Внутренняя среда организации - Концепция, сущность внутренней среды

Оглавление:

В этом резюме мы рассмотрим, каковы характеристики внутренней среды организации, концепцию самой внутренней среды и ее управление. Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. В управлении под организационной средой понимается наличие условий и факторов, влияющих на функционирование предприятия и требующих принятия управленческих решений, направленных на управление или адаптацию к ним.

Под внутренней средой понимается экономический организм предприятия, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности предприятия. Она включает в себя потенциал, который позволяет организации функционировать и, таким образом, существовать и выживать в данный период. Когда мы говорим о внутренней среде компании, мы имеем в виду глобальную структуру компании, которая включает в себя все производственные компании компании, финансовые, страховые, транспортные и другие предприятия, принадлежащие компании, независимо от их местонахождения и сферы деятельности.

Но и внутренняя среда может стать источником проблем и даже разрушения организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Менеджер формирует и при необходимости изменяет внутреннюю среду организации, которая представляет собой органическую комбинацию ее внутренних переменных. Но для этого он должен их узнать и узнать. Внутренние переменные являются ситуационными факторами внутри организации. Поскольку организации — это системы, созданные человеком, внутренние переменные в первую очередь являются результатом решений, принимаемых менеджерами. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Развитие менеджмента является результатом многих факторов, действующих как во внешней среде, так и внутри самой организации. Несмотря на возрастающее значение внешних факторов, внутренние факторы по-прежнему имеют решающее значение для функционирования и развития организации. Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик Виханский О.С..

Внутренняя среда понимается как часть общей среды, которая находится внутри организации. Это свидетельствует о постоянном и очень прямом влиянии на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации. Таким образом, Дж. Пирсон и Р. Робертсон определили ключевые области внутренней среды, которые рекомендуются для выявления источников силы и слабости организации: Кадровые ресурсы, Организация общего управления, Производство, Маркетинг, Финансы и Бухгалтерия.

Анализ этих факторов позволяет получить представление о внутренней среде организации с ее сильными и слабыми сторонами. По мнению О.С. Виханского, внутренняя среда имеет несколько «кусочков», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации. Профиль персонала внутренней среды: Взаимодействие руководителей и работников; подбор, обучение и продвижение персонала; оценка результатов работы и мотивация; создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.д.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения. Производственное поперечное сечение включает в себя: Производство продукции; управление поставками и запасами; обслуживание технологического парка; проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Маркетинговый срез внутренней среды организации включает следующие страницы, связанные с внедрением продукции: Продуктовая стратегия, ценовая стратегия; стратегия продвижения продукции на рынок; выбор рынков и систем дистрибуции. При рассмотрении внутренней среды следует учитывать, что организации — это системы, созданные людьми, и поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в основном, является результатом решений, принятых руководителями. Однако это не означает, что руководство имеет полный контроль над всеми внутренними факторами. Часто внутренний фактор — это «данность», которую руководству приходится преодолевать в своей работе.

Концепция, сущность внутренней среды

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в значительной степени поддаются контролю и адаптации (т.е. результат управленческих решений). Внутренняя среда организации является динамическим явлением, поэтому факторы внутренней среды считаются переменными (т.е. эволюционирующими). Внутренняя среда представляет собой согласованный набор элементов, отделенных от внешней среды и объединенных единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда любой организации характеризуется следующими особенностями: — происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, которые имеют значения во внешней среде; — происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта ее продукции (услуг); — организация характеризуется производительностью (производительностью), определяемой как отношение объема выпускаемого продукта к себестоимости. Анализ среды организации — это процесс определения критических элементов внутренней и внешней среды, которые могут повлиять на способность компании достигать своих целей.

Внутренние компоненты являются ситуационными факторами внутри организации. Поскольку организации — это системы, созданные человеком, внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Часто внутренний фактор — это «данность», которую руководству приходится преодолевать в своей работе. Методология ситуационного подхода может быть разделена на три основные части: 1) менеджер должен быть знаком с основными понятиями менеджмента; он должен понимать процесс управления; индивидуальное и групповое поведение; системный анализ; методы планирования и контроля; количественные методы принятия решений; 2) каждое из понятий менеджмента имеет свои сильные и слабые стороны, их необходимо учитывать при применении в конкретной ситуации, и необходимо предвидеть возможные последствия применения этих понятий; 3) менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации Основными компонентами внутренней среды, требующими внимания руководства, являются цели, структура, задачи, технология и люди. Организация, по определению, состоит, по крайней мере, из 2 человек, которые четко понимают свои общие цели.

Организацию можно рассматривать как средство достижения цели, позволяющее людям делать вместе то, что они не могли делать по отдельности. Цели — это конкретные конечные или желаемые результаты, которые группа стремится достичь совместными усилиями. Целеустремленность в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации. Это интересы владельцев, сотрудников, клиентов, деловых партнеров, местных сообществ и общества в целом. Организация ставит перед собой множество различных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам и временным периодам.

В организации существует четыре основных уровня целей: миссия, стратегические, тактические и оперативные цели. Вершина в иерархии целей — это миссия. Миссия — фундаментальная, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает отличительные особенности бизнеса компании, его отличие от других компаний отрасли. Он раскрывает причину, цель существования компании, ее назначение. Корпоративная миссия связывает организацию с внешней средой, т.е. именно там организация ищет свою цель. Миссия может быть определена диапазоном потребностей, которые будут удовлетворены; количеством клиентов; производимой продукцией; конкурентным преимуществом; используемыми технологиями; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет отношения внутри компании, требования к сотрудникам.

Многие организации выражают свою миссию лозунгами. Миссия не обязана уточнять, что, как и в какие сроки должна делать организация. Он задает основные направления движения организации. Конкретные конечные цели, к достижению которых стремится организация, указываются в программных заявлениях. Стратегические цели устанавливаются высшим руководством на основе программного заявления. Это широкие долгосрочные цели, которые определяют будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии, они указывают, когда они должны быть достигнуты. Тактические цели устанавливаются руководством среднего и высшего звена организации. Они определяют результаты, которые должны быть достигнуты ключевыми подразделениями организации для обеспечения реализации стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Оперативные (производственные) цели устанавливаются руководителями низшего и среднего звена для самого низкого уровня организации. Они относятся к краткосрочным контрольным показателям, вытекающим из тактических целей. Они представляют собой конкретные, измеряемые результаты деятельности департаментов, рабочих групп, отдельных сотрудников организации. Они являются средством для достижения тактических целей. Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т.д.); различные результаты деятельности (качество продукции, производительность труда, затраты на производство, объем продаж, эффективность и т.д.). Основные области постановки целей: Рентабельность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственный потенциал, исследования и инновации, организация (структурные изменения), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Структура организации — это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать организационных целей. Рассмотрим типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с вертикальным разделением организации сверху вниз и непосредственным подчинением низшего уровня управления высшему. Суть линейного управления заключается в том, что на вершине каждого подразделения находится голова (тело), которая выполняет все функции управления.

Каждый член команды непосредственно подчиняется только руководителю (корпусу). Последний, в свою очередь, подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Менеджер не имеет права давать указания сотрудникам без их непосредственного руководителя. Функциональная структура. В структуре функционального управления субординация происходит в контексте реализации конкретной управленческой функции. Такая структура повышает эффективность управления за счет привлечения квалифицированных специалистов в конкретных областях деятельности организации.

Функции одного линейного менеджера выполняются несколькими функциональными менеджерами. Сотрудники, включая подчиненных, отчитываются перед несколькими функциональными менеджерами. Такая структура избавляет линейных менеджеров от необходимости детального знания всех аспектов управления организацией, но нарушает принцип единоличного управления, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных менеджеров. Функциональное управление не полностью исключает линейное управление, но ограничивает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Обычно это приводит к дублированию линий отчетности. Часто функциональные менеджеры склонны переоценивать важность своей сферы деятельности. Это приводит к «болезни» функционализма, когда цели функциональных единиц ставятся выше общей цели организации, возникают противоречия между единицами, создающими их циркулярность. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных единиц.

Функциональная структура

В чистом виде функциональная структура практически никогда не используется. Он используется в органическом сочетании с линейной структурой и образует линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейным и функциональным структурам. В этой структуре начальник имеет штат, состоящий из функциональных органов управления (департаментов, управлений, групп, отдельных специалистов). Линейно-функциональная структура требует специальных советов, правлений, где линейные руководители вместе с функциональными руководителями и экспертами могут координировать свои действия и решения.

Но у этой структуры есть и свои недостатки: иногда происходит искусственное расширение управленческого аппарата, его отделение от производства, увеличение управленческих расходов. Данная структура наиболее подходит для организаций, производящих продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, работающих в стабильной внешней среде, и для обеспечения их функционирования требуется решение стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (предприятия металлургической промышленности, отрасли, производящие сырьевые материалы).

Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере продвижения на более высокие уровни. В производственной цепи выделяются автономные области, связанные с производством различной продукции. За этими секциями закреплены руководители, которые несут полную ответственность за производство продукции и получение прибыли. Разделы обслуживаются в соответствии с функцией. Ориентированные на потребителя структурные группы работают вокруг конечного потребителя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т.д. В тех случаях, когда деятельность организации распространяется на большие географические территории, особенно на международном уровне, может быть целесообразной территориальная структура, т.е. место расположения подразделений.

Региональная структура облегчает работу с местными законами, обычаями и потребностями клиентов. Такой подход облегчает общение с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных компаний. Группировка работы вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) позволила решить ряд проблем, возникших при функциональном подходе, когда работа группируется вокруг ресурса, функции. Нам удалось исключить выручку из работы по управлению организацией, отделив операционный уровень управления от стратегического. Этому также способствовало смещение ответственности за рентабельность на уровень магазина, что позволило руководству уделять больше времени решению стратегических задач.

Повышение ответственности руководителя отделения способствует децентрализации, инициативности, автономии. В матричной структуре сотрудники из различных функциональных подразделений временно набираются на работу по конкретному проекту. Члены группы отчитываются не только перед руководителем проекта, но и перед руководителями функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе. Руководители проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех мероприятий и ресурсов, связанных с конкретным проектом.

С этой целью им предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для конкретного проекта. Руководители проектов также отвечают за планирование проектов и прогресс по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных направлений принимают решение о том, как и где проводить ту или иную работу, одобряют предложения своих специалистов.

Таким образом, основным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией формируются при взаимодействии менеджеров проектов с руководителями функциональных и линейных отделов. Эффективность матричной структуры основана на том, что функциональные знания пронизывают каждое рабочее место. Кадры используются более гибко, управленческие решения принимаются более эффективно.

Задача — это предписанное рабочее место, серия рабочих мест или часть рабочего места, которая должна быть выполнена в заранее установленные сроки. Технически, задачи предписываются не сотруднику, а его должности. На основании решения руководства о структуре каждая должность включает в себя набор задач, которые считаются необходимыми для внесения вклада в достижение целей организации. Предполагается, что если задача будет выполнена в установленном порядке и в установленные сроки, то организация будет успешной.

Задачи организации традиционно можно разделить на три категории: Они имеют дело с людьми, имеют дело с объектами, имеют дело с информацией. На типовой сборочной линии на заводе, например, работа людей состоит из предметной работы. С другой стороны, работа бригадира — это в основном работа людей. При этом обязанности корпоративного казначея связаны, прежде всего, с информацией. Две важные вещи в работе — это частота повторения конкретной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Например, работа станка может заключаться в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.

На выполнение каждой операции уходит всего несколько секунд. Задачи исследователя разнообразны и сложны и не могут повторяться вообще в течение дня, недели или года. Исследователю требуются часы или даже дни для выполнения некоторых задач. В целом, можно сказать, что работа менеджеров менее монотонная и повторяющаяся, и время на выполнение каждого вида работы увеличивается по мере того, как управленческая работа переходит с низшего на высший уровень. Технология как фактор внутренней среды намного важнее, чем многие думают. Большинство людей думают о технологии как о чем-то, что связано с изобретениями и машинами, такими как полупроводники и компьютеры. Однако социолог Чарльз Перроу, который много пишет о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в желаемые продукты и услуги. Люди определяют конечную пригодность той или иной технологии при принятии потребительских решений. Внутри организации люди являются важным фактором принятия решения при определении относительной пригодности той или иной задачи и содержания операций для выбранной технологии. Ни одна технология не может быть полезной и ни одна задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди — основа любой компании. Без людей нет организации. Люди в организации создают свой продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, что заставляет организацию галочкой. Из-за этой позиции, люди являются «проблемой номер один» для лидера. Лидер формирует персонал, устанавливает систему отношений между ними, вовлекает их в творческий процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по службе. Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.д. Все эти различия могут влиять как на рабочие характеристики и поведение отдельного сотрудника, так и на действия и поведение других членов организации. Поэтому руководство должно строить свою работу с сотрудниками таким образом, чтобы способствовать достижению положительных результатов в поведении и работе каждого человека и стараться устранить негативные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания и характеризуется отношением к своим собственным действиям и действиям окружающих его людей. И это может серьезно повлиять на результаты их работы.

Ключевые элементы внутренней среды организации:

Кадровый потенциал организации;
Организационные и управленческие навыки организации;
Проектный потенциал организации;
Производственные возможности организации;
потенциал доходов организации;
материальные и финансовые возможности организации.

Управление людскими ресурсами

Управление людскими ресурсами играет в организации две роли: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль — глобальная, долгосрочная и инновационная. Она начинается с того, что люди становятся ключевым ресурсом организации, и именно с этим ресурсом связано конкурентное преимущество организации, если им правильно управлять.

Эта роль реализуется посредством таких видов деятельности, как кадровое планирование, разработка правовых вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами, изучение тенденций развития трудовых ресурсов, работа со слияниями и поглощениями, содействие корпоративной реструктуризации и сокращению штатов, а также управление вознаграждениями.

Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию плановой стратегией развития человеческих ресурсов, которая позволяет ей иметь квалифицированный персонал в соответствии с потребностями организации. Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление людскими ресурсами. Речь идет об административной, краткосрочной роли, которая связана с различными текущими мероприятиями по управлению людскими ресурсами и сосредоточена на осуществлении разработанных стратегий.

Эта роль реализуется посредством следующих видов деятельности: подбор и отбор сотрудников для заполнения существующих должностей; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение отчетов о несчастных случаях; администрирование дополнительных программ льгот; установление хороших командных отношений между сотрудниками и руководством; рассмотрение жалоб; и оценка результатов работы.

Рассмотрим этапы управления персоналом:

кадровое планирование — разработка плана для удовлетворения будущих потребностей в рабочей силе.
набор — создание пула потенциальных кандидатов на все должности. Организационная цель Задача в области людских ресурсов
отбор — оценка кандидатов на должности и отбор лучших из резерва, созданного в процессе набора.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация — знакомство нанятых сотрудников с организацией, развитие у них понимания того, что организация ожидает от них и какая работа в ней признается.
обучение — разработка и реализация программ обучения рабочим навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.
оценка эффективности — разработка методов оценки эффективности и доведение их до сотрудников.
продвижение по службе, понижение в должности, перевод, увольнение — разработка методов перевода сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их опыта работы посредством ротации.
обучение менеджменту, управление карьерой — разработка программ, направленных на развитие навыков и повышение эффективности работы менеджеров.

Особенностью кадрового планирования в России является изменение внутренней среды компании и ее целей. Компании вынуждены работать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. И это предъявляет особые требования к персоналу.

Предпринимательские навыки, которые позволяют выжить в таких условиях, способность идти на риск, создавать новый продукт или услугу, предлагать новую идею, проявлять инициативу, креативность и маркетинговые навыки становятся ценными. Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их преимущества и недостатки. Внутренние источники — продвижение сотрудников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых выбираются лучшие — являются благоприятными, стимулируют других сотрудников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но в компанию не приходят новые люди с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями.

А это может привести к потере гибкости и мобильности компании, к ее устареванию. Кроме того, внутренний набор требует дорогостоящих программ подготовки и повышения квалификации персонала и предлагает меньшее количество вариантов. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с различными внешними организациями, от которых можно получить работников. Российским компаниям нужны специалисты нового поколения: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т.д., способные работать в новых экономических условиях.

Поэтому компании должны в первую очередь использовать внешние источники рекрутинга, такие как колледжи, университеты и учебные заведения. Договоры с учебными заведениями должны быть основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих. Определение заработной платы и дополнительных льгот. Оплата труда персонала состоит из двух частей — заработной платы (оклада), т.е. денежной компенсации за выполненную работу, и дополнительных льгот — неденежных форм оплаты труда работников.

Существует большое количество таких льгот, самыми важными из которых являются: Медицинское страхование, страхование жизни, оплачиваемый отпуск, дополнительные пенсии, обеспечение жильем, личным автотранспортом, оплата учреждений по уходу за детьми, программы физического отдыха. Важным шагом в управлении людскими ресурсами является развитие персонала, которое включает в себя обучение и повышение квалификации в дополнение к профориентации и адаптации в коллективе. Когда в организацию приходит новый человек, он приносит с собой различный опыт, знания и нормы социального взаимодействия, которые могут вписываться или не вписываться в новые рамки.

Поэтому необходимо адаптировать ее к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям и правилам поведения. В дополнение к профориентации и адаптации необходимо постоянное обучение персонала. Это важный метод управления деятельностью и результатами работы сотрудников на протяжении всей их карьеры. Проблема состоит в том, чтобы найти механизм непрерывного профессионального развития всех сотрудников в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков и ролей, которые выражаются в улучшении выполнения должностных функций и задач на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении того, чтобы организация располагала достаточным количеством сотрудников, обладающих необходимыми навыками, умениями и знаниями для достижения целей организации.

Это требует постоянного вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов. Следующим этапом управления человеческими ресурсами является оценка эффективности работы сотрудников и результатов их деятельности. Оценка результатов деятельности — это процесс определения того, насколько хорошо сотрудники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами и должностными инструкциями, и доведения этой информации до сотрудников. Обучение менеджменту направлено на развитие знаний, навыков и умений, необходимых на руководящих должностях. Методы обучения менеджменту включают лекции, дискуссии в малых группах, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевое обучение, ротацию рабочих мест и деловые игры. Для обучения менеджеров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, направленные на выявление навыков сотрудников и их использование на благо организации. Следует помнить, что в управлении компоненты внутренней среды никогда не должны рассматриваться изолированно. Никто не станет отрицать, что задачи влияют на развитие целей. Аналогичным образом, все другие внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Внутренняя среда организации и специфика управления

Внутреннее окружение организации — это набор всех внутренних переменных, которые изменяются и адаптируются к потребностям организации через процесс управления. Основные переменные внутренней среды организации включают структуру, цели, задачи, технологию и людей. Однако очень важно понимать, что эти критические переменные никогда не могут рассматриваться в управленческой практике независимо друг от друга. Организация, по определению, — это группа людей с осознанными общими целями.

Цели — это конечные или желаемые результаты организации. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям вместе достигать того, чего они не могли достичь в одиночку. Формулирование целей и информирование о них является важным средством координации работы, распределяемой между специализированными группами, при условии, что цели подразделений согласуются с целями организации в целом. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления.

Структура самой организации представляет собой логическую взаимосвязь функциональных областей и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Степень контроля, количество людей, которые подчиняются непосредственно конкретному менеджеру, является важным аспектом структуры. Практически все организации, за исключением самых маленьких, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным направлениям.

Если организация достаточно большая, то специалисты, как правило, группируются в функциональную область. Именно вопрос о том, как должно быть реализовано разделение труда в организации, является одним из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможность ее успешной работы.

Эффективность и адекватность распределения работы между людьми — от верхнего до самого нижнего уровня организации — во многих случаях определяет, насколько продуктивной может быть организация по отношению к своим конкурентам. Не менее важно и то, как реализуется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, то есть отделение координационной работы от непосредственного выполнения задач, является необходимым условием успешной групповой работы.

Намеренное вертикальное разделение труда в организации приводит к иерархии уровней управления. Главной особенностью этой иерархии является формальная субординация индивидуумов на каждом уровне. Человек на высшем уровне управления может иметь несколько менеджеров среднего звена, представляющих различные функциональные обязанности. Эти менеджеры среднего звена, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных линейных менеджеров.

Разумно, чтобы у менеджера было до 10 подчиненных. Иерархия пронизывает всю организацию вплоть до неуправляющего уровня. Количество людей, отчитывающихся перед одним руководителем, представляет собой диапазон контроля. Степень контроля является важным аспектом организационной структуры. Когда менеджер отчитывается перед большим количеством людей, мы говорим о широком диапазоне контроля, что приводит к плоской структуре управления. Если диапазон контроля узок, т.е. только несколько человек отчитываются перед каждым менеджером, то такая структура управления называется многоуровневой. Тем не менее, нет идеального диапазона контроля.

Многие переменные внутри организации, даже во внешней среде, могут влиять на нее. Потребность в координации, которая всегда существовала, становится поистине насущной, когда работа четко разделена как по горизонтали, так и по вертикали. Если руководство не создаст формальные механизмы координации, сотрудники не смогут работать вместе. Без надлежащей формальной координации различные уровни, функциональные области и отдельные лица могут легко сосредоточиться на отстаивании своих собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Сочетание целей организации в целом и каждой ее области в отдельности и информирование о них является лишь одним из многих механизмов координации. Еще одним направлением разделения труда в организации является выполнение задач. Задача — это предписанная деятельность, совокупность видов деятельности или часть деятельности, которая должна быть выполнена в предписанном порядке в установленные сроки. Технически, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Предположение заключается в том, что если задача выполняется так и в установленные сроки, то организация будет успешно ее выполнять. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Речь идет о людях, предметах (машинах, сырье, инструментах) и информации. Однако ни одна задача не может быть решена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Если руководство не признает, что каждый сотрудник является личностью со своим уникальным опытом и желаниями, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Как правило, руководство достигает организационных целей через других людей. Следовательно, люди находятся в центре любой модели управления, включая ситуационный подход. Существуют важные аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение индивидуумов, поведение людей в группах, характер лидерского поведения, функция менеджера как лидера, и его или ее влияние на поведение индивидуумов и групп. Область, в которой люди наиболее явно различаются, заключается в индивидуальных способностях, врожденных характеристиках индивида. Некоторые люди обладают большими способностями, чем другие, для выполнения различных задач. Эти различия в способностях частично являются наследственными и включают в себя интеллектуальные способности и некоторые физические характеристики. Руководители организаций почти всегда стремятся использовать различия в способностях при работе с

Таким образом, успех организации зависит не только от факторов, действующих внутри организации, но и от сил, действующих за ее пределами и в глобальной внешней среде. Все факторы организационной бизнес-среды находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменение одного из факторов неизбежно приводит к изменению других факторов. Поэтому их изучение и анализ не должны проводиться отдельно, а систематически, отслеживая не только изменения в одном факторе, но и с условием, как они будут влиять на другие факторы. Кроме того, степень воздействия индивидуальных факторов варьируется от организации к организации. В частности, степень воздействия варьируется в зависимости от размера организации и отраслей, в которых она работает.

Кроме того, организация должна составить список внешних и внутренних факторов, которые представляют потенциальную угрозу для организации. Организация изучает окружающую среду, чтобы убедиться в том, что она успешно продвигается к своим целям. При определении взаимодействий необходимо четко определить задачу, которую необходимо выполнить, и подразделение или конкретный сотрудник, который будет ее выполнять. При этом одной из важнейших задач является анализ организационной среды компании и разработка стратегии взаимодействия с этой средой в соответствии с ее собственными целями.

Руководство в большинстве случаев имеет дело с организациями, которые являются открытой системой и состоят из множества взаимозависимых частей. Традиционно наиболее важными внутренними переменными являются: цели, структура, задачи, технология и люди.

Назначение

Цель — это конкретный желаемый результат или конечное состояние, которое пытается достичь группа людей, работающих вместе.

В этом процессе руководство разрабатывает цели, которые доводятся до сведения сотрудников организации. Этот процесс важен, поскольку позволяет членам организации понять, к чему они должны стремиться. Общая цель связывает команду и придает смысл работе. Организации могут иметь различные цели, и характер этих целей во многом определяется характером организации.

Коммерческие организации, целью которых является отражение коммерческого результата с точки зрения уровня прибыли, продаж, производительности труда и т.д.

Некоммерческие организации, деятельность которых по определению не преследует цель получения прибыли. В целом их назначение обусловлено социальной направленностью, поэтому цель может быть сформулирована как защита прав, развитие научных направлений, поддержка культуры и др.

Общественные организации, где прибыль не является доминирующей целью. Часто на передний план выходят цели содействия существованию и развитию государства или региона. Организация развивается в рамках определенного бюджета, поэтому цели определяются властями территорий и могут быть определены, например, как развитие образования, обеспечение ввода в эксплуатацию новых оздоровительных комплексов и так далее. Обратите внимание, что при получении прибыли как таковой, заработанные деньги вкладываются в объекты, которые важны для государства.

Организация в целом состоит из ряда уровней управления и различных взаимосвязанных подразделений. Это называется структурой организации. Каждая область организации может быть отнесена к функциональной области. Функциональная область относится к работе, проводимой для организации в целом: Производство, маркетинг, финансы и т.д. Несомненно, несколько подразделений и даже производственная единица могут заниматься маркетингом при разработке нового продукта для потребителей. Рассматривая структуру как компонент внутренней среды, обычно останавливаешься на разделении труда и контроля.

Разделение труда основано не на принципе использования каждого из имеющихся сотрудников для выполнения определенной задачи, а на рассмотрении вопроса о приобретении специалиста для определенной области. Например, при создании отдела маркетинга нет смысла использовать освобожденных техников или инженеров без соответствующей переподготовки. Преимущество специализированного разделения труда очевидно, и то, как осуществить разделение труда в организации, является одним из важнейших решений в процессе управления. Можно провести различие между горизонтальным и вертикальным разделением труда. Горизонтальное разделение труда — это разделение труда в соответствии с определенными уровнями, например, менеджер по продажам, менеджер по закупкам, менеджер по персоналу и т.д. Вертикальное разделение труда предполагает, что выполнение задач должно быть скоординировано. В результате такого распределения возникает иерархия управления или количество уровней управления, которое пронизывает всю организацию вплоть до уровня, не связанного с управлением.

Количество людей, отчитывающихся перед менеджером, называется диапазоном контроля. У каждого менеджера в организации есть свой специфический диапазон контроля. Организация с плоской структурой имеет меньше уровней управления и более широкий диапазон контроля, чем сопоставимая организация с многоуровневой структурой.

Цель организации

Задание — это предписанное задание, которое должно быть выполнено в установленные сроки и в установленном порядке. Каждая работа в организации включает в себя набор задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации Задачи традиционно делятся на три группы:

Люди работают над задачами;
Задания по работе с сырьем, станками, инструментами и т.д;
Задачи по обработке информации.

С быстрым ростом инноваций задачи становятся более специализированными и детализированными. Каждая задача может быть достаточно объемной и сложной. В этом контексте возрастает значение координации управления в решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология. Концепция технологии выходит за рамки обычного понимания технологии производства. Технология — это принципы, порядок организации процесса эффективного использования различных видов ресурсов (материальных, трудовых, временных, денежных). Технология — это способ достижения определенной трансформации. Это может также относиться к продажам — как оптимально трансформировать произведенные товары, или к обработке информации — как собрать информацию, необходимую для управления наиболее компетентным и экономически эффективным способом, и т.д. Именно информационные технологии в последнее время стали важным фактором получения устойчивых конкурентных преимуществ в бизнесе организации.

Обычно различают две классификации технологий: классификацию Вудворда и классификацию Томпсона.

Классификация Вудворда предполагает:

Одноштучное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
Большой объем или массовое производство;
Непрерывное производство.

Классификация Томпсона отличается:

Многосвязные технологии, описываемые серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;
Промежуточные технологии характеризуются объединением групп людей;
Интенсивная технология, определяемая использованием специальных методов для изменения состояния материала.

Люди находятся в центре любой системы управления. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в организации:

Поведение людей в группах;
Поведение людей;
Характер поведения лидера.

Понимание и управление человеческой переменной является самой сложной частью процесса управления в организации и зависит от многих факторов. Среди них:

Навыки человека, по которым люди заметно делятся внутри организации. Человеческие навыки относятся к характеристикам, которые легче всего изменить и усвоить.

Потребности. У каждого человека есть не только материальные, но и психологические потребности. С точки зрения руководства организация должна постоянно стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребностей сотрудника приводило к реализации цели компании.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающую среду. Этот фактор важен для развития различных видов стимулирования работника.

Ценности или общие убеждения о том, что правильно, а что нет. Ценности укореняются в человеке с детства и формируются на протяжении всей его жизни. Общие ценности помогают руководителю объединить сотрудников для достижения целей организации.

Влияние окружающей среды на личность. Многие психологи утверждают, что поведение человека определяется ситуацией. Было замечено, что в одних ситуациях человек ведет себя честно, а не в других. Это показывает важность создания рабочей среды, поддерживающей желаемое поведение организации.

Помимо вышеперечисленных факторов, на человека в организации также оказывают влияние руководство и группы. Каждый человек стремится принадлежать к определенной группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько он ценит свою принадлежность к этой группе. Организация может рассматриваться как конкретная формальная группа людей, и в то же время в каждой организации существует множество неформальных групп, которые формируются не только по профессиональным соображениям.

Кроме того, лидеры существуют в каждой неформальной или формальной группе. Лидерство является средством, с помощью которого лидер влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: