Внутренняя и внешняя организационная структура - Совершенствование экономического управления

Оглавление:

Тенденцией развития современного общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «инновация». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение инноваций, выбор оптимальной модели управления предприятием, внедрение инноваций в области обслуживания клиентов, развитие организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия рыночных сигналов, усиления обратной связи, более гибкого взаимодействия между бизнес-подразделениями сети необходима мобильность предприятия, что иногда влечет за собой внутреннюю реструктуризацию: появление новых функций и видов деятельности, изменения в организационной структуре, системе управления.

Современная политика предприятия должна включать в себя укрепление долгосрочных приоритетов развития, совершенствование процесса стратегического управления, что часто делается с привлечением внешних консультантов, которые привносят новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие инвестиционные направления, провозглашенные целевыми ориентирами предприятий.

Прогрессивные лидеры сегодня рассматривают организационную культуру как мощный инструмент стратегического управления, позволяющий объединить все отделы и отдельных сотрудников для эффективного достижения общих целей.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо комплексное использование принципов и методов формирования управляющих организаций, основанных на системном подходе.

Теоретической основой работы является отечественная и зарубежная литература и журналы по проблемам управления персоналом, экономической теории и психологии управления.

Без разработки методов проектирования структуры управления трудно повысить эффективность управления и производства по ряду причин:

В новых условиях в ряде случаев невозможно работать со старыми формами организации, не отвечающими требованиям рыночных отношений, что создает риск деформации реальных управленческих задач;
Законы управления техническими системами не могут быть перенесены в сферу хозяйственного управления. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом заменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работа чрезвычайно важная, но не единственная в развитии менеджмента на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления часто осуществляется в отрыве от совершенствования структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
структура должна основываться не только на опыте, аналогии, привычных закономерностях и, наконец, интуиции, но и на научных методах организационного проектирования;
Проектирование наиболее сложного механизма, механизма управления, должно быть доверено специалистам, которые знают методологию формирования организационных систем.

При разработке принципов и методов проектирования структур управления важно отойти от изображения структуры в виде «замороженного» набора органов, соответствующих каждой специализированной управленческой функции. Организационная структура управления является многогранной концепцией. Прежде всего, она включает в себя систему целей и их распределение между различными подразделениями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Она также включает: состав подразделений, связанных определенными отношениями; распределение задач и функций между всеми подразделениями; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее взаимосвязь централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникация, информационный поток и документооборот внутри организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, именно люди и их группы постоянно вступают в различные отношения для решения общих проблем.

Такая гибкость организационного механизма несовместима с применением любых однозначных методов — формальных или неформальных. Поэтому необходимо начинать с сочетания научных методов и принципов формирования структуры (системный подход, программно-целевое управление, организационное моделирование) с профессиональной и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесного сотрудничества разработчиков и тех, кто будет на практике внедрять и использовать разработанный организационный механизм. Четкая формулировка целей организации должна лежать в основе методологии структурного проектирования. Во-первых, формулируются цели, за которыми следует механизм их достижения. В то же время организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многогранную роль в экономическом развитии.

Совершенствование экономического управления

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на структуру организации и систему связей между элементами структуры и элементами внешней среды.

Системный подход к формированию организационной структуры показан ниже:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которой реализация задач является неполной;
Определить систему функций, прав и обязанностей по вертикальному управлению — от генерального менеджера компании до прораба на стройплощадке — и соотнести их с этими задачами;
Изучать и организовывать все горизонтальные управленческие связи и взаимоотношения, т.е. координировать деятельность различных подразделений и органов управления по реализации общих текущих задач и будущих кросс-функциональных программ;
обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального управления с целью нахождения оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении для данных условий.

Все это требует тщательно разработанного пошагового подхода к проектированию структур, детального анализа и определения целевой системы, продуманного рассмотрения организационных подразделений и форм их координации.

Каждая организация — это целеустремленная система. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), чья целенаправленность связана с выбором целей или желаемых результатов и средств (поведения). То или иное поведение предполагает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходных величин), которые должны иметь более высокую ценность для потребителя, чем используемые ресурсы. Вводимые ресурсы включают трудовые ресурсы, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной степени относится как к государственным, так и к частным организациям.

Традиционно организационная структура подразумевает два типа отношений: Ответственность (кто за что подотчетен) и Отчетность (кто перед кем подотчетен). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, где обязанности представлены прямоугольниками, относительные позиции которых указывают на уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, указывают на распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не дает информации о затратах и средствах достижения результатов организации. Однако матрицы «вход-выход» или «выход-выход» могут быть использованы для получения более осмысленного описания организационной структуры, которое может стать основой для более гибких способов проектирования организации. Проиллюстрируем это на примере типичной частной компании, производящей некоторые продукты.

Информация о результатах может быть использована для определения целей организации. Это можно сделать, например, путем классификации продуктов по типам или качественным характеристикам. Элементы структуры, отвечающие за обеспечение производства продукции или оказание услуг клиентам вне организации, называются программами и обозначаются P1, P2, … Pr. Входы, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно разделить на операции и услуги.

Операция — это деятельность, которая непосредственно влияет на тип выхода или его доступность. Типичными операциями (Q1, Q2, … , Qm) являются закупка сырья, транспортировка, производство, дистрибуция и маркетинг продукции.

Услуги — это деятельность, необходимая для обеспечения программ или выполнения операции. Типичные услуги (S1, S2, … , Sn) — это деятельность, осуществляемая такими отделами, как бухгалтерский учет, обработка данных, обслуживание, разрешение трудовых споров, финансы, людские ресурсы, а также юридическая.

Деятельность. Результаты каждого вида деятельности могут использоваться непосредственно одним и тем же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешними пользователями.

Общие программы могут быть подразделены на частные программы, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), по географическим районам, которые поставляются или обслуживаются, по типу продукта и т.д. Частные программы, в свою очередь, также могут быть далее разделены.

Структуры управления во многих современных компаниях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале двадцатого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархии уровней управления, где каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
результирующий принцип соответствия полномочий и ответственности руководителей должности в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с выполняемыми функциями;
Принцип формализации и стандартизации деятельности, который обеспечивает единообразие в выполнении работниками своих обязанностей и координации различных задач;
Результат — принцип безликости при выполнении функций сотрудников;
принцип, согласно которому прием на работу и увольнение сотрудников осуществляется строго на основе квалификационных требований.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Организационные структуры предприятия, относящиеся к иерархическому типу управления:

Линейная организационная структура.
Структура управления.

Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться к концу 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг значительно усилило конкуренцию между компаниями, а жизнь потребовала высокой эффективности и качества работы и быстрого реагирования на рыночные изменения, а с другой стороны, стала очевидной неспособность иерархических структур соответствовать этим условиям. Главной особенностью структур управления органического типа является их способность изменять свою форму, адаптируясь к изменяющимся условиям. Варианты структур этого типа — проектные, матричные (программные), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно менять отношения между подразделениями предприятия. Если система планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль управления и методы мотивации персонала не поддерживают стремление сотрудников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть негативными.

Организационные структуры компании, относящиеся к органическому типу управления:

Бригадная (межфункциональная) структура управления.
структура управления проектами.
Матричная (программная) структура управления.

Каждая организация — это целеустремленная система. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которого связана с выбором целей или желаемых результатов и средств (поведения). То или иное поведение предусматривает использование определенных ресурсов (исходная стоимость) для производства товаров и предоставления услуг (выходная стоимость), которые, как ожидается, будут иметь более высокую ценность для потребителя, чем используемые ресурсы. Вводимые ресурсы включают труд, материалы, энергию, производственный потенциал и деньги. Это в равной степени относится как к государственным, так и к частным организациям.

Типы организационных структур

Линейные структуры основаны на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации процесса управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры и т.д.). ). Для каждой подсистемы существует иерархия сервисов («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты работы каждой службы оцениваются по показателям, характеризующим достижение целей и задач. Соответственно строится система мотивации и продвижения сотрудников. В то же время конечный результат (эффективность и качество организации в целом) становится вторичным, так как предполагается, что все службы работают над его достижением в той или иной степени.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо сочетается с современной философией качества.

Линейная организационная структура штаб-квартиры.

Такой тип организационной структуры является дальнейшим развитием линейной структуры и призван устранить ее основной недостаток, связанный с отсутствием связей со стратегическим планированием. Линейная кадровая структура включает специализированные подразделения (штаб-квартира), которые не имеют прав принятия решений и управления подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, главным образом стратегическое планирование и анализ. В противном случае, эта структура соответствует линейной.

Структура линейных реле может быть хорошим промежуточным этапом в переходе от линейной структуры к более эффективной структуре. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, реализовывать идеи современной философии качества.

Структура руководителя департамента.

Уже в конце 1920-х годов стала очевидной необходимость новых подходов к организации управления, которые были связаны с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильной), сложностью технологических процессов в динамично меняющейся среде. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, особенно в крупных корпорациях, которые стали придавать своим производственным подразделениям определенную самостоятельность, оставляя стратегию развития управления, научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу, финансовую и инвестиционную политику и т.д. компании. В рамках такого типа структуры была предпринята попытка объединить централизованную координацию и контроль за деятельностью с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 1960-70-е годы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные подразделения (отделы). Деление на подразделения обычно производится по одному из критериев: по производимой продукции (товарам или услугам) — специализация продукта; по направленности на определенные группы потребителей — специализация потребителя; по обслуживаемым направлениям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные управленческие структуры получили широкое распространение с 1960-х годов в виде создания производственных объединений.

Преимущества дивизионных структур перевешивают их недостатки только во времена относительно стабильного существования; в нестабильной обстановке они рискуют повторить судьбу динозавров. С помощью этой структуры можно реализовать большинство идей современной философии качества.

Органический характер структур управления.

Бригадная (межфункциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация труда рабочими группами (бригадами). Форма бригадной организации труда — довольно старая форма организации, достаточно вспомнить трудовую артель, но только с 80-х годов она стала активно использоваться как управленческая структура организации, во многом прямо противоположная иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (групп);
Самостоятельное принятие решений через рабочие группы и горизонтальную координацию деятельности;
Заменить жесткие бюрократические управленческие связи на гибкие;
Привлекать сотрудников из разных областей для разработки и решения задач.

Эти принципы нарушаются жестким разделением сотрудников на производственные, инженерные, бизнес и управленческие службы, которые формируют изолированные системы с собственными целями и интересами, присущими иерархическим структурам.

В организации, структурированной в соответствии с этими принципами, функциональные подразделения могут сохраняться или не сохраняться. В первом случае сотрудники подлежат двойному подчинению — административному (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональному (руководителю рабочей группы или команды, к которой они принадлежат). Эта форма организации называется кросс-функциональной и во многом близка к матрице. Во втором случае нет функциональных единиц как таковых, назовем это бригадной формой в истинном смысле этого слова. Эта форма достаточно широко распространена в организации управления проектами.

Такая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов с их хорошим техническим оснащением, особенно в сочетании с управлением проектами. Это одна из организационных форм, наиболее эффективно воплощающая идеи современной философии качества.

Структура управления проектом

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которой понимается любое целенаправленное изменение системы, например, освоение и изготовление нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.п. Деятельность предприятия рассматривается как ряд текущих проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и конец. Для каждого проекта — трудовые, финансовые, промышленные и т.д. Выделяются ресурсы, которые находятся под управлением менеджера проекта. Каждый проект имеет свою собственную структуру, а управление проектом включает в себя определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работы, а также координацию исполнителей. После завершения проекта структура проекта распускается, а его компоненты, включая сотрудников, переводятся на новый проект или увольняются (если они работали по контракту). Структура управления проектом в своем виде может быть как бригадной (межфункциональной), так и дивизионной, в которой определенная область (отдел) не существует постоянно, а существует только на протяжении всего проекта.

В компаниях с небольшим количеством одновременно выполняемых проектов преимущества перевешивают недостатки. Способность реализовать принципы современной философии качества определяется формой управления проектами.

Матричная (связанная с программой) структура управления.

Эта структура представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственный руководитель функциональной службы, осуществляющий кадровую и техническую поддержку менеджера проекта, с другой — менеджер проекта или целевой программы, имеющий необходимые полномочия для осуществления процесса управления. В этой организации менеджер проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчинены ему временно и на ограниченной территории. При этом их подчиненность сохраняется за непосредственными руководителями подразделений, департаментов и служб. Проекты формируются для деятельности, которая имеет четкое начало и конец, а целевые программы формируются для долгосрочной деятельности. В организации могут сосуществовать как проекты, так и целевые программы. Пример матричной программно-ориентированной структуры управления (Toyota). Эта структура была предложена Каори Исикавой в 1970-х годах и, с небольшими изменениями, до сих пор используется не только в компании Toyota, но и во многих других компаниях по всему миру.

Управление целевыми программами на Toyota осуществляется функциональными комитетами. Например, если в области обеспечения качества создан функциональный комитет, то председателем комитета назначается сотрудник по управлению качеством. В практике Тойоты количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники по контролю качества, так и 1-2 сотрудника из других департаментов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Важные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет может также создавать группы для работы над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех департаментов, занимающихся вопросами качества, и устанавливает систему их взаимодействия. Комитет по качеству ежемесячно анализирует показатели обеспечения качества и при необходимости расследует причины жалоб. В то же время, комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача выполняется непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Задача комитета — связать вертикальную и горизонтальную структуру, чтобы улучшить работу всей организации.

Введение матричной структуры оказывает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (в компании Toyota внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность реализации идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой компании «Тойота».

Многомерная организационная структура

Традиционно в организационной структуре существуют два типа отношений.

Ответственность (кто за что отвечает) и подотчетность (кто перед кем). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, с обязанностями, представленными прямоугольниками, относительные позиции которых указывают на уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, указывают на распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не дает информации о затратах и средствах достижения результатов организации. Однако матрицы «вход-выход» или «выход-выход» могут быть использованы для получения более осмысленного описания организационной структуры, которое может стать основой для более гибких способов проектирования организации. Проиллюстрируем это на примере типичной частной компании, производящей некоторые продукты.

Операция — это деятельность, которая непосредственно влияет на характер или доступность продукта. Типичными операциями ( О1, О2, … , Ом) являются закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и продажа продукции.

Услуги — это деятельность, необходимая для обеспечения программ или выполнения операции. Типичные услуги ( S1, S2, … , Sn) — это деятельность, осуществляемая такими отделами, как бухгалтерский учет, обработка данных, обслуживание, разрешение трудовых споров, финансы, человеческие ресурсы, а также юридическая.

Мероприятия, осуществляемые в рамках программы и мероприятий по ее реализации. Результаты каждого мероприятия могут непосредственно использоваться одним и тем же мероприятием, программами и другими мероприятиями, а также учреждением-исполнителем и внешними пользователями.

Аналогичным образом, виды деятельности могут быть разбиты на виды деятельности. Например, деятельность по производству продукции может включать в себя изготовление деталей, узлов и сборки, и каждый из этих видов деятельности может быть разбит на более мелкие операции.

Если количество программ и основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии их эффективно координировать, то может возникнуть необходимость в создании координационных центров в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого мероприятия может потребоваться более одного координатора или координационного пункта. Если число координаторов слишком велико, можно использовать координаторов или координационные подразделения более высокого уровня («координация» в этом контексте означает координацию, а не руководство). Для осуществления координации достаточно группы, состоящей из руководителей координационных подразделений и супервайзеров.

К программам и функциональным блокам предъявляются определенные требования. Программы и функциональные единицы могут быть сгруппированы по типу продукта, типу заказчика, географическому региону и т.д. Если потребителей программных продуктов слишком много и они сильно рассредоточены, то в качестве дополнительного измерения объемной диаграммы организационной структуры можно использовать характеристики географического положения нетрадиционным образом. В этом случае необходимы региональные представители, роль которых заключается в защите интересов тех, кто потребляет продукцию или кого затрагивает деятельность организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут оценить программы и различные виды деятельности организации в своем регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. Затем эта информация может быть использована руководящим органом, координаторами и руководителями подразделений. Получив эту информацию от всех региональных представителей одновременно, менеджер может получить полную картину эффективности своей программы по всему району обслуживания и в каждом регионе. Это позволяет руководителю лучше распределить имеющиеся ресурсы между регионами.

Однако географическое положение не является единственным критерием организации деятельности внешних посредников; могут использоваться и другие критерии. Например, организации, поставляющей смазочные материалы в различные отрасли промышленности, может быть целесообразно иметь представителей по отраслям, а не по регионам (к ним могут относиться автомобильная, аэрокосмическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация-поставщик может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Разделение ответственности. Рассматриваемая «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние в основном носят двумерный характер и лишены многих важных особенностей рассматриваемых организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всех их объединяет общая слабость: сотрудники функциональных подразделений подлежат двойной отчетности, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто выявляемый недостаток матричных организаций вызывает то, что было названо «профессиональной шизофренией».

Многомерная организационная структура не создает трудностей, которые создает матричная организация. В многопрофильной организации сотрудники функционального подразделения, результаты деятельности которых приобретаются менеджером программы, относятся к ним как к внешним клиентам и подотчетны только менеджеру функционального подразделения. Однако при оценке работы своих подчиненных руководитель функциональной подотрасли должен, естественно, ссылаться на оценки руководителя программы качества их работы. Должность человека, управляющего командой функционального блока, выполняющего работу по программе, аналогична должности руководителя проекта в строительной и консалтинговой фирме; у него нет никакой неопределенности в отношении того, кто является владельцем, но он должен иметь дело с ним как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Традиционное (или традиционное) финансирование программ — это просто способ предоставления сметы расходов на функции и программы. Это не имеет ничего общего с предоставлением ресурсов и выбора программным подразделениям или требованием к функциональным подразделениям самостоятельно обращаться к рынкам внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает специфику организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Такой способ распределения средств между функциональными подразделениями только гарантирует реализацию программ при более эффективном, чем обычно, определении затрат на их реализацию. Многомерная организационная структура сохраняет все преимущества традиционного способа финансирования, а также имеет ряд других.

Внедрение многомерной организационной структуры в компании — это не единственный способ повышения организационной гибкости и чувствительности к изменениям условий. Именно этот факт должен способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Каждая организация отличается от ряда своих видов в разных аспектах, но в то же время есть сходные характеристики. Важнейшей характеристикой организации является ее зависимость от внутренней и внешней среды. Ни одна организация не функционирует изолированно, независимо от внешних опорных точек, которые появляются в окружающей среде и тем или иным образом влияют на нее.

Внешняя и внутренняя организационные структуры

Внешняя организационная структура включает в себя те факторы и условия, которые возникают независимо от организации и оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Внешняя организационная структура способствует выживанию и функционированию компании, поддерживает заданную эффективность ее работы. Внешние факторы организационной структуры обычно делятся на прямые и косвенные.

Прямые факторы влияния: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, персонал, государственные органы, акционеры, которые непосредственно влияют на функционирование организации.

Косвенные воздействия — это факторы, которые непосредственно не влияют на функционирование организации, но необходимы для разработки соответствующей стратегии.

Внутренняя организационная структура — это среда, определяющая организационно-технические условия организации и являющаяся результатом управленческих решений.

Иными словами, внутренняя организационная структура — это определенный внутренний потенциал фирмы, позволяющий ей использовать возможности внешней среды в своих интересах. Однако во внутренней организационной структуре могут существовать слабые места (уязвимые места), которые могут быть усилены только внешними угрозами и опасностями. Элементы внутренней организационной структуры: производственный потенциал, человеческие ресурсы, система управления, маркетинг, финансовый менеджмент, организационная культура.

В то же время каждый из элементов внутренней организационной структуры имеет свои интересы.

Владельцы заинтересованы в сохранении и увеличении капитала, постоянного и устойчивого, а также в использовании права на принятие окончательного решения.

Руководство стремится к достижению прибыли и стратегическому развитию компании, а также к достижению личных интересов.

Персонал заинтересован в стабильной и конкурентоспособной заработной плате, стабильных условиях труда и стабильной занятости.

Взаимосвязь между внутренней и внешней организационной структурой

Внутренняя организационная структура компании является источником ее жизнеспособности, которая содержит в себе потенциал, благодаря реализации которого организация функционирует и, таким образом, существует и выживает в определенный период времени. Однако во внутренней среде организации могут существовать скрытые проблемы, которые также могут быть опасны для жизнеспособности и нормального функционирования организации в целом.

Внешняя организационная структура является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в постоянном обмене с окружающей средой, что обеспечивает ее выживаемость. Однако ресурсы окружающей среды не безграничны, и за них конкурируют многие другие организации в той же среде. Следовательно, весьма вероятно, что организация не сможет получить необходимые ей ресурсы извне. В конечном счете, это может привести к снижению потенциала и иметь много негативных последствий для организации.

Взаимодействие между организацией и окружающей средой должно быть направлено на поддержание ее потенциала на уровне, достаточном для достижения ее целей и, таким образом, позволяющем ей выживать в долгосрочной перспективе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: