Внутренняя среда - Теоретическая основа исследования внутренней среды организации

Оглавление:

Каждая организация расположена и функционирует в среде. В управлении под средой организации понимается наличие условий и факторов, влияющих на функционирование компании и требующих принятия управленческих решений, направленных на управление или адаптацию к ним.

Структура окружающей среды организации различается между внутренними и внешними факторами среды.

Под внутренней средой понимается экономический организм предприятия, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности предприятия. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, таким образом, существовать и выживать в данный период.

В аналогичных условиях функционирования внешних факторов окружающей среды организация может стать конкурентоспособной только в том случае, если ее внутренний потенциал сформирован в соответствии с текущими рыночными условиями, направлен на эффективное производство продукции и услуг, и реализуется квалифицированными работниками, то есть правильно организован и рационализирован. Таким образом, внутренняя среда становится основным источником конкурентных преимуществ. Она содержит потенциал, необходимый для функционирования организации, но может быть и источником проблем.

Вся экономическая деятельность любой современной организации, все ее усилия по созданию и реализации продукта, организация маркетинговой, информационной и других видов деятельности подчинены одной цели — достижению такой рыночной ниши через формирование, поддержание и развитие конкурентного преимущества, которое позволяет получить максимальную экономическую выгоду. Все без исключения организации стараются опережать конкурентов на рынке, то есть обеспечивать свою конкурентоспособность. Это становится особенно актуальным в контексте углубляющегося международного экономического кризиса.

Среди факторов внутренней среды, возможно, нельзя выделить более или менее значимые — каждый из них может стать решающим в той или иной ситуации, на том или ином этапе развития организации. Среди них наиболее восприимчива к управленческим решениям структура, которая играет роль складской структуры организации. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию стабильной и в то же время позволяет ей успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Поэтому организационная структура является одним из важнейших параметров внутренней среды организации.

Когда мы говорим о внутренней среде компании, мы имеем в виду глобальную структуру компании, которая включает в себя все производственные, финансовые, страховые, транспортные и другие организации, составляющие компанию, независимо от их местонахождения и сферы деятельности. Но и внутренняя среда может стать источником проблем и даже разрушения организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Информация о внутренней среде компании необходима руководителю для определения внутренних возможностей, потенциала, на который компания может положиться в конкурентной борьбе для достижения своих целей.

Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели и задачи организации. Важно, чтобы организация, помимо производства продукции и оказания услуг, предоставляла своим сотрудникам средства существования, создавала определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее внутренних возможностях.

Теоретическая основа исследования внутренней среды организации

Различные источники дают разные определения организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация — это социальное сообщество, состоящее из группы людей, деятельность которых намеренно координируется для достижения общей цели или системы целей. Это обусловливает основные характеристики организации:

Иметь, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью группы;
Иметь хотя бы одну цель, которую все члены группы считают общей;
Наличие членов группы, осознанно работающих вместе для достижения значимой для всех цели.

Вышеуказанное определение применяется к формальной организации. Есть также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но мы не будем к ним прикасаться.

Любая формальная организация работает во внешней и внутренней среде. Когда мы говорим о внешней среде организации, следует отметить, что она оказывает значительное влияние на организацию. Организации полностью зависят от внешней среды, как с точки зрения своих ресурсов, так и с точки зрения клиентов. Термин внешняя среда включает в себя:

экономические условия;
Потребитель;
Профсоюзы;
Акты правительства;
Законодательство;
конкурирующие организации;
систему ценностей в обществе;
Инжиниринг и технология.

Внутренняя организация, в отличие от внешней организации, принимает то, что находится непосредственно внутри организации, а не снаружи. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: Внутренняя среда организации — это основные компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

Информация о внутренней среде организации необходима руководителю для определения внутренних возможностей, потенциала, на который организация может положиться в конкуренции для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также помогает лучше понять цели и задачи организации. Важно, что помимо производства продукции и предоставления услуг организация предоставляет своим работникам возможности для получения средств к существованию и создает для них определенные социальные условия.

Внешнее и внутреннее окружение организации всегда функционирует параллельно. Это проявляется, например, в том, что, хотя анализ внешней среды может выявить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, его можно оценить только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. Поэтому каждой организации время от времени необходимо проводить анализ внутренней среды.

Существует несколько причин для анализа внутренней среды организации:

найти лучшие пути достижения целей.
действия основаны на реальных фактах, а не на желании.
обоснования важны для понимания не только того, что делается, но и того, почему это делается.
прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.
Любые идеи могут быть оспорены.

Анализ внутренних факторов учитывает следующее:

Cостояние рынка и уровень обслуживания. Важно понять, какие продукты и услуги соответствуют определенным требованиям, и решить, на каких из них стоит сконцентрироваться.

Товары и услуги:

Подходит для быстрого роста и с благоприятными возможностями для бизнеса в рамках требуемых инвестиций;
будут выполняться и функционировать хорошо, но их последующий рост, скорее всего, будет отложен;
расти медленно или снижаться на вялом рынке и стоить больше, чем полученная прибыль;
В случае, если вы не хотите, чтобы в течение длительного периода времени вы работали на рынке, то вы должны быть уверены в том, что вы не хотите, чтобы в течение длительного периода времени вы работали на рынке, и что вы не хотите, чтобы вы работали на рынке.

Финансовые ресурсы. Оцените следующее:

Как размещаются инвестиции?
Как организация распределяла полученные деньги на развитие?
Сколько денег инвестируется в рискованные операции, иностранную валюту и т.д.?
Насколько эффективным является нынешнее использование финансовых ресурсов в качестве основы для запланированных изменений?

Эксплуатация и производительность. Узнать, насколько эффективно организация предоставляет свои услуги с точки зрения времени, точности, стоимости и трудозатрат.

Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего сокращения расходов в результате инвестиций в новые технологии.

Управление и укомплектование кадрами. Оценить, как распределяются усилия по достижению глобальных целей; обеспечить наличие достаточного количества менеджеров с высокими навыками и опытом, которые являются полезными или потенциально доступными для достижения целей, чтобы они были настроены на достижение целей, и чтобы они могли использовать управление для стимулирования сотрудников.

Организация. Оцените, помогает или мешает ли структура решать задачи и облегчает ли она коммуникацию.

Информация. Решить, является ли, когда и где соответствующая информация полезной для человека, который в ней нуждается; оценить ухудшение результатов работы из-за плохой или запоздалой информации.

Система обслуживания клиентов. Оцените:

сколько времени это займет;
сколько это стоит;
насколько велик потенциал для его улучшения.

Анализ внутренней среды организации, сравнение ее сильных и слабых сторон и принятие эффективных управленческих решений в результате помогают ей успешно конкурировать.

Основные компоненты внутренней среды организации

Внутренняя среда организации имеет свои собственные составные элементы или, как их еще называют, внутренние переменные. Внутренние переменные относятся к ситуационным факторам внутри организации. Основными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в центре внимания менеджеров, являются:

Задачи;
Структура;
Задачи;
Технология;
Люди.

Организация, как уже упоминалось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первая переменная). То, чего люди не могли достичь индивидуально, они достигают в организации, которая, таким образом, может рассматриваться как средство для достижения цели. Целью является определенное конечное состояние или желаемый результат группы людей, организованных определенным образом. Желаемые результаты определяются в процессе планирования и доводятся до сведения участников производства, чтобы они знали, к чему стремиться. Различные типы организаций определяют различные цели. Когда целью является получение прибыли, организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Когда организации являются некоммерческими, их целью является достижение своей цели в рамках выделенного бюджета.

Великие организации универсальны. Крупная организация ставит цели в разных направлениях, чтобы получить прибыль: Разработка новой продукции, качество услуг, обучение персонала, определение рынка сбыта и др. Некоммерческие организации преследуют многочисленные цели по укреплению социальной ответственности.

Для достижения конечной цели организации в ее подразделениях устанавливаются различные цели. Они координируются руководителями в рамках общей цели.

Важной ситуационной переменной является структура организации (вторая переменная). Под структурой организации понимается количество, состав ее подразделений, уровни управления в единой целостной системе. Структура устанавливает такие связи между уровнями управления и функциональными подразделениями, которые позволяют наиболее эффективно достигать организационных целей. Это стало возможным благодаря специализированному разделению труда.

Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что эта работа поручается специалистам, тем, кто делает ее наилучшим образом. Таким образом, работа разделена между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При изготовлении любого механизма работа делится на многочисленные мелкие операции, что также является специфической специализацией труда.

Специализированное разделение труда имеет тысячелетнюю историю. Преимущество заключается в том, что специалист более продуктивен и имеет более высокое качество. Во всех организациях (за исключением очень малых) существует специализированное разделение труда. В достаточно крупных организациях специалисты группируются по функциональным направлениям (департаменты, управления). Правильное горизонтальное разделение труда внутри организации может привести к ее успешной работе и высокой производительности и эффективности. Очень важным в этом отношении является и вертикальное разделение труда.

Успешная групповая работа требует отделения координационной работы от непосредственного выполнения задач. Такое разделение создает иерархию уровней управления, то есть формальную соподчиненность на каждом уровне. Менеджер на более высоком уровне управления может иметь несколько подчиненных менеджеров на более низком уровне, а они, в свою очередь, могут иметь несколько менеджеров на более низком уровне, и так далее вплоть до исполнительного уровня. Например, начальник производственного отдела имеет в подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Руководители цехов подчиняются начальникам отделов и мастерам. Вся организация подчинена уровню менеджеров.

Каждый менеджер имеет определенное количество людей под его руководством, что составляет его сферу контроля. Степень контроля определяет тип организационной структуры. Если менеджер контролирует большое количество подчиненных, то это широкий диапазон контроля. Существует плоская структура управления. Если у каждого менеджера всего несколько подчиненных, то это узкий диапазон контроля с многоуровневой (или высокой) структурой управления. Крупные организации с плоской структурой имеют небольшое количество уровней управления.

Нельзя говорить о лучшей или худшей области контроля. Она также не определяет размер организации. Как высокие, так и плоские конструкции могут встречаться в организациях разных размеров. Организации с большим диапазоном контроля могут иметь высокую структуру и плоскую структуру.

Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, существует крайняя необходимость создания формальных механизмов координации деятельности градуированных подразделений и через подчинение. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и интересы организации в целом.

На основе координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Однако это лишь один из многих координационных механизмов. Каждая управленческая функция участвует в координации.

Третья внутренняя переменная в организации — это задача. Задача определяется как предписанное рабочее место (группа рабочих мест или часть рабочего места), которое должно быть выполнено в заранее установленном порядке и в установленные сроки. При проектировании организационной структуры каждая должность включает в себя набор задач, которые являются частью общей рабочей нагрузки для достижения цели. Таким образом, задачи являются элементами, составляющими позицию. Предполагается, что организация будет эффективно функционировать, когда задача выполняется определенным образом.

Существует традиционное разделение задач на три группы: Работа с людьми, объектами (станки, сырье, инструменты) и информацией. Работа на машине — это работа с объектами. Строительный мастер работает с людьми. Работа экономиста в отделе планирования в основном связана с информацией.

Частота повторения заданий и время их выполнения очень важны в работе. Процесс затягивания гайки на транспортерной ленте может повторяться много раз в течение рабочего дня. И это займет всего несколько секунд. Задачи по анализу бизнес-информации занимают много времени и могут не повторяться, если вообще повторяться. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразна, а время ее выполнения увеличивается с более низких до более высоких уровней.

Четвертая внутренняя переменная — это технология. Технология — это средство превращения сырья в желаемый продукт и услугу. Это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемого преобразования материалов, информации или людей.

Любая производственная задача не может быть решена без использования определенной технологии. Он служит средством преобразования материала на входе производственного процесса в форму, получаемую на выходе.

Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают затраты на производство и ремонтные работы, так как они предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Использование стандартных единиц в производстве, замена людей на машины и использование сборочных линий изменили задачи руководителей, что, в свою очередь, повлияло на характер управления производством.

Наиболее мощной внутренней переменной управления являются люди (пятая переменная). Человеческая переменная рассматривается в управлении тремя способами: поведение людей (индивидуумов, людей в группах, и поведение менеджера), менеджер в роли лидера, и влияние менеджера на поведение индивидуумов или групп.

На индивидуальное поведение и успешную работу человека влияют многие факторы. Среди них ведущее место принадлежит потребностям, умственным и физическим способностям, ценностям, отношениям, стремлениям.

Потребность

Потребность — это врожденное физиологическое или психологическое ощущение отсутствия чего-либо. Основные физиологические потребности включают в себя потребности в еде, питье и тепле. Психологические потребности — это потребности, связанные с принадлежностью к обществу или группе людей. Другие потребности возникают только после удовлетворения основных потребностей.

Ожидание, то есть, какова вероятность того, что люди сделают что-то значимое для них, оказывает большое влияние на их поведение. Увеличение вероятности делать то, что ожидается от производства, в котором работает человек, увеличивает его активность на своем посту и его производительность.

На ожидание сильно влияет восприятие, которое понимается как интеллектуальное восприятие стимулов. Человек реагирует не на реальное окружение, а на то, как он его воспринимает. Люди воспринимают одно и то же явление по-разному. Поэтому то, что происходит на самом деле, влияет на поведение в той степени, в какой оно воспринимается человеком. Цель не может быть достигнута только путем создания для этого определенных условий. Необходимо, чтобы сотрудники воспринимали и реализовывали свою выгоду в достижении этой цели. Только тогда они приложат к этому усилия.

Одна из областей, где люди отличаются, это их отношение к чему-то. Отношение интерпретируется как позитивное или негативное восприятие вещей, людей или любых факторов окружающей среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменения в рабочей среде.

На поведение людей также влияют ценности — общие убеждения о том, что правильно, а что нет. Ценности приобретаются людьми через обучение. С рождения и на протяжении всей жизни, продвигаясь по социальной лестнице, люди учатся ценностям. Обычно ценности, которые существуют в культуре конкретного общества, присущи организациям и их руководителям. Ценности менеджера воспринимаются командой организации. Топ-менеджеры регулируют этическое поведение подчиненных команд с помощью присущих им ценностей.

Но каждая организация развивает свою собственную систему ценностей, которая в конечном итоге формирует ее моральный облик: правила, нравственность, обычаи. Ценности достаточно стабильны и характеризуют человека, определяют его поведение. Однако опыт показывает, что поведение человека может меняться в различных ситуациях. Поэтому необходимо создавать в рабочих коллективах такую среду, которая поддерживала бы такое поведение, которое было бы выгодно для организации, и в которой черты личности могли бы проявляться с максимальной эффективностью.

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, адаптированную к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет крайнюю сложность этой среды. Очень сложно определить влияние этой среды на поведение отдельного сотрудника. Однако можно определить влияние групп людей и менеджеров.

Группы, которые формируются сами по себе, определяют нормы поведения при определенных условиях. Чем больше поведение человека соответствует групповым нормам, тем больше он ценит свое членство в группе.

Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению организационных целей. Чувство коллективизма и открытости в группе, когда оно соответствует интересам организации, оказывает большое влияние на достижение организационных целей. Эти же групповые нормы могут работать против достижения формальных целей.

Лидерские качества менеджера имеют первостепенное значение в руководстве группой для достижения целей организации. Это врожденные, а не приобретенные качества. Лидерство это качество нервной интеллектуальной деятельности, которая позволяет влиять на поведение людей и направлять их деятельность в правильном направлении.

Все внутренние переменные работают взаимозависимо для достижения целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социальных (людей) и технических компонентов, они называются внутренними социотехническими подсистемами, что требует равного внимания к социальным и техническим аспектам организации. Эффективность возможна только при их взаимодействии.

На практике также принято рассматривать внутреннюю среду организации по следующей схеме:

Первая продукция:

Объем, структура, производительность;
Номенклатура продукции компании;
Наличие сырья, расходных материалов и материалов, запасов, темпов их использования, системы управления запасами;
имеющееся оборудование и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;
расположение производственного предприятия и наличие инфраструктуры;
Экология производства;
Контроль качества, стоимость и качество технологии;
Патенты, товарные знаки и т.д.

Второй персонал: Структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, трудозатраты, интересы и потребности работников.

Организация управления:

Организационная структура, система управления;
уровень управления, квалификация, навыки и интересы высшего руководства;
Брендовая культура;
престиж и имидж организации;
Организация системы коммуникации.

Маркетинг:

продукция, производимая компанией, доля рынка;
способность собирать необходимую информацию о рынках;
каналы сбыта и дистрибуции;
Маркетинговый бюджет и его исполнение;
Маркетинговые планы и программы;
Инновации;
Имидж, репутация и качество товара;
Промоушн, реклама, ценообразование.

Финансы и бухгалтерия:

финансовая стабильность и платежеспособность;
Рентабельность и рентабельность (по продуктам, регионам, каналам сбыта, посредникам);
Собственные и заемные средства и их соотношение;
эффективная система бухгалтерского учета, включая учет затрат, бюджетирование и планирование прибыли.

На основе анализа внутренней среды организации руководитель принимает и применяет определенную методологию управления организацией, которая касается главным образом сотрудников.

Рассмотрение внутренней среды организации на примере Print Market LLC

Общество с ограниченной ответственностью «Печатный рынок» создано в соответствии с законодательством Российской Федерации и зарегистрировано 27 ноября 2002 года.

ООО «Печатный рынок» находится по адресу г. Екатеринбург, 55, г. Азина.

Основной целью создания ООО «Полиграфический рынок» является ведение хозяйственной деятельности с целью получения прибыли. Виды деятельности ООО «Полиграфический рынок»:

производство пластиковых карт (промо- и дисконтных, клубных, банковских, страховых, интернет-карточек, удостоверений личности);
Производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, булавки, ручки, флажки, дневники) различными способами.
Отчет об услугах типографии (офсетная печать, ризография, полноцветная цифровая печать, трафаретная печать, постпечатные услуги);
Количество сотрудников — 17 человек (директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, офис-менеджер, 4 оператора полиграфической продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера).

Бизнес-задачи.

Главная цель компании, по словам директора, — занять лидирующую позицию среди салонов оперативной полиграфии и получить максимальную прибыль. Для достижения этой цели компания стремится обеспечить физические и юридические лица качественной полиграфической и рекламной сувенирной продукцией. Долгосрочной целью компании является расширение производства, приобретение офсетного оборудования. Это позволит компании выйти на новый уровень обслуживания клиентов, выпуская продукцию тысячами экземпляров, что на данном этапе невозможно (для удержания сложного заказчика, которому необходимо производить как малые, так и большие тиражи, компания вынуждена пользоваться услугами внешних организаций для выполнения зачетных заказов, выступая в качестве посредника и теряя значительную часть прибыли).

Кадровые ресурсы и общее руководство.

В связи с небольшим количеством сотрудников, организационная структура компании очень проста.

Главным исполнительным директором является директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер.

Коммерческий менеджер отчитывается перед дизайнерами, менеджерами по работе с клиентами и производителями печатной продукции.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Print Market» — это иерархическая, линейная структура управления, которая обычно характерна для малого бизнеса.

В организации нет материального стимулирования сотрудников. Существует также проблема текучести кадров, особенно среди дизайнеров и менеджеров по работе с клиентами, из-за относительно низкого вознаграждения.

Тем не менее, нельзя сказать, что мотивации вообще нет. В связи с небольшим количеством сотрудников, менеджеры имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что можно рассматривать как мотивирующий фактор.

Стоит также отметить, что работа, выполняемая сотрудниками компании, не является монотонной и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно рассматривать как моральный фактор, повышающий эффективность работы сотрудников.

Компания характеризуется неформальными «перекошенными» отношениями между всеми сотрудниками, включая менеджеров. В качестве недостатка этого условия можно привести то, что такие отношения часто приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность организации.

Производство.

В связи с тем, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и долгосрочные отношения, компания закупает сырье по выгодным ценам. На большинство материалов организация предоставляет скидки 15-30%.

Коммерческий менеджер постоянно контролирует наличие материалов на складе и, в случае приближения к созданному резерву, делает запросы поставщикам на пополнение запасов. Вся компания размещается в четырех офисных помещениях, одно из которых предназначено для складирования (площадь 20 кв.м.), два заняты офисом (25 и 17 кв.м.), а четвертое — фактически производственным помещением, площадь которого составляет 40 кв.м.

ООО «Принт Маркет» владеет следующим оборудованием:

11 ПК
2 лазерных принтера HP 1200.
Сканер Umax Powerlook III
3 цифровых полноцветных пресса: Xerox DocuColor 12, Fiery XP12 и Canon CP 660
Рипограф GR 3750
тампонная машина двойного цвета TIC
Плоттер EnCad NOVAJET Pro и Omega «Новая звезда».
Рулонный ламинатор PHOTONEX LCH-235
ламинатор штабеля Ламиарт-ПРО
Ренц Перфобиндер А4, А3
ОМА Термическое связующее
Фасовочная машина Fastbind
2 Угловой отводящее устройство
3 гильотинные фрезы
Принтер для пластиковых карт DataCard
Устройство передачи тепловых изображений MagicTouch

Это обеспечивает ООО «Полиграфический рынок» эффективной производственной базой для производства полиграфической и промо-сувенирной продукции.

На сегодняшний день самым большим недостатком ООО «Рынок печати» является отсутствие собственного офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию компания может производить полноцветную продукцию (каталоги, журналы, книги) длительными партиями. Для того чтобы удержать сложного клиента, которому необходимо производить как краткосрочные, так и долгосрочные заказы, компания вынуждена использовать услуги третьих лиц для выполнения офсетного заказа, которые выступают в качестве посредников и теряют значительную часть прибыли (так как компания имеет лишь небольшой процент для размещения заказов с помощью больших принтеров), вместо того, чтобы это оборудование находилось в собственности компании.

Технология.

Руководство ООО «Рынок печати» постоянно следит за появлением новых технологий в производстве полиграфической продукции, для этого директор постоянно подписывается на профессиональные журналы и посещает тематические выставки и семинары. Сегодня можно сказать, что организация «идет в ногу» с теми событиями, от которых зависит ее успех.

Маркетинг.

ООО «Print Market» проводит умеренную рекламную кампанию, а именно: размещает рекламу в газетах, на радио, создает рассылки листовок потенциальным и постоянным клиентам.

Конкурентными преимуществами ООО «Рынок печати» можно считать производство коротких тиражей и сувенирной продукции в короткие сроки (от 1 часа) на качественном и высокоэффективном оборудовании, свободную разработку оригинального макета и всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала.

Современные методы анализа внутренней среды организации

Изучение среды управления осуществляется с помощью ряда современных методов анализа. Анализ внутренней среды включает в себя SWOT (реже -SNW) метод анализа. По результатам исследования можно ответить на следующие стратегические вопросы:

Какова нынешняя ситуация в организации?
Где организация может оказаться в будущем?
С какими препятствиями можно столкнуться и что благоприятствует организации на пути к достижению ее целей?
Какие возможности необходимо реализовать для достижения целей?
Как будет осуществляться управление реализацией стратегии?

По результатам SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы — компании, организации, общества.

Для получения четкой оценки сильных сторон компании и ситуации на рынке проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, связанных с ее внутренним окружением:

Сильные стороны — сильные стороны организации;
Слабые места — это слабые места в организации;
Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества для организации на рынке;
Угрозы — это факторы, которые потенциально могут ухудшить положение организации на рынке.

Анализ требует:

Определить основное направление развития компании (ее миссию)
Взвесьте силы и оцените ситуацию на рынке, чтобы увидеть, лучше ли и как двигаться в заданном направлении (SWOT-анализ);
постановка целей для компании с учетом ее реальных возможностей (определение стратегических целей компании)

SWOT-анализ сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка должны быть введены в соответствующие ячейки матрицы.

Сильные стороны компании — это то, в чем она преуспевает, или особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сильные стороны могут состоять из имеющегося опыта, доступа к уникальным ресурсам, наличия передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированного персонала, высокого качества продукции, узнаваемости бренда и т.д.

Слабыми сторонами компании является отсутствие чего-то важного для функционирования компании или чего-то, что еще не является успешным по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в невыгодное положение. Примерами слабых мест являются слишком узкий ассортимент производимой продукции, слабая репутация компании на рынке, недостаток финансовых ресурсов, низкий уровень сервиса и т.д.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать, чтобы получить преимущество. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение положения конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства, рост доходов населения и т.д.. Следует отметить, что возможности с точки зрения SWOT-анализа — это не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые могут быть использованы.

Рыночные угрозы — события, возникновение которых может негативно повлиять на компанию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов потребителей, снижение рождаемости и т.д.

Один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью для разных предприятий. Например, для магазина, который продает дорогие продукты, увеличение личного дохода может быть возможностью, потому что это приводит к увеличению покупателей. В то же время, этот же фактор может стать угрозой для дисконтного магазина, так как его покупатели могут переключиться на конкурентов с более высоким уровнем сервиса по мере повышения зарплат.

Шаг 1: Определите сильные и слабые стороны компании.

Необходимо выявить сильные и слабые стороны компании:

Создать список параметров, по которым будет оцениваться компания;
Для каждого параметра определите, что является сильной стороной, а что — слабостью компании;
Выберите наиболее важные сильные и слабые стороны компании из всего списка и введите их в матрицу SWOT-анализа.

Вторым этапом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот шаг позволяет оценить ситуацию за пределами компании — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон компании:

Составление списка параметров для оценки ситуации на рынке;
Определение возможностей и угроз для бизнеса по каждому параметру;
Выбор наиболее важных возможностей и угроз из всего списка и построение матрицы SWOT-анализа

Выберите из списка наиболее важные возможности и угрозы и введите их в соответствующие ячейки SWOT-матрицы.

Если заполнить такую матрицу, то можно увидеть результат:

определены основные направления развития компании
сформулировали основные проблемы компании, которые должны быть решены в кратчайшие сроки для успешного развития бизнеса.

Организация — это многомерная система, представленная одновременно в различных функциональных измерениях. Внутренняя среда организации — это органическое сочетание ее внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации.

Подходы к определению компонентов внутренней среды у разных исследователей разные, но в любом случае под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, определяющих процессы ее деятельности. Как правило, внутренняя среда включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Внутреннее окружение не является статической сущностью. Со временем она может существенно изменяться под влиянием различных факторов. В то же время элементы внутренней среды организации характеризуются собственным развитием, скорость которого варьируется и не совпадает с условиями присутствия организации на рынке. Среди наиболее стабильных — ценности, культура и цели организации. Менее стабильны стратегия и структура.

Основой деятельности любой организации является достижение целей. Различные цели организации (задачи, индивидуальные цели сотрудников и т.д.) не иерархически взаимосвязаны, а влияют друг на друга. При постановке целей существуют три уровня: теленомия (объективная целеустремленность, без которой организация вообще не может существовать), целеустремленность (характеризующаяся адаптацией организации к изменениям внешней среды) и целеустремленность (способность самой организации разрабатывать новые цели и достигать их).

Открытым способом донести до общественности цель деятельности организации является изложение ее миссии. Не всем организациям, похоже, нужна миссия. Она должна формулироваться только теми компаниями, которые действительно задумываются о роли своей компании в социальной среде и готовы нести дополнительные расходы для ее достижения. Только в этом случае миссия, включающая важную социальную функцию, будет соответствовать стратегическим целям компании.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в значительной степени поддаются контролю и управлению. Основными переменными внутренней среды организации, требующими внимания руководства, являются: Цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны друг с другом. В своей совокупности они рассматриваются как социально-технические подсистемы. Изменение в одном из них в некоторой степени влияет на другие.

Внутренние переменные определяют внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешней среды организации, без которой жизненный цикл организации невозможен. Менеджер должен учитывать внешнюю среду. Факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию, относятся к среде прямого влияния, а остальные факторы — к среде косвенного влияния. Как и внутренние переменные, факторы внешней среды также взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Внешняя среда имеет характеристики сложности и неопределенности.

Сегодня единственным правильным вариантом поведения современной компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды компании и их взаимосвязи. А это требует разработки и проведения комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующей кадровой, финансовой и технической поддержке. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность стратегических и операционных управленческих решений.

Внутренняя среда организации и ее срезы

Внутренняя среда оказывает непосредственное влияние на производство и продажи и лучше контролируется руководством. Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и быть направлен на выявление возможностей и потенциала, а также сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.

Внутренняя среда состоит из нескольких срезов, которые включают в себя набор процессов и элементов, которые вместе определяют возможности организации. Организационные части разделены на части:

Производство;
Организационная структура;
Финансовые ресурсы;
Маркетинг;
Персонал;
Организационная культура.

Производственная область включает в себя производство продукции, закупки, управление запасами, техническое обслуживание оборудования и новые разработки.

Организационная структура включает в себя процесс коммуникации между сотрудниками, общую организационную структуру организации, нормы и правила в организации, распределение прав и обязанностей, иерархию.

Финансовая секция включает в себя процессы, генерирующие денежные потоки в организации.

Раздел «Маркетинг» включает в себя стратегию продаж продукции, ценообразование, продвижение на рынке, выбор домашнего рынка и систему дистрибуции продукции.

Профиль персонала включает в себя взаимодействие между руководством и подчиненными, подбор и обучение сотрудников, продвижение сотрудников по службе, систему мотивации и поощрения, характер взаимоотношений между сотрудниками.

Организационная культура либо затягивает возможности организации, либо становится опорой конкурентного выживания. Культура показывает, насколько хорошо сотрудники выполняют свои задачи и как они взаимодействуют друг с другом и с руководством.

Помимо срезов внутренней среды, которые являются основными компонентами организации в целом и присущи любой организации, принято различать ряд факторов внутренней среды, которые являются переменными и зависят от вида деятельности, рынка, состава организации и так далее.

Переменные являются частью внутренней среды, но не имеют строгих характеристик, в отличие от срезов, которые определяются в основном функциональным составом отделов организации. Но без внутренних переменных невозможно говорить и анализировать внутреннюю среду.

Цель. Таковы желаемые результаты, которых организация стремится достичь с помощью своей деятельности. Задачи разрабатываются руководством и затем доводятся до сведения сотрудников. Цели позволяют сотрудникам видеть картину работы организации, задавать направление деятельности. Общие цели способствуют укреплению связей в коллективе и информированию сотрудников об их действиях. Существует несколько основных глобальных типов целей, которые зависят от специфики деятельности организации:

Прибыль, рост доходов, производительность труда, прибыльность (для коммерческих организаций);
Защита прав человека, развитие науки, продвижение культуры в регионах, другие социально значимые цели (для некоммерческих организаций);
Поддержка регионов, развитие образования, строительство больниц, развитие общественного питания, улучшение санитарных условий региона, другие областные цели (для государственных и муниципальных организаций).

Организационная структура. Это не только постоянное поперечное сечение внутренней среды, но и переменное, так как количество иерархических уровней и отделов в разных организациях может быть разным. Все отделы разделены в соответствии с их функциональными областями (маркетинг, производство, финансы, кадры). Но в то же время, маркетинг можно разделить на несколько отделов (в том числе и по производству), а также по кадровым вопросам (решение о найме новых сотрудников может быть принято руководством каждого отдела). Поэтому при анализе структуры важно посмотреть, как именно функции разделены на департаменты и кто ими управляет.

Задачи. Они представляют собой особый вид работ, которые должны быть выполнены определенным образом в течение определенного периода времени. Каждый отдел выполняет свой тип задачи, каждый специалист также выполняет свой тип задачи. Выполнение каждой задачи способствует достижению целей организации. В организации существует три типа задач:

Работать с людьми;
Работа с оборудованием, сырьем, инструментом;
Работа с информацией.

Чем больше организация занимается производством наукоемкой продукции, тем более специализированные и узкие задачи решаются каждым отделом и специалистом. Поэтому возрастает важность координации задач.

Технология. Представляет собой порядок организации процессов в организации, способствующих оптимизации использования ресурсов (труда, времени, денег, материалов). С помощью технологических преобразований. Например, технология продаж преобразует продукты в финансы, информационный отдел — в информацию для управления организацией. В последние годы информационные технологии стали важным элементом для достижения конкурентных преимуществ.

Людей. Это важный фактор в управлении организацией. Эта переменная имеет три важных аспекта:

Поведение людей по отдельности;
Их групповое поведение;
Стиль лидерского поведения.

Понимание особенностей людей, составляющих организацию, является сложной частью процесса управления, но именно оно в значительной степени обеспечивает устойчивое положение на рынке. От этой переменной зависят организационная культура, кадровый профиль внутренней среды и в некоторой степени организационная структура. На него оказывают влияние менеджеры (формальные и неформальные), группы внутри организации, субкультуры.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: