мире признанным пионером разработки принципов обеспечения соответствия является общеевропейский рынок, где в настоящее время наблюдается тенденция, когда оценка системы менеджмента качества на соответствие комплексу стандартов ISO 9000 считается обязательным условием обеспечения соответствия производства.

Стандарт ISO 9000:2000 дает следующее определение: «Качество — это степень, в которой набор присущих характеристик соответствует требованиям».

Американский экономист Питер Друкер также заметил: «Никто ничего не покупает. Покупатель покупает удовлетворение и полезность». Только это должно повлиять на некоторых производителей, которые считают, что они и их продукция (или услуга) являются центром Вселенной. В конце концов, потребителю все равно, какие (или чьи) товары удовлетворяют его потребности.

Серия стандартов ISO 9000 показывает, что качество нацелено на удовлетворение требований и желаний множества заинтересованных сторон. К ним относятся клиенты, владельцы, сотрудники, поставщики и общество. Этот факт очень актуален, так как является важным принципом современного менеджмента качества: Качество является единственной целью организации. В то же время, например, прибыль на самом деле является не целью, а средством удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.

Существование нескольких субъектов, занимающихся вопросами качества, объясняет тот факт, что оценка качества всегда является сложным и противоречивым процессом.

Слово «степень» появилось в определении качества.

Многие профессионалы считали и до сих пор считают, что качество дается тогда, когда параметры продукта соответствуют тому, что написано в контракте. Иначе нет качества. «Есть только одна свежесть осетра — первая», — говорит один из персонажей М.А. Булгакова. Хотя, если подумать, «первая свежесть» — это относительный термин, поскольку качество — это всегда степень.

Анализ научно-технической информации

Система менеджмента качества (СМК), разработанная в соответствии с ISO 9000, представляет собой систему управления, основанную на структурированном наборе элементов, реализующих все функции деятельности компании по достижению качества.

Основными элементами эффективной СМК являются:

сформулированная цель деятельности
Наличие ресурсов
В шарнирном алгоритме достижения цели, который позволяет преобразовать ресурсы в то, что является целью СМК.
поддержка — это своего рода «нервная система» компании.

Подобно тому, как алгоритм деятельности живого организма записывается в его гены, алгоритм СМК должен быть зафиксирован в документации компании.

Создание документации СМК — это только первый этап, который необходим, но далеко не главное условие для получения сертификации. Важнейшей проблемой внедрения СМК является эффективная мотивация и четкая информационная поддержка во всех сферах деятельности компании. Только когда руководитель компании четко понимает предмет, цели, методологию и практику внедрения СМК, можно достичь положительного результата.

Как работает подготовка к аттестации?

Прежде всего, анализируется текущая структура предприятия, система учетной документации, текущий подход к управлению качеством, степень автоматизации принятия решений. На этапе диагностического исследования консультанты проводят встречи с руководством компании, организуют практические курсы по основным вопросам систем менеджмента и практике внедрения комплекса стандартов ИСО 9000 в Республике Казахстан и за рубежом.

После мониторинга принимается решение о необходимых мерах по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. При этом применяется принцип максимального использования всех эффективных решений, которые уже существуют в организации, и разработка минимального количества новых форм и документации, необходимых для соответствия требованиям ISO 9001.

Главным принципом системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001 является постоянное совершенствование. Сотрудники организации должны постоянно анализировать процессы, происходящие в компании, замечать и указывать на недостатки, вносить изменения в существующие процедуры и политику компании в области качества — с одной целью — повысить уровень удовлетворенности заказчика и других заинтересованных сторон. Продуктивно используемая информационная система обеспечивает решение этой проблемы.

Процесс подготовки предприятия к процедуре подтверждения соответствия стандарту ISO 9001 завершается экспериментальным применением внедренной СМК и внутренним аудитом с участием экспертов.

Международная организация по стандартизации — ИСО (Internatiоnal Organizatiоn fоr Standartizatiоn) была основана в 1947 году и в настоящее время включает в себя более 150 стран. Целью ИСО является внедрение принципов стандартизации и стандартов на их основе, которые поддерживают развитие интеграционных процессов в различных отраслях промышленности и не только, но и в перспективных направлениях деятельности. Инициатива по внедрению новых стандартов исходит от организаций, которые используют стандарты (обычно это производитель продуктов или услуг, который должен внедрять их вместе с другими продуктами или услугами). Эти организации создают базовые требования к стандарту и доводят их до сведения своих национальных представителей ИСО. ИСО задает вопрос о целесообразности разработки нового стандарта, после чего формируется технический комитет для подготовки проекта стандарта. Проект образца стандарта направляется в комитеты-члены ИСО для рассмотрения и оценки. После положительного голосования он принимается в качестве стандарта ИСО. На разработку стандарта уходит около 7 лет.

Стандарты, разработанные ИСО, являются частью семейства. ISO 9000 — это семейство стандартов качества, призванных помочь организациям всех типов и размеров разработать, внедрить и поддерживать эффективную СМК.

Базовый набор международных стандартов по управлению качеством был принят ИСО в марте 1987 года и сразу же стал актуальным. Требования стандартов минимальны и ориентированы не на менеджеров, а на средние организации. В 1994 году вышло второе издание основных стандартов этой серии, которое включало в себя 24 стандарта и до сих пор широко используется.

Версия 1994 года почти не противоречила версии 1987 года. Главное отличие заключалось в том, что декларировался процессный подход и превентивные меры. Однако в результате исследования эффективности применения вышеуказанных стандартов, проведенного в разных странах, было установлено, что только 2% организаций ощутили эффект от внедрения СМК, и эта очень низкая цифра поставила вопрос о пересмотре версии 1994 года и переходе на новую версию.

В декабре 2000 года была принята новая версия. Для Казахстана внедрение СМК на предприятиях в соответствии с новой версией ИСО 9000 имеет особое значение, так как наше отставание в вопросах менеджмента качества составляет не менее десяти лет. В настоящее время, учитывая относительно стабильный рост экономики, начало установления рыночных отношений и ожидаемое вступление Республики Казахстан в ВТО (Всемирную торговую организацию), распространение новой версии просто необходимо.

Разработка и внедрение СМК

Рабочие фазы:

Диагностический аудит существующей системы менеджмента, определяющий степень ее соответствия требованиям ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001);
Разработка и ознакомление руководителя компании с прослеживаемым планом работы, который включает в себя все необходимые мероприятия по разработке, внедрению СМК и подготовке к процедуре подтверждения соответствия;
Обучение сотрудников компании-заказчика основным требованиям стандарта ISO 9001:2000, этапам разработки и внедрения СМК. Группа обученных представителей компании — «группа качества» компании, включающая в себя представителя менеджмента качества, сотрудников службы качества, лиц, ответственных за сферы деятельности компании (владельцев процессов), будущих внутренних аудиторов СМК из числа сотрудников компании. В обучении также принимают участие руководители подразделений;
Обязательное консультирование по подготовке и внедрению нормативных и технических документов по СМК, включая предоставление шаблонов и образцов;
Консалтинг менеджера по качеству и членов «Команды качества» по прикладным вопросам внедрения и совершенствования СМК на территории предприятия в соответствии с согласованным графиком, а также дистанционно, с обменом информацией по телефону и электронной почте;
Обучение внутренних аудиторов СМК из числа сотрудников компании — Семинар в течение 24 часов (трех дней) на территории компании, с выдачей сертификатов внутренних аудиторов СМК, стажировка внутренних аудиторов;
Консультирование по этапам реализации обязательной части по функционированию СМК — контроль СМК со стороны руководства;
Консультация по выбору органа по оценке соответствия;
Аудит и надзорный аудит СМК заказчика на соответствие стандарту ISO 9001:2000 и готовность к сертификации.

Разработка и внедрение СМК должны быть согласованы между консультантом и организацией-заказчиком.

Действия компании-клиента:

Назначение руководителя, уполномоченного организовывать работу по внедрению СМК со стороны компании;
Мотивировать персонал на проектирование СМК, в том числе контролировать посещаемость курсов;
Совместное заседание для согласования и подтверждения плана внедрения СМК, предложенного консультантом;
мониторинг реализации согласованного плана внедрения СМК;
Развитие СМК СТД в соответствии с существующей бизнес-этикой и ситуацией в компании, а также рекомендациями консультанта;
Использование созданных документов и всех требований СМК в практической деятельности компании.

Практика внедрения системы менеджмента качества

Стандарты серии ISO 9000 на системы менеджмента качества (СМК) помогут вам понять, что нужно сделать, чтобы создать основу для постоянного повышения производительности и делового совершенства в вашей организации. Опыт и работа с этими стандартами дает ответы на вопрос, как этого можно достичь. Различные статьи и публикации, описывающие работу стандартов, посвящены методологическим аспектам проблемы и, в меньшей степени, применению. Однако именно прикладная сторона работы стандартов новой версии ИСО заслуживает особого внимания.

Выбор правильной стратегии внедрения стандартов.

Следуя тактике общепринятого взгляда на стратегию как на модель действий по приведению долгосрочных целей к желаемому результату, становится очевидным: что должно сделать топ-менеджменту компании после принятия решения о внедрении СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО, так это назвать и донести основную цель этой работы до всего трудового коллектива. Не секрет, что для многих местных менеджеров такой целью является получение сертификата, подтверждающего соответствие СМК их организации требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Бесполезно повторять, что такая цель ни в коем случае не может считаться основной. Однако такая интерпретация (в том числе) не является недопустимой, поскольку стандарты ИСО серии 9000 были созданы ИСО в качестве универсальных критериев, на основе которых можно единообразно оценивать способность производителей производить продукцию, отвечающую требованиям потребителей. В этом случае наиболее эффективной оценкой соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000 служит документ, подтверждающий соответствие, который служит важным регулятором рыночных отношений. Но ориентация организации на получение сертификата СМК без постановки более значимых целей ставит стратегию внедрения стандартов ИСО в положение поверхностности (стратегия крайне ограниченного результата). Очень часто такая поверхностная стратегия приводит к несерьезному отношению к внедрению стандартов ИСО и, как следствие, к разочарованию в их эффективности.

Единая форма внедрения стандартов ИСО создана не для всех. Каждое предприятие само по себе является специфическим, и выбор формы зависит от многих аспектов, наиболее важные из которых в данном случае должны учитывать положение организации на рынке, состояние внешнего рынка и специфику существующего менеджмента и реального предпринимательства. И тем не менее, предпочтительной формой, по-видимому, является та, в которой внедрение СМК, отвечающей требованиям положений серии MS ISO 9000, внедряется в процесс повышения эффективности работы компании на более долгосрочной основе.

Долгосрочные цели, реализация которых напрямую связана с внедрением СМК, должны быть увязаны с бизнес-планами компании. Примерами таких целей являются:

Повышение конкурентоспособности товаров и услуг;
сокращение административных расходов;
достижение положительной динамики доходов;
Увеличение капитала компании;
Повышение стабильности транспортировки и доставки товаров и услуг, необходимых потребителям;
повышение авторитета и имиджа корпоративного бренда (от бренда отдельных товаров и услуг до бренда организации в целом).

Эффективные цели компании в области качества обычно представляются либо как отдельно реализуемые цели, либо как система взаимосвязанных целей. Система связи между целями устанавливается путем детализации главной цели в области качества на подчиненные цели. Для каждой принятой цели разрабатывается программа, в которой указываются: действия и ресурсы, необходимые для достижения цели; должностное лицо, ответственное за реализацию программы; сроки реализации; и ожидаемый результат.

Применение соответствующих целей в области качества, определение ожидаемых результатов и последующая оценка степени их достижения позволяют организации ответить на вопрос, который задают все: Почему нам нужно внедрять стандарты серии ISO 9000?

Установление конкретных целей при создании стандартов серии ISO 9000 важно с психологической стороны. Хорошо известно, что структурные изменения, включающие создание стандартов ИСО, медленно дают ожидаемые результаты. В этом случае они часто пытаются приписать полученный эффект ранее проведенным мероприятиям. Четко определенные цели позволяют понять связь между внесенными изменениями и достигнутыми результатами.

Разработка стратегии интеграции стандартов ИСО должна осуществляться с участием бизнес-лидера. Успех или неудачу внедрения стандартов следует рассматривать прежде всего как личный успех или неудачу руководителя организации.

Вывод: эффективность разработки стратегии во многом зависит от наличия таких неотъемлемых атрибутов современной корпоративной культуры, как миссия и видение организации, ее основные ценности.

Организация работ по созданию СМК

Для успешной реализации проекта должны быть созданы необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия. Важно помнить, что упущения или небрежность на организационной фазе приведут к дорогостоящим корректировкам и переделкам на следующих этапах реализации.

Полезно рассматривать проект СМК как создание процедуры, т.е. конкретного процесса, включающего ряд скоординированных и контролируемых действий, осуществляемых для достижения конкретной цели. Как и любой проект, создание системы должно отвечать определенным требованиям, исключающим временные и ресурсные ограничения. Придание системе проектно-ориентированного характера позволяет обеспечить необходимую эффективность этой работы за счет концентрации усилий на достижении конкретных промежуточных (фазовых) и конечных целей, а также оптимального использования ресурсов. Первая стадия такого создания, как правило, организационная.

Проект работ по созданию СМК, отвечающей требованиям и рекомендациям серии стандартов ISO 9000, включает в себя:

Нахождение людей, отвечающих требованиям, а затем ответственных за организацию работы;
обеспечить ознакомление участников СМК со стандартами и другими НТД;
обращение к внешним аудиторам;
Проверка эффективности JMC;
Провести обучение участников СМК и разъяснительную работу со специалистами компании;
предоставление необходимых ресурсов для завершения работы в установленные сроки.

При поиске людей, которые будут отвечать за организацию и внедрение СМК, следует ориентироваться на сотрудников с лидерскими качествами, лучше — с квалификацией менеджера по качеству. Между тем, эта работа часто поручается узким специалистам (стандартизаторам, технологам, конструкторам и даже сотрудникам отдела технического контроля), что снижает качество решения управленческих задач.

Требуемое выполнение этой работы предполагает наличие в компании как основных, так и вспомогательных стандартов серии ISO 9000. Следует отметить, что использование неофициальных версий этих документов не допускается (следует отметить, что толкование их положений в официальном русскоязычном переводе не всегда соответствует формулировке этих положений на языке оригинала).

Для обеспечения методического обоснования и минимизации вероятности ошибок при подготовке СМК необходимо привлекать квалифицированных внешних аудиторов. Их преимущество перед специалистами компании в независимой и объективной оценке; высокая квалификация в области менеджмента качества; ориентация на успешный опыт других компаний; высокая степень реализации мероприятий в связи с сжатыми сроками. Рынок консалтинговых услуг Республики Казахстан в области менеджмента качества постоянно расширяется. Поэтому при правильном подборе консультантов в качестве партнеров по развитию СМК необходимо использовать качественные маркетинговые исследования. Важно подбирать аудиторов в зависимости от отрасли, т.е. их квалификация, опыт, практика оказания консалтинговых услуг в конкретном производственном секторе или секторе услуг, опыт работы на рынке консалтинговых услуг по разработке и внедрению СМК на основе международных стандартов серии ISO 9000.

Верификация применяемой на предприятии СМК (а такая система существует в каждой организации, даже если она не документирована должным образом) представляет собой предварительный анализ системы и оценку степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001:2000. Диагностика, проводимая сотрудниками организации совместно с внешними консультантами, направлена на необходимость внесения определенных изменений в систему СМК. Изменения, связанные с организационной структурой, имеют здесь особое значение. Такие изменения необходимо вносить в основные этапы плана создания стандартов ИСО, разработанного на основе диагностики. И все же в жизни мы имеем дело со структурой производства, когда руководство организации начинает серьезную структурную реорганизацию, уже завершив документацию СМК, консолидирующую ответственность и полномочия главных менеджеров и подразделений. Это подразумевает ревизию многих NTD системы.

Для развития СМК, ее эффективного и результативного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимое обучение сотрудников.

Начиная с практики, СМК вовлекает в свою работу практически всех сотрудников организации. Обучение персонала должно быть непрерывным, поэтому на первом этапе работы желательно провести базовое обучение (не более 20 часов) по стандартам ISO 9000 для руководителей организации, начиная с самого высокого уровня, и так называемой рабочей группы (проектной группы), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других областей.

Вместе с обучением по созданию СМК, целям, задачам организации, основным принципам: Объясняются вопросы управления качеством и отдельные положения стандартов ИСО. Пояснительные беседы, порученные службе качества, вовлекают персонал в качественную работу и предотвращают возникновение социальных и психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов серии ISO 9000. Отсутствие необходимых объяснений приводит к тому, что сотрудники не понимают важности внедрения стандартов. И если количество таких сотрудников в компании превышает критическую массу, то это минимизирует эффект от всей реализации.

Внедрение принципов управления качеством

Восемь принципов управления качеством, регулируемых стандартом ISO 9000:2000, представляют собой базовые рамки его концепции. Стандарты разработаны на основе многолетнего международного опыта управления качеством и показывают текущее состояние его эффективности. Трудно переоценить достоинства 8 принципов. Интересно, что принципы управления качеством не содержатся в основополагающем стандарте ISO 9000:2000, а включены во многие разделы стандартов ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000.

На практике наиболее сложно реализовать принцип, устанавливающий процессно-ориентированный подход к управлению качеством. Это связано с необходимостью радикальной реструктуризации не только управления качеством в национальных компаниях, но и всего менеджмента. В отличие от зарубежных предприятий, где менеджмент имеет 100-летнюю историю развития в рыночной экономике и для которых переход от функционального к процессному подходу был естественным результатом этого процесса, менеджмент казахстанских предприятий находится только на начальном этапе освоения рыночных отношений и до сих пор использует функциональный подход. Процессуальный подход имеет ряд основных преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Наиболее важными из них являются следующие:

Бесконечность управления предприятием на узлах между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами в их работе;
Снижение противоречий, связанных с вертикальной структурой управления и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставки товаров и услуг;
высокая ориентация деятельности компании на потребности потребителей.
Реорганизация бизнеса предприятия.

Серия стандартов ISO 9000 позволяет рассматривать процессы СМК с точки зрения добавленной стоимости, что помогает понять их как бизнес-процессы. Увязывая управление качеством с бизнесом, компании могут считать, что стандарты ИСО являются фактором успешной бизнес-стратегии.

Сегодня для управления предприятием на основе процессного подхода предлагается большое количество различных методов, в том числе основанных на компьютерных информационных технологиях.

Документирование СМК

Чем лучше документируется СМК, тем выше эффективность работы компании. Международная серия стандартов ISO 9000, версия 2000, предлагает организациям гибкий подход при выборе направления, в котором они документируют свою систему. Это дает каждой организации возможность определить тип и объем документации для СМК. Важно отметить, что ISO 9001:2000 требует, чтобы СМК была задокументирована, а не сопрягалась. Такой подход устраняет бюрократию системы, которая приводит к созданию избыточного количества документов, которые в конечном итоге либо просто не работают, либо препятствуют работе.

В СМК процессы становятся основными объектами документации. Документирование процессов помогает добиться их соответствия необходимым требованиям, обеспечить их воспроизводимость и прослеживаемость, оценить их эффективность и результативность, а также достичь уровня необходимого обучения сотрудников.

Большинство казахстанских компаний используют большое количество текстовых описаний при создании документов СМК. Эти документы часто оказываются громоздкими и неудобными для пользователей. Понятно, что чем сложнее процесс, тем больше вероятность того, что текстовый документ будет очень объемным и трудным для чтения и диагностики. Необходимо искать улучшенную форму документации, определяющую последовательность и правила выполнения процессов. Такой документ должен быть логичным и просто структурированным, содержать минимум текстового описания и быть понятным и понятным пользователю.

Внедрение международного стандарта ISO 19011:2000 включает в себя новейшие подходы к внутреннему аудиту в компании.

В случаях, когда на предприятии отсутствует документированная процедура процесса СМК, внутренние аудиторы проводят аудит в соответствии с требованиями соответствующего раздела МС ИСО 9001:2000. Свидетельства соблюдения требований стандарта обеспечиваются записями различного рода, содержащими объективные доказательства выполненных действий или достигнутых результатов.

Работа внутренних аудиторов в новой среде считается эффективной, когда результаты аудиторских проверок заметно улучшают как отдельные процессы, так и СМК в целом. Это достигается тогда, когда аудиторы, проводящие аудит, выступают и в качестве аудиторов, и в качестве экспертов. Предполагается, что эксперт-аудитор способен выявить причинно-следственные связи и найти решения для устранения выявленных дефектов или избежания потенциальных дефектов. Проще говоря, эксперт-аудитор знает не только как проводить аудит, но и как анализировать полученные данные для достижения наилучших результатов. Тенденция введения в отдельных компаниях внутренних аудиторов, так называемых экспертов-аудиторов, вполне объяснима.

Планирование внутренних аудитов в соответствии с IS ISO 9001:2000 осуществляется с учетом состояния и необходимости проверяемых процессов, а также результатов предыдущих аудитов. Статус проверяемого процесса может быть определен в соответствии со следующими опциями:

В течение отчетного периода этот процесс прошел аудиторскую проверку, и он соответствует требованиям и является эффективным;
процесс прошел аудит в течение отчетного периода, соответствует требованиям, но не эффективен;
Процесс был проверен в течение отчетного периода и не отвечает требованиям (такой процесс считается критически важным);
Аудит процесса в течение отчетного периода не проводился (процесс с неопределенным уровнем эффективности).

Важность процесса определяется значимостью его воздействия на достижение целей компании в области качества в текущем периоде.

Продолжительность создания СМК

На этапе принятия решения о разработке СМК на соответствие новой версии серии стандартов ИСО 9000 возникает вопрос о необходимости длительности этой работы. Менеджер любой компании заинтересован в реализации в сжатые сроки. Поэтому интенсивное изучение требований стандарта ISO 9001:2000 позволяет считать необходимый период реалистичным даже для тех организаций, которые внедрили стандарты ISO предыдущей версии. Наем внешних консультантов помогает сократить продолжительность работы, но только в определенной степени.

Длительный период реализации обусловлен постоянными структурными изменениями в этом процессе в результате хрупкого управления этими организациями.

Спешка в работе по созданию СМК на практике всегда приводит к снижению ее качества и, в конечном счете, к потере тех преимуществ, которые могут быть получены от функционирования СМК, соответствующей требованиям серии ISO 9000. Вопрос длительности создания системы — это вопрос глубины ее реализации, как правило, относительно короткий срок позволяет разработать необходимую нормативно-техническую документацию, а не довести ее до реальной реализации.

Поэтому можно резюмировать, что сертификация является логическим последним шагом в организации процесса внедрения стандартов серии ISO 9000, за которым следует постоянное совершенствование СМК.

Процедура. Внедрение и апробация СМК. Подготовка СМК к сертификации

Работа над документацией СМК возникает уже на этапе формулирования политики организации в области качества: общие намерения и направления деятельности компании в области качества, формально сформулированные топ-менеджментом.

Известно, что политика в области качества пересекается с общей политикой компании и является основой для определения целей в области качества.

Соблюдение принципов управления качеством руководством компании является основой для разработки политики в области качества.

Политика очерчивает основные направления деятельности компании в области обеспечения, управления и повышения качества товаров и услуг и заключается в стремлении руководства искать и удовлетворять требования заказчиков, постоянно повышать эффективность СМК.

Политика реализуется руководством. Рабочая группа должна провести обсуждение в компании до того, как будет создана политическая модель. Когда обсуждение обобщается, политика оформляется и подписывается руководством организации. Рабочая группа разъясняет основные аспекты политики сотрудникам организации.

Пояснение и ознакомление с политикой является требованием стандарта IS ISO 9001:2000, сотрудники компании должны подтвердить факт ознакомления с политикой в письменной форме.

После принятия политики необходимо сформулировать цели организации в области качества: Чего организация хочет достичь или к чему стремится в области качества.

Цели в области качества должны основываться на политике компании в области качества.

Цели в области качества определяются для требуемых функций и уровней организации.

Необходимо развернуть «дерево целей» организации: от политики организации к общеорганизационным целям, конкретным целям и целям департаментов.

Необходимо стремиться к тому, чтобы все цели были измеряемы (увеличение срока службы продукции в следующем году на …%, увеличение доли продукции с более высоким уровнем качества в следующем квартале до ….). Нежелательно указывать в стратегии цель процент бракованной продукции, даже если он снижается, поскольку организация должна установить курс на полное устранение дефектов.

Руководство по качеству — это документ, определяющий систему менеджмента качества организации.

Качественные руководства различаются по форме и уровню детализации в зависимости от их соответствия размеру и сложности бизнеса.

Формат и структура руководства по качеству зависит от каждой компании.

Многие организации также используют руководство по качеству в рекламных и презентационных целях.

Для небольших компаний руководство по качеству должно содержать всю документированную систему управления качеством, включая все документированные процедуры, соответствующие стандартам ISO 9001.

Крупным организациям требуется создание нескольких руководств и более сложной системы документирования.

ISO 10013 часто используется при разработке руководств по качеству и процедур СМК.

Структура руководства по качеству часто соответствует структуре ISO 9001.

Процессы СМК содержатся в перечне внутренних нормативных документов в виде стандартов или инструкций компании.

Перечень НТД часто содержит документированные процедуры, описывающие методы реализации 6 основных мероприятий, конкретно указанных в ИС ИСО 9001:2000.

Порядок разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК)

Принятие высшим руководством решения о важности внедрения или (в случае существующей СМК) совершенствования системы управления в своей компании путем разработки и внедрения современной СМК.

Желание Казахстана вступить во Всемирную торговую организацию (ВТО) и, соответственно, войти в сегмент международного рынка. ТОО «Металл Трейдинг» в настоящее время активно работает с иностранными компаниями, закупая только высококачественное сырье для обработки драгоценных металлов, которое полностью отвечает требованиям технических условий, безопасности и охраны окружающей среды.

Закон Республики Казахстан «О техническом регулировании», который возлагает важную роль на сертифицированную СМК предприятия.

Для организаций, производящих продукцию с высокой добавленной стоимостью, предусмотрено снижение налога на прибыль на 50%. В целях повышения привлекательности инвестиционного климата также вводится освобождение инвестиционных проектов от налога на прибыль организаций на срок до 10 лет с момента их ввода в эксплуатацию.

Одним из условий участия в тендерах на закупку товаров и услуг будет наличие сертификата, подтверждающего соответствие системы менеджмента компании стандарту ISO 9001:2000.

Принятие руководством значения, цели и задач, связанных с созданием и внедрением СМК.

«В настоящее время сформировался новый стиль системного управления, благодаря которому не только потребители, но и производители довольны качеством производимой продукции». (Джей-Пи-Адлер).

Интерес к знанию потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон СМК.

Потребительские требования могут варьироваться, поскольку потребитель может быть прямым розничным продавцом, грузоотправителем, другим посредником в продовольственной цепочке или более широким потребительским сообществом.

Поиск и найм организации, специализирующейся на СМК, для создания высокоэффективной модели СМК.

Часто большинство организаций, решивших создать современную модель системы управления в компании, нанимают для этого профессионалов.

Основные причины, способствовавшие принятию этого решения.

Во-первых, международные стандарты по своему составу универсальны, то есть обладают качеством применения для предприятий любого размера, мощности и направления деятельности.

Во-вторых, международные стандарты отличаются тем, как они представлены, от традиционных нормативных документов, к которым привыкли отечественные предприниматели (в которых подробно описывается последовательность действий, вплоть до оборудования, которое будет использоваться, и формул, которые будут использоваться для расчетов).

В-третьих, этапы, связанные с разработкой и внедрением международных стандартов, носят долгосрочный характер и предполагают дополнительную работу по формированию высокоэффективной модели управления качеством. Сотрудники организации, занятые текущей работой и выполняющие свои функциональные задачи, зачастую не имеют достаточного времени для понимания и реализации вопросов перехода на международные стандарты. Поэтому гораздо легче доверить внедрение квалифицированным и опытным специалистам. Руководство партнерства соглашается с этим утверждением, и в будущем планируется создание нового подразделения — специалиста по СМК.

Подбор лиц, ответственных за разработку и внедрение СМК, из числа высшего руководства компании.

Управление качеством

Управление качеством встроено в каждый аспект деятельности организации. Содействуя удовлетворению требований потребителей в отношении безопасности и качества, сотрудники должны быть осведомлены о достижении установленных руководящих принципов и целей.

Представитель по управлению качеством назначается из высшего руководства организации. Он/она уполномочен/назначена координировать вопросы управления качеством. Представитель руководства должен быть центральным контактным лицом для внешних органов по вопросам системы управления качеством, но может получать поддержку со стороны других сотрудников в их повседневной работе. Представитель руководства должен эффективно общаться как вверх, так и вниз со всей организацией.

На этом этапе должен быть выдан мандат на начало развития СМК в компании.

Каждая операционная компания имеет сложившуюся, уникальную систему управления. Создание современной системы менеджмента качества означает ее модернизацию с целью ее усовершенствования и построение соответствующей модели, отвечающей требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Это требует диагностического аудита.

«Чтобы ввести что-то новое, нужно объяснить это и провести параллель со старым, чтобы лучше понять новое» (Ф. Бэкон).

Провести качественное обучение всех сотрудников как внутри компании, так и с помощью внешних консультантов.

«Начало и конец ИСО — это изучение….. «(E. Deming).

По возможности посещать все курсы по повышению уровня знаний о СМК, знакомиться со статьями по стандартизации, сертификации и системам менеджмента качества.

Стратегия и приоритеты организации в области развития.

Формулирование целей и разработка стратегии их достижения являются обязанностью высшего руководства организации. Эта стратегия основана на применении принципов, положений и требований, изложенных в серии стандартов ISO 9000. Таким образом, создавая современную систему управления качеством, можно создать высокоэффективную систему управления в масштабах всего предприятия. При создании, эксплуатации, развитии и совершенствовании этих двух систем должно поддерживаться органическое единство. Разработка стратегии всегда означает ее пересмотр. Как проходит эта редакция и какой результат достигается в ее реализации, во многом зависит от правильности выбранного направления, определения стратегии. Следует отметить, что хорошая стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Необходимо донести ключевые моменты и выгоды до всех заинтересованных сторон. Это означает обеспечение эффективного процесса коммуникации и обучения.

Эффективный менеджер — руководитель не только изучает внутренние процессы организации, но и отмечает уровень и положение компании в отрасли, ситуацию на рынке этих продуктов, другими словами, анализирует влияние и взаимодействие внутренних и внешних аспектов с результатами деятельности компании. Он или она отмечает сильные и слабые стороны, возможности и неудачи для определения основы устойчивого конкурентного преимущества организации.

Организация осведомлена о требованиях — качественных вводимых ресурсах — и поэтому с большей вероятностью будет успешно их выполнять — выходных продуктах: Планирование качества гарантирует это. Это отражено в комплексном подходе к процессу в стандарте ISO 9000:2000. Методы планирования качества включают составление карт маршрутов, рабочих листов, планов контроля качества, спецификаций продукции и идентификацию опасностей.

Определение основных процессов, используемых в компании.

Каждое мероприятие считается технологическим процессом. В деятельности компании эти процессы действуют определенным образом и образуют систему или сеть процессов. К. Исикава впервые предложил в начале 80-х годов рассмотреть организацию как систему процессов.

Международные стандарты серии ИСО 9000 (далее — ИСО 9000) закрепили этот подход в законодательстве. Они основаны на понимании того, что каждое действие выполняется как процесс.

Любой процесс, преобразующий объект работы, имеет выход и вход. Выход является хорошим, материальным и нематериальным, который является конечным продуктом процесса. ISO 9001:2000 различает четыре общие категории товаров:

устройства (технические средства);
интеллектуальные продукты (средства), под которыми понимается продукт интеллектуальной деятельности, включающий в себя информацию, выраженную с помощью вспомогательных средств; интеллектуальные продукты могут быть в форме компьютерных программ, а также концепций. протоколов или методов. В случае ТОО «Металл Трейдинг» это может быть развитый бизнес-стандарт.
Переработанные материалы, под которыми мы понимаем материальные продукты, полученные в результате переработки сырья в желаемое состояние; переработанными материалами могут быть жидкости, газы, специфические материалы, слитки, прутки или листы; переработанные материалы обычно поставляются в бочках, мешках, резервуарах, баллонах, канистрах, трубах и т.д;
Услуги.

Вклад в процесс может быть материальным или нематериальным продуктом или природным сырьем.

Этот процесс, совершенствуя объект труда, увеличивает его стоимость. Каждый процесс определенным образом требует ресурсов, в том числе и трудовых. Измерения выполняются на входе и выходе из процесса и на различных его стадиях. На все 4 категории продукции распространяются требования системы качества IS ISO 9001:2000. Важнейшим преимуществом ISO 9001:2000 является то, что требования к СМК одинаковы для всех общих категорий продукции, разница лишь в деталях структуры управления, систем менеджмента или терминологии.

Система управления любой компанией состоит из нескольких подсистем, связанных с управлением бизнесом, например: система стратегического планирования, система маркетинга и продаж, система бухгалтерского учета и так далее. Многие из этих подсистем достаточно хорошо диагностируются в компании: Создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. Консолидация всех этих подсистем в единую систему управления достаточно сложна. За эту консолидацию отвечает руководство компании. Именно для менеджера нормативная документация является наименее проверенной. Поэтому этот момент нельзя игнорировать. Работа топ-менеджеров недостаточно хорошо изучена, нет стандартных инструментов управления предприятием, которые приходится постоянно использовать топ-менеджерам.

Поэтому одно из моих предложений будет следующим.

Внедрить добровольную отчетность руководителя компании, например, раз в год, о проделанной работе по устранению внутренних барьеров на пути консолидации информационных подсистем.

Система управления бизнес-процессами предоставляет менеджерам инструменты управления для подключения существующих подсистем и устранения барьеров между отделами на пути бизнес-процессов.

Первым критическим событием проекта является готовность высшего руководства компании к внедрению BMS (Business Process Management System — система управления бизнес-процессами). Директор должен принять соответствующее решение, которое оформляется приказом.

Вторым результатом проекта является анализ ситуации с существующей системой управления, который получается в результате диагностики компании. На основе этого анализа определяется уровень развития компании, особенно по отношению к системе управления; определяется, как и в какой степени необходимо обучать менеджеров. Существующие учебные программы адаптированы под конкретную организацию. Разработана предварительная схема сети бизнес-процессов компании, которая служит основой для дальнейшей работы управленческой команды. Кроме того, оценивается степень практического использования существующей системы документации компании.

На третьем этапе формируется и утверждается схема бизнес-процессов и организационной структуры компании. Внедрение BMS означает построение организационной структуры с фокусом на бизнес-процессы. Внедрение СЭЗ не требует кардинального пересмотра организационной структуры, но необходимо зафиксировать границы процессов, наличие владельцев процессов и сфер их ответственности и подтвердить их документами. Каждый руководитель должен иметь четкое представление о принципах построения и функционирования СЭЗ. До тех пор, пока не будут получены результаты шага 3, нет смысла продолжать.

Основные результаты шага 4 формируются и обучаются рабочими группами. Для того чтобы деятельность рабочих групп была эффективной, статус рабочих групп должен быть четко определен в нормативных документах («Регламент рабочих групп»). Для работы групп должна быть создана необходимая инфраструктура.

Важнейшим этапом в разработке BMS является этап 5. Выходы этого этапа: «Положение о СЭЗ компании»; положения о выполнении бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные инструкции и рабочие инструкции исполнителей. СЭЗ основана на документации по бизнес-процессам, которая должна быть создана и согласована на 5-м этапе.

Уровень 6 ведет к готовности персонала завода к работе с СЭЗ. Персонал должен быть обучен работе с СЭЗ и сертифицирован соответствующим образом.

В процессе функционирования СЭЗ происходят реальные отклонения, определяющие ход выполнения бизнес-процессов, в ходе аудита используются показатели отклонения на 7-м уровне.

По результатам аудита на 8-м этапе разрабатываются и реализуются мероприятия по совершенствованию СЭЗ. Человек, ответственный за улучшение СЭЗ в компании, является первым менеджером.

Разработка и принятие внутренних стандартов организации: необходимо установить системы процессов, их взаимосвязи и взаимодействия для определения ключевых процессов, необходимых для достижения целей в области качества. (А. Грамши)

Разработать заявления руководства о политике и целях организации в области качества.

Разработка документации СМК начинается с формулирования политики качества организации. Как правило, политика в области качества соответствует общей политике организации и служит основой для постановки целей в области качества.

Отношение руководства организации к принципам менеджмента качества может служить основой для разработки политики качества.

Политика должна очерчивать основные направления деятельности организации в области обеспечения управления и повышения качества продукции и включать обязательства руководства по выявлению и удовлетворению требований заказчиков, непрерывному повышению эффективности СМК.

Политика сформулирована руководством. Рабочая группа должна обсудить проект политики внутри организации до его опубликования. После обсуждения политика оформляется и подписывается высшим руководящим органом организации. Рабочая группа организует ознакомление сотрудников организации с политикой и ее разъяснение.

Руководство по качеству организации

Документ, в котором излагается политика качества и описывается система качества организации.

Необходимость в руководстве по качеству не означает, что должен быть подготовлен отдельный независимый документ высокого уровня. Руководство по качеству должно четко описывать структуру системы менеджмента качества. В руководстве по качеству должны быть указаны ссылки на другие системы и документы, используемые организацией.

Руководство по качеству может охватывать все виды деятельности организации или только их часть. Название и сфера применения конкретного руководства отражают сферу его применения.

Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на него:

Политика в области качества;
Обязанности, полномочия и взаимоотношения сотрудников, которые руководят, выполняют, проверяют или оценивают работу, связанную с качеством;
Методы и инструкции для системы качества;
Порядок пересмотра и адаптации руководства.

Объём и формат руководства по качеству может варьироваться в зависимости от потребностей организации. Она может состоять из нескольких документов. В зависимости от назначения руководства, его также называют «руководством по обеспечению качества» или «руководством по управлению качеством».

Размещение заказа на внедрение системы менеджмента качества в организации.

Тестирование эффективности разработанной СМК на практике, непосредственно в организации.

Разработать корректирующие и предупреждающие действия для расхождений, выявленных в ходе внутреннего аудита.

Выбор сертификационного органа. Подача заявки на сертификацию.

Организация и проведение сертифицированного аудита с привлечением независимых специализированных аудиторов из выбранного сертификационного органа.

Подготовка к внедрению стандарта менеджмента качества

Внедрение стандарта на менеджмент качества является инструментом совершенствования менеджмента качества (и управления бизнесом в целом), состоящим из ряда действий (включая консалтинговые услуги, сертификационные аудиты, реорганизацию подразделений), направленных на переход на менеджмент качества в соответствии со стандартом (как правило, серия ИСО 9000 или эквивалентные ей национальные стандарты ГОСТ Р ИСО 9000 серии).

Прежде чем начнется фактическая реализация, существует несколько подготовительных шагов.

Этап 1: Организация работ по созданию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов серии ИСО 9000 (или национальных стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000). На данном этапе осуществляются следующие мероприятия:

Должны быть назначены лица, ответственные за организацию работы по созданию системы менеджмента качества (менеджер проекта и представитель высшего руководства),
будет создана рабочая группа,
разработаны требования и рекомендации к системе менеджмента качества,
Участникам работы по созданию системы предоставляются стандарты и другие необходимые документы,
при необходимости привлекаются внешние консультанты,
Выделяются ресурсы, необходимые для завершения работы системы в установленные сроки.

Шаг 2: Определение целей и стратегии внедрения стандарта менеджмента качества. Стратегия согласована с менеджерами компании. Руководство ставит перед собой главную цель и доводит ее до сведения всех сотрудников. Цели могут быть выбраны из списка:

Удовлетворение ожиданий и потребностей потребителей продукции и других заинтересованных сторон (владельцев, поставщиков, сотрудников),
Достигнув преимущества перед конкурентами,
Повысить эффективность работы организации.

Шаг 3: Самооценка (диагностика) существующей системы менеджмента качества и детальное планирование проекта.

Диагностика — это определение фактического состояния существующей в компании системы менеджмента качества и ее несоответствия (соответствия) требованиям внедренного стандарта.

Шаг 4: Определение необходимой документации, планирование структуры документации.

Под документацией понимается система документов, используемая в компании.

Документ — это часть информации, представленной на соответствующем носителе (стандарт, спецификация, чертеж, процедурный документ, протокол, отчет и т.д.).

Шаг 5: Внедрить процессный подход. Это один из самых сложных этапов подготовки к внедрению стандарта менеджмента качества. Организация должна определить для себя, на какие процессы будет делаться акцент, как того требуют стандарты. Например, процессы могут быть идентифицированы следующим образом:

Формирование и реализация целей и руководящих принципов в области качества,
работу старших сотрудников,
процессы, связанные с потребителями,
Разработка и дизайн,
Ресурсная поддержка,
Поставки,
Разработка, распространение и обновление всех видов документов (рабочих инструкций, стандартов компании и т.д.).
Покупки,
Обеспечение точности измерений,
Обслуживание оборудования и инструментов,
Обеспечение компетентности сотрудников,
Управление контрольно-измерительными приборами,
Управление действиями, связанными с несоответствующей продукцией,
Улучшения.

Шаг 6: Планируйте исправление несоответствий. Этот шаг включает в себя:

Определить действия и ресурсы, необходимые для устранения ранее выявленного несоответствия системы стандарту,
Разработать график выполнения работ,
Разработка процессов, описанных выше,
Пересмотр процедур и подготовка документации системы менеджмента качества,
официальный выпуск разработанной документации.

При внедрении стандарта менеджмента качества (после того, как все подготовительные шаги уже сделаны) необходимо:

Утвердить структуру службы управления качеством,
Ввести в действие разработанные документы,
Распространять документацию по всем отделам, чья работа затронута,
Проводите вводно-ознакомительные занятия для подразделений, чтобы ознакомить сотрудников с новыми требованиями, чтобы они поняли, чего от них и от их подразделений ожидают,
Осуществлять корректирующие и предупреждающие действия,
Обучать и обучать компетентных сотрудников.

Корректирующие и предупреждающие действия являются важнейшими процедурами при внедрении стандарта управления качеством.

Корректирующие действия — это действия, предпринимаемые для устранения причин несоответствий и предотвращения их повторения.

Документированная процедура включает в себя:

Анализ пробелов (исходные данные могут быть получены из жалоб потребителей),
Выявить причины расхождений,
Оценка мер, необходимых для предотвращения рецидивов,
Реализация принятых решений,
Зафиксируйте результаты деятельности,
Анализ выполнения мероприятий.

Профилактические меры — это меры, направленные на устранение причин возможных несоответствий, чтобы они не возникали.

Документированная процедура включает в себя:

Выявление возможных несоответствий и их причин,
Оценить необходимость принятия мер по предотвращению несоответствий,
Записывайте результаты мероприятий,
Анализ воздействия деятельности.

После внедрения системы менеджмента качества на предприятии должны быть проведены аудиты и анализы. На первом этапе проводится внутренний аудит (или серия внутренних аудитов), результаты которого анализируются руководителями. Оценивается адекватность и эффективность внедренной системы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: