Возможности определения экономического потенциала России на основе анализа индекса экономической сложности (Курсовая работа)

Оглавление:

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 10.02.2019

Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На этой странице вы найдете много готовых тем:

Темы курсовых работ по экономике

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Инфляция в РФ и механизмы ее регулирования	Бюджетная система РФ: структура и тенденции развития
Особенности конкурентных стратегий фирм в сфере услуг	Рынок труда: специфика и функции в условиях экономической стабильности

Введение

В современном мире почти каждый человек просто обязан представить, что означает это понятие. Человек не может обойтись без конкуренции. Будь то простая покупка товаров, или выбор туристической компании, или попытка продать что-то из своего имущества, или поступление в университет, человек всегда либо конкурирует с другими людьми, либо он выбирает ту или иную компанию из конкурирующих. , Знание конкуренции помогает людям выжить в их довольно трудной жизни. В частности, представляя формы неценовой конкуренции, предпринимателю будет легче продвигаться к успеху.

Динамика экономического развития мирового сообщества свидетельствует о фундаментальной роли конкуренции для экономики любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует об угрозе невнимания и непонимания важности конкуренции в экономических отношениях.

Ни одно предприятие не может добиться превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам продукта и способам его продвижения на рынке. Необходимо выбрать приоритеты и разработать стратегию, которая наиболее точно соответствует тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим образом использует сильные стороны предприятия. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ перед конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Экономическая стратегия предприятия должна в первую очередь разрабатывать экономические и маркетинговые средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса, от исследователей рынка к обслуживающему персоналу, проявлять интерес к выполнению своей роли в обеспечение процветания предприятия.

Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, чтобы, если компания приняла эту стратегию, компания могла использовать различные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренние обстоятельства и те внешние условия, в которых работает предприятие.

После оценки привлекательности товарных рынков и оценки сегментов базового рынка следующим логическим шагом в стратегическом маркетинге является анализ климата или конкурентной ситуации на каждом товарном рынке, а затем оценка характера и степени конкурентных преимуществ различных конкурентов. есть на этих рынках. Принимая во внимание их конкретные сильные и слабые стороны по сравнению с наиболее опасными конкурентами, можно внести коррективы в оценку того, что компания дает привлекательность тому или иному рынку.

Учитывая изложенное, оценка конкурентной ситуации является одним из важнейших этапов деятельности предприятия или фирмы. Это определяет актуальность рассмотрения понятий «конкуренция» и «конкуренция».

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ

Конкурентоспособность — это, по сути, концентрированное выражение всей способности фирмы создавать, производить и продавать товары и услуги.

Понятие конкурса, его виды, функции

«Конкуренция — это ситуация, когда существует несколько альтернативных способов использования редкого товара, в котором заинтересованы различные группы людей, борющиеся между собой за право распоряжаться этим товаром».

Понятие конкуренции может быть определено как тип структуры рынка из-за количества независимых экономических агентов, действующих на него. Наиболее важные критерии для различения различных типов конкуренции включают в себя:

степень концентрации продавцов (покупателей) в отрасли;
степень дифференциации продукта;
степень легкости (сложности) вхождения новых производителей в отрасль;
степень влияния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену.

Типы соревнований:

«Совершенная (чистая) конкуренция,
«Монополистическая конкуренция,
«Олигополия,
«Чистая монополия.

Последние три вида соревнований объединены общим названием — «несовершенная конкуренция».

Совершенная конкуренция характеризуется:

наличие большого количества продавцов и покупателей, доля каждого из которых на рынке настолько мала, что ни один из участников рынка в отдельности не обладает монопольной (рыночной) властью, т.е. не может влиять на цену товара;
однородность продуктов, предлагаемых конкурентами, то есть их идентичность или полная взаимозаменяемость с точки зрения потребителя;
отсутствие барьеров для проникновения новых фирм и ухода существующих фирм (свободный вход и выход с этого рынка);
доступность совершенной информации для каждого участника рынка, т.е. информация, обеспечивающая полное и надежное знание текущих и будущих рыночных условий.

Совершенная конкуренция характеризует идеальный, нормативный тип структуры рынка и поведения экономических агентов. В современной экономической теории делается попытка уточнить характеристики конкуренции, определить допустимые отклонения от параметров совершенной конкуренции, которые допускают приемлемый уровень эффективности рынка. С этой целью было введено понятие «рабочая конкуренция» (перевод с англ. Workable Competition; впервые использовано американским экономистом Дж. М. Кларком) и сформулированы его структурные, поведенческие и функциональные критерии. Итак, чаще всего выделяют основные структурные критерии: наличие достаточно большого количества продавцов (во всяком случае, насколько позволяет эффект масштаба); отсутствие искусственных барьеров для входа; отсутствие существенных различий в качестве товаров, предлагаемых на этом рынке, и их соответствующее отражение в ценах. Критериями поведения являются достижение конкурентных преимуществ при отсутствии сговора с другими фирмами, отсутствие принудительных, недобросовестных методов конкуренции, а функциональными критериями являются эффективная производственная и маркетинговая деятельность, минимизирующая затраты, избегающая чрезмерных затрат на продвижение продукта. и использовать все возможности для внедрения новых технологий и продуктов.

Реальные рынки вообще несовершенны. Обычно существует два основных типа рынков для несовершенной конкуренции: монополистическая конкуренция и олигополия. Рынок монополистической конкуренции структурно наиболее близок к типу совершенной конкуренции. Для него также характерно наличие большого количества продавцов и покупателей, а также отсутствие барьеров для входа и выхода с рынка. Основное отклонение от условий совершенной конкуренции здесь обусловлено дифференциацией продукта, предлагаемого конкурирующими фирмами, то есть различиями в его качестве, дизайне, функциональности, пространственном распределении, уровне обслуживания.

Монополистическая конкуренция, основанная на дифференциации продуктов, наиболее активно развивается в легкой и пищевой промышленности, в сфере бытовых услуг, в розничной торговле, то есть в тех секторах экономики, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение вкусов и предпочтений конечных потребителей. Возможности дифференциации продукции практически не ограничены, и поэтому в краткосрочной перспективе каждая компания может иметь свой особый рынок сбыта и иметь определенную рыночную власть на нем, т.е. влиять на рыночную цену своей продукции. Теория монополистической конкуренции Э. Чемберлина и теория несовершенной конкуренции Дж. Робинсона показали, что в этих условиях фирмы будут иметь резервные (неиспользованные) мощности в долгосрочной перспективе, то есть размер выпуска каждой из них будет меньше оптимальный.

Преобладающим типом современной структуры рынка является олигополия (от греческих олигосов — немногочисленных и полюсных — до продажи). Для олигополистического рынка характерно присутствие небольшого числа продавцов и значительного числа покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. В то же время ограниченное число, обычно крупные продавцы, составляют основную долю рынка или даже весь его объем. Это связано прежде всего с тем, что вход на этот рынок и выход с него значительно затруднены. Высокие входные барьеры могут быть вызваны двумя основными причинами: во-первых, наличием положительной экономии за счет масштаба, когда выход малого бизнеса на рынок ставит его в явно неблагоприятные конкурентные условия по сравнению с уже существующими (внедренными) крупными фирмами; во-вторых, сознательной конкурентной стратегией фирм, работающих на данном рынке, которые ограничивают доступ новым конкурентам.

Поведение фирм в условиях олигополии может характеризоваться как интенсивной (агрессивной, хищнической) конкуренцией, вплоть до ценовых войн, включая сотрудничество, например. через картельные соглашения о ценовом лидерстве или проведение единой политики продаж. В любом случае каждый из олигополистов при разработке своей рыночной стратегии вынужден принимать решения с учетом реакции конкурента. Структура олигополистического рынка обычно наиболее типична для отраслей с относительно высокой концентрацией производства (автомобильная, сталелитейная и алюминиевая промышленность, производство электрооборудования).

Особенности конкурса.

Функция регулирования. Чтобы противостоять борьбе, предприниматель должен предлагать продукты, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Следовательно, факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где они наиболее необходимы.

Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:

«Предприятия, которые предлагают продукцию высшего качества или производят ее с более низкими издержками производства, получают вознаграждение в виде прибыли (положительные санкции). Это стимулирует технический прогресс;
«Предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушают правила конкуренции со стороны своих конкурентов на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (отрицательные санкции).

Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы для повышения производительности, но также позволяет распределять доходы между предприятиями и домашними хозяйствами в соответствии с их эффективным вкладом. Это соответствует принципу вознаграждения, основанного на результатах, преобладающих в конкурсе.

Функция управления. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую мощь каждого предприятия. Например, монополист может установить цену. В то же время конкуренция дает покупателю возможность выбирать из нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Конкурентная политика призвана обеспечить, чтобы конкуренция могла выполнять свою функцию. Руководящий принцип «оптимальной интенсивности конкуренции» как целей конкурентной политики предполагает, что:

«Быстрое внедрение технологических достижений с точки зрения продуктов и прогресса (инновации под давлением конкуренции);
«Предприятия гибко адаптируются к изменяющимся условиям (например, потребительским тенденциям) (адаптация под давлением конкуренции).

Масштаб интенсивности конкуренции определяется тем, как скоро выгоды прибыли теряются в результате успешного воспроизведения инноваций для конкурентов. Прежде всего, это зависит от того, насколько быстро конкуренты реагируют на скачок пионерского предприятия и насколько динамичен спрос.

В соответствии с руководящим принципом оптимальной интенсивной конкуренции создаются благоприятные условия для нормального функционирования конкуренции, когда речь идет о «широкой» олигополии с «умеренной» индивидуализацией продуктов. «Узкая» олигополия с сильной индивидуализацией продуктов, напротив, снижает интенсивность конкуренции.

В любой рыночной экономике существует риск того, что конкуренты попытаются уклониться от обязательных норм и рисков, связанных со свободной конкуренцией, прибегнув, например, к заговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно выдавать нормативные документы, регламентирующие правила конкуренции и гарантирующие:

Качество конкуренции;
Само существование конкуренции;
Цены и качество продукции должны быть в центре внимания конкуренции;
Предлагаемая услуга должна быть пропорциональной по цене и другим условиям договора;
Торговые марки и бренды, защищенные правовыми нормами, помогают покупателю различать товары по их происхождению и оригинальности, а также судить о некоторых их качествах;
Ограниченная по времени патентная защита (20 лет) и зарегистрированные промышленные образцы, а также промышленная эстетика.

Определения понятия «конкуренция»

Конкуренция (позднее лат. Concurentia, от concurrere — to collide), как концепция конкуренции, понимается как процесс сознательной конкуренции между экономическими агентами за наиболее выгодные условия продажи или покупки на рынке.

Конкурентное преимущество — это характеристики, свойства продукта или бренда, которые создают определенное превосходство для компании над ее прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут сильно различаться и применяться как к самому продукту (базовому сервису), так и к дополнительным сервисам, которые сопровождают базовый, к формам производства. продажи или продажи, специфичные для компании или продукта. Конкурентное поведение относится к позиции, которую компания занимает в процессе принятия решений по отношению к своим конкурентам. Фактически наблюдаемые позиции можно сгруппировать в пять типов поведения.

Конкуренция между фирмами может осуществляться различными методами. Обычно существует три основных метода: ценовая конкуренция, неценовая конкуренция и конкуренция за счет снижения затрат.

Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или услуг по ценам ниже, чем у конкурентов из-за временного снижения прибыли. Таким образом, чтобы завоевать или удержать клиентов, фирмы могут использовать различные виды скидок по сравнению с прейскурантной ценой для разных категорий покупателей (например, для пенсионеров или студентов) или в зависимости от объема покупок и времени их осуществления (например, во время сезонного ослабления «спроса». Крупные фирмы, которые закрепились на рынке, могут в течение некоторого времени полностью отказаться от получения прибыли и, чтобы заблокировать вторжение новых конкурентов, установить так называемые предельные цены на свои продукты, т.е. цены ниже минимальной точки долгосрочной кривой средней стоимости потенциального конкурента.

Неценовая конкуренция включает любые легальные методы завоевания и удержания клиентов, которые не связаны со снижением цен. Важную роль здесь обычно отводится повышению качества, надежности, срока службы продукции, расширению ее ассортимента. В последнее время такие параметры продукта, как экологическая безопасность, энергоемкость и безопасность, приобрели особое значение. Конкуренция в сфере маркетинга посредством активной рекламной кампании или разработки дополнительных методов стимулирования сбыта, например, через пробные продажи или специальные лотереи. Эффективным инструментом для неценовой конкуренции является репутация компании, которая способствует продвижению конкретного товарного бренда на рынке.

Конкуренция за счет снижения издержек позволяет компании создавать предпосылки для последующего снижения цен на свою продукцию и тем самым обеспечивать стратегические преимущества на рынке.

В процессе экономического соперничества на рынке могут использоваться методы, которые ограничивают свободную конкуренцию (антиконкурентная практика), а также напрямую нарушают права потребителей (недобросовестная или недобросовестная конкуренция), условия которых определяются в рамках специальных антимонопольных законов или законов о конкуренции. Антиконкурентная практика, в частности, может включать: установление прямых или косвенных цен и других условий сделки; ограничение производства, маркетинга или технического развития в ущерб потребителям; применение неравного подхода к торговым партнерам, что создает для них неблагоприятные условия конкуренции; отказ от заключения договора или включение в него дополнительных условий, не связанных непосредственно с предметом договора. Методы недобросовестной или недобросовестной конкуренции обычно называют:

Предоставление недостоверной или неполной информации о товаре;
Взвешивание и подсчет потребителя;
Недобросовестное копирование продукции конкурентов;
Отказ от предоставления гарантий на замену бракованного товара.

Государственная политика в области конкуренции направлена на соблюдение цивилизованных правил ее реализации. Такая конкуренция помогает улучшить производство и эффективное распространение продукции, способствует техническому и экономическому прогрессу и обеспечивает интересы потребителей.

Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру и Ж.-Ж. Lambenu

Теория М. Портера

Портер М. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. рассматривает рынок как постоянно улучшающийся, динамичный организм. Развитие зависит от всех элементов:

рынок товаров и услуг;
рынок капитала;
рынок труда.

Развитие — это не история использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Неблагоприятные национальные условия при правильном подходе генерируют энергию для инноваций и изменений. Давление и проблемы, а не «спокойная жизнь», привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер утверждает, что:

Ядром экономической политики страны должна стать теория конкурентной стратегии;
работа с фирмами в вашей стране гарантирует более устойчивое преимущество, чем полагаться исключительно на иностранных поставщиков;
глобальная (международная) стратегия компании является одним из обязательных условий успеха в конкурентной борьбе. Фирмы конкурируют на международном рынке, а не в странах;
движущей силой конкуренции является стимул к инновациям;

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить на следующих этапах:

Анализ истории успешных отраслей промышленности в промышленно развитых и новых индустриальных странах;
структурный анализ отраслей;
нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
определение стратегии компании;
определение цепочки создания стоимости компании;
анализ факторов сохранения конкурентных преимуществ предприятия;
анализ факторов, определяющих конкурентное преимущество страны;
разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных предприятий;
аудит и мотивация для достижения запланированных результатов;

Значение каждой из пяти сил варьируется от отрасли к отрасли и в конечном итоге определяет прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил развиваются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокую прибыль на вложенный капитал. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается поддерживать высокую прибыль в течение длительного времени.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, расходы, которые они должны нести, и объем инвестиций, необходимых для конкуренции в отрасли. Угроза новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, поскольку они приносят новые производственные мощности в отрасль и стремятся завоевать долю рынка, тем самым уменьшая позиционную прибыль.

Сильные покупатели или поставщики, торгуясь, получают выгоду и уменьшают прибыль фирмы. Жесткая конкуренция в отрасли снижает рентабельность, потому что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, вы должны заплатить (расходы на рекламу, маркетинг, исследования и разработки) или «перетекать» прибыль покупателю из-за более низких цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут взимать фирмы, конкурирующие в отрасли; Более высокие цены будут стимулировать покупателей к замене и сокращать производство в отрасли.

Значимость каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, влияние покупателя является отражением таких вопросов: сколько у компании конкурентов и покупателей; какая часть объема продаж приходится на одного покупателя; Является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «проникнуть» в отрасль (это определяется такими показателями, как лояльность клиентов к определенному бренду, размер экономики и необходимость подключения к сети. посредников). Следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно меняются.

Положение компании в отрасли определяется ее конкурентными преимуществами, которые делятся на два основных типа:

· Низкие цены;
· Дифференциация товаров.

М. Портер называет всю деятельность компании цепочкой создания стоимости. По видам деятельности он подразделяет на основной (основной) и вспомогательный. Основные виды деятельности включают обеспечение поставок сырья и т.д .; вывод; Поддержка продаж; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. Для каждого из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; Управление людскими ресурсами; разработка технологий; снабжение. Вместе основные и вспомогательные виды деятельности способствуют повышению ценности использования. Цепочка создания стоимости компании должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам инноваций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер считает следующее:

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки продукта, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих лугов. Именно это чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются, когда изменение технологии делает возможным появление нового продукта.

Новые или измененные запросы клиентов. Зачастую конкурентные преимущества возникают или переходят из рук в руки, когда у клиентов появляются совершенно новые запросы, или их взгляды на то, что хорошо, а что плохо, резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или не будут своевременно создавать новую цепочку создания стоимости.

Появление нового отраслевого сегмента. Существует возможность не только войти в новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ производства определенных видов продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Примером является выпуск японскими фирмами новых вилочных погрузчиков, им удалось добиться унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент был сложным для конкурентов, уже установленных на рынке.

Изменение стоимости или доступности производственных компонентов. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменений в абсолютной или относительной стоимости таких компонентов, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства массовой информации, оборудование. Это указывает на изменение условий поставщиков или возможность использования новые или другие компоненты с точки зрения качества. Компания ищет конкурентное преимущество, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны между собой капиталовложениями и тактикой, адаптированной к старым условиям.

Изменение в государственном регулировании. Изменение государственной политики в таких областях, как стандарты, защита окружающей среды, таможенные и налоговые системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, являются еще одним распространенным стимулом для инноваций, которые влекут за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро реагировать на изменения в структуре отрасли, замечать новое и внедрять его. Выявить конкурентное преимущество часто проще, чем удержать его. М. Портер рассматривает три фактора для сохранения конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Льготы более высокого порядка (запатентованная технология, дифференциация, основанная на уникальных товарах или услугах, репутация компании, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, близких отношениях с клиентами) может удерживаться в течение более длительного времени, но они связаны со значительными инвестициями, риск дополнительного прибыл.

Второй фактор сохранения преимущества определяется количеством явных источников конкурентного преимущества, доступных компании по сравнению с конкурентами.

Третьим фактором является постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на провал новой технологии, используемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество уменьшается. И такая реакция возникает очень часто Марков В.Д.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности компании Ж.-Ж. Ламбен рассматривает анализ реакций конкурентов, методика которого обсуждается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигополистическом рынке, прибегая к различным инструментам маркетинга, инноваций. Реагируя на действия приоритетного конкурента, компания должна проанализировать текущую ситуацию и спрогнозировать свои стратегии поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает проводить анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цен, повышение рекламы, улучшение качества). Если вы подходите к проблеме более широко с точки зрения не тактического, а стратегического маркетинга или системы управления, которую мы предлагаем , то к этим трем факторам целесообразно добавить другие факторы, определяющие конкурентоспособность компании (продукта): качество сервис, расходы в сфере потребления товаров. В конечном итоге эти 5 факторов определяют конкурентоспособность продукта, в соответствии с которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции.

Методы анализа конкурентных преимуществ

Суть SWOT- анализа.

SWOT — это сокращение от четырех английских слов: S — сильные стороны — сильные стороны, W — слабые стороны — слабые стороны, O — возможности — возможности, T — угрозы — угрозы.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла исследования SWOT, благоприятствует групповому анализу SWOT.

SWOT — анализ — это очень универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ продукта, маркетинговый анализ, финансовый анализ).

Суть анализа GAP .

Анализ разрывов — это комплексное аналитическое исследование, которое изучает несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет определить проблемные области («узкие места»), которые препятствуют развитию, и оценить степень готовности компании завершить переход из текущего состояния в желаемое.

Эти пробелы в целом могут включать в себя:

Разрыв между рыночным предложением компании (в широком смысле) и текущим уровнем спроса на рынке
Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть в идеале или с точки зрения управления.
Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны и с другой, являются теоретически необходимыми целями и задачами
Разрыв между текущей производительностью и лучшими показателями в отрасли (ориентиры)

Говоря об анализе GAP, как правило, они понимают набор мер, которые позволяют нам сделать выводы о несоответствии между внутренней маркетинговой средой и внешней средой или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами лидерства и пониманием исполнителей, а также несоответствием ассортимента структуре спроса, несоответствием между товарами аналогичных товаров конкурентов, несоответствием между восприятием товаров и их индивидуальностью. качества по сравнению с восприятием продуктов конкурентов, и мы также можем говорить о анализе GAP различий между идентичностью бренда и восприятием.

Целью анализа GAP является выявление тех рыночных возможностей и возможностей компании, которые могут стать эффективными рыночными преимуществами для компании.

Другими словами, анализ GAP позволяет максимизировать внутренний потенциал компании (недоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ GAP позволяет устранять проблемные ситуации внутри компании, разрешать противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ можно использовать как в повседневной практике с целью повышения эффективности отдельных направлений деятельности компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование анализа GAP является наиболее эффективным, поскольку оно позволяет реально оценить осуществимость и эффективность запланированных целей и задач до их согласования, утверждения и финансирования.

Анализ GAP представляет собой сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации, оценку возможности организации понимания путей достичь поставленных задач и их фактической достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних потребителей). На следующем этапе разрабатывается подробная программа развития компании в нужном направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3 …), в более сложных случаях вам придется использовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработку различных вариантов, макеты.

Сначала разрабатывается прогноз относительно изменения спроса и (или) предложения сырья в будущем. Если прогнозы не предназначены и допускают множество сценариев, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто используемая версия анализа GAP заключается в преодолении разрыва между поставками сырья и продажами.

Суть анализа REST .

PEST — сокращение от P oliticheskih, E conomic, With otsialnyh и T. Технологические факторы используются для оценки рыночной организации или бизнес-единицы. PEST анализ является полезным инструментом для понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса. PEST анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешней среды компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Суть анализа LOTS .

Попыткой объединить все элементы целостного подхода к бизнесу стала разработка в 1980 году метода под названием LOTS, что в переводе с шведского означает «пилотный». Изначально LOTS использовался для оценки рыночного потенциала гиалуроновой кислоты (экстракт петушка). В результате анализа маркетинг этого продукта был сосредоточен в области хирургии глаза — одной из десятков областей для возможного использования кислоты. Это была самая прибыльная операция Аптеки: продукт под торговой маркой Healon произвел революцию в современной хирургии глаза.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его обучали лидерам шведского бизнеса и иностранных филиалов. В сокращенной версии его изучают люди, которые не имеют прямого отношения к клиентам и маркетингу.

Философия LOTS основана на том факте, что компания, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и иметь возможность адаптировать свои действия к требованиям клиентов.

Метод LOTS включает в себя подробное, последовательное обсуждение ряда бизнес-задач на разных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до отдельного проекта на предприятии.

Услуга включает в себя 9 этапов и касается:

текущая ситуация;
стратегии;
долгосрочные цели;
краткосрочные цели;
методы и объекты анализа;
кадровый потенциал;
планы развития;
управляющие организации;
составление отчетов.

При обсуждении этих проблем могут использоваться различные модели бизнес-стратегии и методы решения проблем. Конечная цель — разработать позицию, которая позволит компании, подразделению или частному лицу правильно выстроить свои отношения с внешним миром.

Сущность анализа PIMS .

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — это метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Он был разработан в середине 60-х годов в General Electric.

PIMS — это попытка суммировать все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, выявляет около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающей почти 3000 предприятий, в основном североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, действующих в соответствующей отрасли, с эмпирическими данными модели. Использование эмпирического материала является его большим преимуществом, поскольку позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Конкурентоспособность России — основные штрихи

Эксперт McKinsey & Company А. Резникович опубликовал в журнале «Коммерсантъ-Деньги» интересную статью: «Монополистическое отечество в опасности». Его главный тезис: «Как бы банально это не звучало, самым мощным тормозом развития российской экономики является отсутствие конкуренции. Более того, само государство создает условия, которые его сдерживают и способствуют монополизму.

В то же время нужно понимать, что «в целом монополизация является исторически естественным явлением для российской экономики. Советская экономика была по определению монополией. Экономика современной России, приобретя некоторые особенности рыночной экономики, сохранила черты старой системы. Но централизованные рычаги управления монопольной экономикой, которые, по крайней мере, обеспечивали искусственную интеграцию основных экономических элементов (средств производства, капитала, квалифицированной рабочей силы и инфраструктуры бизнеса), уже утрачены, а рычаги рыночной экономики, где интеграция этих элементов обычно достигается естественным путем, еще не создано. В результате круг тех, кто может успешно вести бизнес, сужается, что делает всю экономику монополистической.

Поэтому не случайно, что «… становится все более распространенным мнение о том, что деньги можно заработать, только имея« особые отношения »с правительством (например, муниципальным), которое считает любой бизнес на своей территории своим Имущество и защита своих «собственных» фирм от конкуренции получает экономическая рента.

Последствия этих тенденций неутешительны. Всемирный экономический форум в Давосе в своем следующем ежегодном отчете о конкурентоспособности стран мира поставил Россию на 52-е место (после Зимбабве).

Оценка конкурентного преимущества компанией например фирмы , выпускающие спортивные товары ( «Nike», «Adidas», «Reebok»)

Выбор целевого рынка определяет область конкуренции за потребительские предпочтения. Основной задачей компании на рынке конкурирующих продавцов является создание устойчивых конкурентных преимуществ, которые помогают завоевать симпатии покупателей. Устойчивым конкурентным преимуществом является отличие выгодного направления торгового предложения одной компании от предложений конкурентов, а потребители делают выбор в пользу первого. Рассмотрим такие преимущества на примере американской корпорации «Nike» и ее конкурентов «Adidas», «Reebok», «Puma».

Анализ конкурентоспособности Nike

Какие силы влияют на конкуренцию в сфере производства спортивных товаров по отношению к Nike?

Во-первых, соперничество существующих конкурентов между собой. Три кита спортивной индустрии («Adidas», «Nike», «Puma»), а также небольшие компании («Umbro», «Reebok») ведут войну за продвижение конкретной модели, коллекции и всего бренда в целом, из-за качества, ассортимента, с точки зрения цвета и расположения магазинов, они давно выровнялись по показателям. В принципе покупателю все равно, какой бренд выбрать — каждая компания доказала качество своей продукции и является статусным производителем. Это свидетельствует о значительном влиянии покупателей из-за того, что они могут найти альтернативного продавца без значительных затрат.

Существуют также значительные размеры числа потребителей, потому что спортивные товары стали оказывать владельцам определенное уважение в глазах других. Стало не просто модно носить «Nike» или «Adidas», но это также говорит о том, что владелец имеет определенный доход. Следующая позиция — сильная рыночная сила поставщиков. Таким образом, поставляемый товар составляет значительную часть себестоимости промышленной продукции, что крайне важно для производственного процесса. Это особенно очевидно с учетом несовершенства цепочки поставок в 2000 году из-за дефекта в используемом программном обеспечении, в результате которого Nike потерял 100 миллионов долларов. Проблемы с системой показали, что сбои вычислительных систем чреваты повреждениями двух видов. Возникновение системного сбоя тесно связано с размещением заказов на фабриках. Кроме того, этот провал охватывает балансовые отчеты. В конце концов, эта волна достаточно мощна, чтобы компания могла публиковать данные о повреждениях на ежеквартальных конференциях аналитиков. В то же время не стоит ожидать появления новых конкурентов из-за высокой стоимости и ограниченного доступа к каналам сбыта.

Сегодня корпорации Nike принадлежит 32% мирового рынка продаж спортивной одежды, обуви и снаряжения, что вдвое превышает показатель основного конкурента немецкого производителя — Adidas.

Как видите, «Nike» уверенно занимает первое место среди производителей спортивных товаров. Таким образом, увеличение прибыли компания связывает с успешными продажами по всему миру, особенно в Азии, где наблюдается самый высокий темп роста продаж. В целом, «суть стратегии Nike заключается в максимизации прибыли за счет сочетания открытия новых фирменных магазинов, активного сотрудничества с розничными партнерами и индивидуального подхода к клиентам».

Во многом это связано с масштабами конкуренции и широтой целей компании.

Выбирая конкурентную стратегию, Nike четко преследует широкую цель, а именно, дифференциацию продуктов. В большей степени это определяется разнообразием и увеличением ассортимента продукции, придающей ей уникальные свойства.

Итак, с точки зрения технологии одежды, Nike предлагает использовать совершенно новые принципы для ее производства, то есть инновации:

Dri-FIT — это торговая марка Nike для тканей, обладающих свойствами контроля влажности. Удаляет влагу, пот с тела и способствует их испарению;
Therma-FIT — марка Nike для ветрозащитных и теплоизоляционных тканей. Такая одежда легкая, не пропускает холодный воздух, легкая и идеально подходит для занятий аэробикой;
Storm-FIT — марка Nike для непромокаемых и вентилируемых тканей. Водонепроницаемый барьер позволяет телу избегать испарений;
Clima-FIT — это торговая марка Nike для водонепроницаемых и вентилируемых тканей. Clima-FIT предотвращает попадание влаги под одежду, удаляя влагу из-под нее.

С точки зрения обувной технологии, Nike была первой, кто использовал прокладку AIR, которая была представлена в качестве системы амортизации, заполненной специальным запатентованным газом. Имеет функции противоударной защиты, легкие кроссовки и даже увеличивает срок службы материалов подошвы.

В соответствии с определяющими факторами конкурентного преимущества Nike, примерно половина фирменных магазинов открыта без розничных продавцов в зонах роскошных магазинов, чтобы преодолеть конкуренцию, где розничные партнеры компании не могут позволить себе арендовать торговые площади. Предполагается, что такие торговые точки не могут конкурировать с розничными торговцами, продающими мультибрендовые продукты (Finish Line Inc), поскольку они занимают разные ценовые ниши на рынке. В конце 2008 года только в США у Nike было 212 таких магазинов, из которых 89 были торговыми. Компания также специализируется на расширении рынков Индии, Китая, Бразилии и России.

Что касается факторных условий, в первую очередь мы отмечаем отношение к нашим собственным трудовым ресурсам: Международная конфедерация профсоюзов (МКП) приводит в качестве примера только корпорацию Nike, которая улучшает положение работников на своих предприятиях, в частности, за счет сокращения обработки, которая достигла 232 часов в месяц.

Компания полностью обеспечена материальными ресурсами: в настоящее время на балансе корпорации находится около 2,9 миллиарда долларов. Более того, «в 2001 году Фил Найт, основатель и президент Nike, смело объявил, что его компания удвоит свои продажи в течение следующих пяти лет. И вдвое! Для реализации этой цели в условиях американского рынка, Nike постоянно осваивали новые продукты, новые виды спорта и новые регионы. Доходы компании от производства спортивной одежды значительно увеличились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть ежегодных продаж компании. »

Компания также производит аксессуары, не совсем спортивные сумки, которые женщины могут носить каждый день, одежду, которую можно носить с костюмом, например, рубашки поло. Одежда для детей разрабатывается.

«Nike» одинаково заботится о психическом и физическом состоянии своих клиентов; беспокоит не только увеличение продаж, но и развитие спорта для общего блага. Например, рекламная кампания под названием «Если ты можешь играть» направлена на содействие более широкому участию женщин в различных видах спорта и демонстрирует преимущества, которые получают девочки и молодые женщины от занятий спортом. Nike также инвестирует в развитие менее популярных видов спорта, несмотря на то, что возможностей для получения прибыли гораздо меньше. Такие рекламные акции укрепляют уверенность в том, что компания является не только производителем высококачественного спортивного инвентаря, но и компанией, которая заботится о своих потребителях. Таким образом, это дополнительное конкурентное преимущество.

Помимо прочего, «Nike» фокусируется на различных совместных проектах с другими компаниями, в частности, Apple разработала управление плеером «iPod», эксклюзивное для «Nike», интегрированное в подошву линейки кроссовок Nike +. Это результат взаимодействия с другими отраслями (одна из сторон национального алмаза М. Портера). Кроме того , приобретение Nike в 2004 году бренда спортивной одежды и обуви «Starter» также влияет на стратегию «Nike» с точки зрения корпоративной ответственности ».

Чтобы сохранить свои конкурентные преимущества, американский производитель также использует достижения рекламы. Nike превратил свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самую известную торговую марку планеты. Этот бренд настолько известен, что название компании практически не упоминается в рекламе. И действительно, можно заметить, что на купленных кроссовках, и на кепке, и на футболке компании Nike нет никаких фирменных обозначений, кроме этого логотипа. Степень популярности этого товарного знака свидетельствует об исключительных достижениях корпорации в использовании маркетинга. Проверенная стратегия компании по поставке высококачественной продукции знаменитым спортсменам навсегда изменила облик спортивного маркетинга. Каждый год «Nike» тратит сотни миллионов долларов на поддержку знаменитостей, на масштабные мероприятия по продвижению своего бренда, на бесконечный поток яркой рекламы. На протяжении многих лет Nike ассоциировался с именами звезд спорта. Nike — яркий пример того, как компания сплотилась вокруг ценностей бренда.

Таким образом, можно констатировать, что эта компания знает, что хорошо организованный маркетинг будет более эффективным, чем самая перспективная рекламная кампания. Такой маркетинг означает постоянное обеспечение потребителей действительно необходимыми, высококачественными продуктами. Первоначальный успех «Nike» связан с превосходными характеристиками спортивного инвентаря, который был предоставлен профессиональным спортсменам, которые жаловались на отсутствие инноваций в спортивном оборудовании. Сегодня Nike является лидером в своей отрасли с точки зрения модернизации продуктов и инноваций.

История создания корпорации.

Компания была основана в 1964 году студентом Филом Найтом, бегуном на средние дистанции в команде Орегонского университета, и его тренером Биллом Бауэрманом. Сначала он назывался Blue Ribbon Sports и специализировался на заказе кроссовок в азиатских странах и их последующей продаже на рынке США. Вложив в дело 500 долларов, Найт и Бауэрман заказали 300 пар кроссовок у японской компании Onitsuka Tiger (в настоящее время ASICS). Первым собственным продуктом компании были кроссовки Nike с вафельной подошвой, выпущенные в 1971 году, которые Бауэрман подхватил по идее от своей жены или, вернее, от ее вафельницы. В 1978 году Blue Ribbon Sports был официально переименован в Nike. Название происходит от имени богини победы Никки, а не от английского слова, которое будет читаться как «Найк». Незнание этого факта привело к широкому распространению в российской среде неверной транскрипции «Nike», которая даже использовалась на имя официального представителя компании в России.

3 марта 2008 года компания завершила сделку по приобретению 100% акций Umbro Plc, производителя спортивной одежды и обуви, за 290,5 миллиона фунтов стерлингов.

Председатель совета директоров — Фил Найт, генеральный директор (CEO) и президент — Марк Паркер, президент бренда Nike — Чарли Денсон, вице-президент и финансовый директор (CFO) — Дон Блэр.

Nike является одним из крупнейших производителей спортивных товаров в мире. Продукция производится под брендами Nike, Air Jordan, Total 90, Nike Golf, Team Starter. Nike также контролирует компании, производящие продукцию под брендами Cole Haan, Converse, Umbro и Hurley International.

Общая численность работников составляет 50 тысяч человек (2010 год). Оборот компании за 2009 год составил 20,3 миллиарда долларов, чистая прибыль — 3,5 миллиарда долларов.

Nike является одним из самых важных рекламодателей, специализирующихся на телевизионной рекламе с участием таких мировых звезд, как Роналдиньо, Криштиану Роналду, Уэйн Руни, Златан Ибрагимович, Фернандо Торрес, Фрэнк Рибери, Флоран Малуда, Майкл Джордан и другие.

Стиль управления в Nike был свободным и неформальным, между менеджерами и обычными сотрудниками почти не было почтительного расстояния, и исполнители пользовались полной уверенностью. В компании созданы все условия для творчества и свободного полета фантазии. Сотрудники приходили на работу в кроссовках и иногда проводили больше времени на стадионе, расположенном в офисном комплексе, чем в офисах. Стратегические решения часто принимались во время занятий спортом или на совместных вечеринках, и каждые шесть месяцев Фил Найт собирал менеджеров на День крикунов, на котором выдвигались и обсуждались различные проекты (обычно в высоких тонах) . В то же время, предложения, сделанные Найтом, можно осудить не менее ревностно и громко, чем любые другие.

У Nike тогда практически не было плана развития. Решения часто принимались интуитивно, сотрудники должны были «инстинктивно» чувствовать, что было правильным для компании, а что нет. В этом случае было два основных принципа:

Конкуренция с Adidas, тогдашним лидером на мировом рынке спортивной обуви. Превзойти немецкого конкурента было бы, можно сказать, делом чести для всех сотрудников.
Роль второго эталона играла чувство принадлежности к мятежной молодежной контркультуре, которая противопоставлялась регулярным, «правильным» компаниям и государственным учреждениям.

Эта «веселая жизнь» продолжалась в Nike до середины 80-х годов и закончилась самым печальным, хотя и естественным образом. Фил Найт и его коллеги-менеджеры занимались своим любимым делом, не обременяя себя всевозможными скучными вещами, такими как маркетинговые исследования, и полностью пропустили феномен беспрецедентного роста популярности аэробики в первой половине 80-х годов. В то время Nike не интересовался в основном женским спортом, а Reebok, компания, появившаяся из ниоткуда, заняла свободную и очень многообещающую нишу, появившуюся на рынке.

Фил Найт мог нюхать и с возмущением говорит, что его компания не продает модную окрашенную Вьетнамку, но настоящие спортивные туфли, но цифра упрямо заявила, что в 1986 году Nike потерял свое первенство на американском рынке.

Для Фила Найта это был шок, который повлек за собой первую серьезную реструктуризацию в истории компании. Из примерно 2 тысяч сотрудников 600 были уволены, остальные были упорядочены в соответствии с новым штатным расписанием и обновленными должностными инструкциями. Чтобы установить «регулярный» менеджмент и создать «вертикаль отчетности», в Nike были приглашены профессиональные менеджеры из других компаний. Компания имеет собственное маркетинговое подразделение, занимающееся исследованиями, опросами потребителей, сбором информации о конкурентах. Отдел дизайна обуви резко усилился, и кроссовки Nike стали не только функциональными, но и красивыми. Неформальные собрания сменились деловыми встречами, на которых заранее разработанные планы были спокойно обсуждены и утверждены.

Глубокая реорганизация затронула и другие бизнес-процессы в компании. Если раньше создание новых моделей и всего производства было сосредоточено в одном подразделении Обувь, и не было четкого разделения обязанностей между сотрудниками, то теперь эта громоздкая структура была разделена на отделы по видам спорта. В этих отделах были созданы команды, ответственные за реализацию проекта, и в них входили сотрудники, занимающиеся производством, продажами и рекламой. Благодаря этой системе было обеспечено взаимодействие различных сервисов, в результате чего были учтены все нюансы при разработке новых моделей. Однако, возможно, основным нововведением, внесенным в результате реструктуризации 1987 года, стало резкое увеличение интенсивности рекламных кампаний Nike. Правда, поначалу Фил Найт, будучи сторонником недорогого «партизанского» маркетинга, очень негативно относился к традиционным методам продвижения бренда своей компании. Более того, он считал, что хороший товар должен продавать сам, без какой-либо рекламы. Поэтому агентству Wieden & Kennedy из Портленда, к услугам которого Nike обратилась в 1987 году, пришлось потратить немало времени, чтобы убедить Найта в необходимости расширения своего рекламного бюджета.

Результатом усилий специалистов агентства стала знаменитая Just Do It! Кампания, принесшая Nike всемирную известность. К чести Фила Найта он был убежден в высокой эффективности рекламы, в первую очередь благодаря ее творческой составляющей, и не настаивал на своих «заблуждениях». Напротив, как только были отмечены первые успехи, Nike многократно расширяла рекламный охват, придавая кампании всемирный масштаб. В середине 90-х компания тратила на нее 13-15% валового дохода, но бренд Nike вышел на одно из первых мест в мире по уровню узнаваемости. Торговая марка спортивной обуви (а затем и одежды) превратилась в легенду. Однако огромную роль в этом сыграл без преувеличения легендарный персонаж.

В 1984 году Nike заключил рекламный контракт с 21-летним студентом-баскетболистом, который пообещал стать выдающимся игроком. Его звали Майкл Джордан. Это было еще во времена счастливой анархии, и, как позже признался Фил Найт, «подписание» Джордана было одним из тех интуитивных решений, последствия которых никто не рассчитывал и не планировал. «Мы смогли заметить, что у этого парня харизма, он может прыгать на Луну и очень талантлив, но никто не мог представить, чем он станет для нашей культуры», — вспоминает Фил Найт.

Можно сказать, что ему, как и Nike в целом, повезло. Впоследствии Найт смог сначала найти других культовых спортсменов и заключить с ними контракты, когда они были только многообещающими новичками. Например, в 1996 году 20-летний Элдрик «Тайгер» Вудс, лучший игрок в гольф всех времен, был «подписан». Конечно, мы говорим здесь о великолепно развитой интуиции, которая чрезвычайно полезна для руководителя компании, которая строит свое благополучие на рекламе и маркетинге.

Как впоследствии отметили многие эксперты, личный талант и сила Майкла Джордана не принесли бы Nike всемирную известность, равно как и рекламные кампании с даже очень успешными лозунгами. Секрет триумфа Фила Найта заключается в том, что он смог понять сам дух американской массовой культуры, воздвигая на постаменте героев, поклоняясь символам статуса и в то же время восхищаясь мятежными мятежниками-одиночками. Реклама Найка была сосредоточена на индивидуальности спортсмена, обычно даже не останавливаясь на его обуви, но характерное прикосновение было настолько вездесущим, что казалось естественным.

С легкой руки, спорт Nike стал неотъемлемой частью американской поп-культуры. И не только американец. Фил Найт смело признал, что очень неоднократно подвергавшаяся критике американская массовая культура может быть отличным экспортным продуктом, и восхищение великими спортсменами, которое характерно для подростков во всем мире, легко привлечет бренд Nike. Расчет оказался верным. Во многом благодаря Nike американские звезды спорта стали всемирно известными, а Майкл Джордан стал культовой личностью не только для молодых людей из Нью-Йорка или Чикаго, но и для их сверстников в Лондоне, Пекине и Сан-Паулу.

Найк был объединен в два. С одной стороны, она производила супер-кроссовки, разработанные с учетом последних технических достижений для спортсменов высшего класса. С другой стороны, он поставлял кроссовки, футболки и шапки для миллионов подростков, для которых все это оборудование было просто модным (и очень модным) нарядом. Быть спортивным, успешным, молодой означал быть частью определенной элиты, и обувь Nike стала символом принадлежности к этой элите, даже если владелец престижной обуви вылез из дивана, чтобы просто шлепнуть в холодильник за новой едой ,

В 1989 году Nike снова превзошел Reebok по объемам продаж и больше не терял лидерство. Эта цифра в Nike впервые превысила 1 миллиард долларов в 1986 году, а за следующие шесть лет выросла более чем втрое. Это немного смущало Фила Найта, поскольку созданная им компания, традиционно позиционирующая себя против «истеблишмента», сама стала частью капиталистической корпоративной Америки.

Чтобы сохранить свой мятежный дух, Найк продолжала стремиться поддерживать неформальный образ. Его штаб-квартира в Бивертоне, городе в окрестностях Портленда, называлась Кампус и все еще выглядела скорее как студенческий городок какого-то университета физического воспитания, чем как офисный комплекс крупной корпорации, и рекламодатели Nike не всегда были из лучших побуждений. , В баскетболе это был Чарльз Баркли, в теннисе — Джон Макинрой. А в 1994 году Фил Найт оказался в центре небольшого скандала, перечислив 25 тысяч долларов, чтобы заплатить адвокатам американского фигуриста Тони Хардинга, который был признан виновным в подстрекательстве своей охраны к преднамеренному ранению своего соперника за место в Олимпийских играх США. Команда — Нэнси Карриган.

Тем временем очередной подъем Nike подходил к концу. Рост продаж в 1993-1994 гг. Практически прекратился и замерз на уровне около 4 млрд. Долларов. Отчасти это было связано с насыщением рынка США, усилением конкуренции в Европе и Азии, но в значительной степени сама Nike принесла неприятности своей голове. Она решила проблему замедления, расширив свое влияние на новые виды спорта (например, футбол) и расширив продажи спортивной одежды, но руководство Nike, поглощенное поиском решения, упустило из виду новую проблему. Кажется, что ни Фил Найт, ни его коллеги еще не осознали, что компания, получив всемирную известность и вошедшая в миллиардный оборот, образно говоря, перешла в высшую лигу и поэтому должна была заботиться не только о бизнесе, но и о имидже. Несмотря на все свои заслуги, Фил Найт был неважным дипломатом и не особо интересовался тем, как он выглядит и что о нем думает публика. Однако эти качества лидера отразились на деятельности всей компании, доставив ей немало хлопот в 90-х годах. Первая «ласточка» взмахнула крыльями в 1991 году, когда Америка была потрясена новой волной подростковой преступности, жертвами которой стали владельцы Nike. Стоимость супер-популярных кроссовок к тому времени превышала 100 долларов, что было просто недоступно парням из бедных районов. Чтобы завладеть нужным ботинком с помощью «удара», некоторые из них не останавливались перед использованием ножа или ружья. Компания была обвинена в том, что ее рекламный слоган способствует вседозволенности, буквально подталкивая подростков к преступлению. Для этого была какая-то причина: баскетбол, где правил Майкл Джордан, а Nike владел более 60% рынка, стал любимым видом спорта в «черных» пригородах, для большинства жителей которых сто долларовые кроссовки были неприемлемой роскошью и похотью.

Выбор альтернатив ( Adidas, Reebok, Nike)

Adidas + Reebok = Nike?

Некоторые детали крупной сделки. Всемирно известный производитель футболок и кроссовок, немецкая компания Adidas, второй по величине в мире производитель спортивных товаров (после Nike), объявила о намерении купить 100% акций своего американского конкурента — Reebok International Ltd. Adidas заявил, что компания намерена выплатить акционерам Reebok 59 долларов за акцию, что составляет премию в 34,2% от уровня закрытия. Таким образом, общая стоимость всех акций составит около 3,8 миллиарда евро. С долгами в 500 миллионов евро общая сумма покупки составит 4,3 миллиарда евро.

В том, что Adidas намеренно переплатил за Reebok, эксперты объясняют нервозность управления. Дело в том, что неделю назад другой немецкий производитель спортивных товаров — компания Puma, обнародовав свои финансовые показатели за второй квартал этого года, объявила, что рассматривает возможность захвата других крупных игроков рынка, чтобы догнать его. Большой соотечественник Adidas по объему продаж. В условиях жесткой конкуренции между лидерами рынка спортивных товаров Adidas, вероятно, решил нанести упреждающий удар. Покупка Reebok более чем вдвое (с 8,6 до 20%) увеличивает долю рынка Adidas на рынке США, лидерство в котором на протяжении многих лет было одной из основных целей компании. Сейчас Nike доминирует в Америке с долей рынка 35%. Вторым по значимости рынком для Adidas является китайский. Россия занимает третье место в приоритетах компании. «Adidas всегда нужно было расширять свое присутствие на рынке США», — заявила ассоциация спортивной индустрии. «Вместе Adidas и Reebok образуют компанию, которая может приблизиться к Nike с точки зрения продаж». «Мы получаем присутствие на рынке, которого у нас никогда не было прежде», — прокомментировал сделку председатель Adidas Герберт Хайнер.

Однако, несмотря на весь оптимизм, Adidas не питает иллюзий по поводу быстрого вытеснения американской Nike с собственного рынка. «Nike очень твердо стоит на ногах», — говорит Герберт Хайнер. «Я не могу сказать, что наш союз с Reebok может подорвать его позицию». Однако, по мнению экспертов, поколебать позиции Nike Adidas вполне может международный рынок, который сегодня демонстрирует довольно высокие темпы роста — 15-20% в год. Кроме того, Adidas сможет использовать дистрибутив Reebok, и это значительно расширит географию продаж. По разным оценкам, сегодня мировой рынок спортивных товаров и оборудования колеблется от 130 до 150 миллиардов долларов. Продажи ведущих производителей ежегодно увеличиваются на 15-20%. Объединение компаний не повлияет на потребителей, в том числе российских. Как прокомментировал Adidas, Reebok, приобретенный компанией, продолжит работать под собственным брендом. Более того, Adidas сохранит за собой все высшее руководство компании, а значит, позиционирование и продвижение бренда Reebok также не изменится. Только сейчас люди, которые покупают Reebok, невольно получат прибыль и увеличат продажи Adidas.

Анализ конкурентоспособности Adidas

До середины восьмидесятых годов российский (тогда еще советский) потребитель, кроме отечественной и, в редких случаях, восточноевропейской спортивной одежды и обуви, фактически знал только одного всемирно известного производителя — Adidas. Так получилось, очевидно, потому, что торговые отношения СССР с Германией были гораздо теснее и интенсивнее, чем с США, где несомненно доминировали Reebok и Nike. Для советских спортсменов именно форму «Adidas» покупали оптом — костюмы, футболки и кроссовки с тремя полосками и «лилией» мелькали на улицах и в спортивных залах, бренд был широко известен, служил Объект особой гордости и даже попал в фольклор. Кроме того, товары Adidas с достаточной регулярностью появлялись на полках центральных магазинов, служа символом «европейского качества», наряду с, например, обувью Salamander, которая, кстати, тоже немецкая.

К середине восьмидесятых годов марка стала особенно широко распространенной и популярной, но уже тогда начали появляться товары других крупных компаний, и к началу девяностых годов имидж спортивной одежды суперкласса в значительной степени перешел на Reebok. Сейчас активная рекламная кампания среди российских потребителей также начала с бесспорным мировым лидером -Nike, который, как наш корреспондент в Delta-Sport, эксклюзивный дилер Nike в России и странах СНГ, заявил, уверенно планируем достичь первого место в этом регионе в несколько лет позиции.

По всей вероятности, было несколько причин ослабления Adidas на российском рынке. Начнем с того, что бренд был тесно связан с «дореформенным» временем. Многие даже думали, что это «социалистическая» компания. Негативное восприятие стимулировало то, что компания давно наладила производство стандартной модели своих кроссовок в России. Точнее, она продала лицензии московской экспериментальной спортивной обувной фабрике «Спорт», которая до сих пор клепает те же кроссовки. И только одна модель строго определенного цвета — грубая, но твердо и по-советски. Сам Adidas пытается забыть об этом эксперименте и полностью отрекается от российского производства, заявляя, что «если вы когда-то когда-то продавали лицензию, то теперь мы не имеем к этому никакого отношения». И это абсолютно верно, потому что сегодняшняя Adidas — это совершенно другая компания, чем десять лет назад. Все изменилось — и политика, и организация, и стиль, осталось только три полосы. Вторая причина ослабления компании (в том числе на российском рынке) связана с возмущениями, которые компании пришлось пережить на рубеже десятилетий. История Adidas восходит к началу века. Альфред (Ади) Дасслер сделал свою первую пару обуви в 1920 году, и она называлась Dassle, а сам бренд Adidas был зарегистрирован почти 30 лет спустя — в 1948 году . Год спустя родились три популярные полосы (трилистник появился только в 1972). До шестидесятых годов Adidas оставался исключительно производителем обуви, но в 1963 году он сделал первый футбольный мяч, а четыре года спустя он начал производить тренировочные костюмы. Компания долгое время принадлежала семье Дасслеров. Легендарный Ади умер в 1978 году. Его наследники не только получили крупнейшего в мире производителя спортивной одежды и обуви, но и основали ряд других компаний того же профиля — пресловутую Puma, например, открыл брат Альфреда Рудольфа.

Проблемы немецкой компании начались уже в середине восьмидесятых годов с сына Дасслера Хорста, после смерти которого в 1989 году его сестры продали Adidas буквально за бесценок — за 390 миллионов долларов (чуть более десятой части годового оборота) — Французский финансист Бернар Тапи, пообещавший вложить в компанию 100 миллионов долларов. Однако француз не смог завершить свои планы: Тапи был объявлен банкротом, он был заключен в тюрьму, а Адидас пошел к своим кредиторам. Следующие несколько лет были «черными» для компании — немецкая компания имела исключительно французское высшее руководство, продажи и прибыль упали, по итогам 1992 года убыток составил 100 миллионов долларов. В этом довольно плачевном состоянии в апреле 1993 года она приняла компанию из нескольких французских банков, ее нынешний генеральный директор Роберт Луи-Дрейфус, известный своим успехом в реанимации компаний, близких к банкротству. Политика Луи-Дрейфуса в Adidas не была особенно оригинальной. Он взял модель Nike и Reebok в качестве модели, привлекая значительное количество менеджеров и даже дизайнеров из этих компаний. Дело в том, что одной из главных отличительных черт Adidas всегда было европейское производство. Однако в восьмидесятых годах появилась возможность значительно сэкономить благодаря использованию дешевой рабочей силы в странах третьего мира. Следуя общей тенденции, Adidas, по словам ее генерального директора, превратился из производителя в маркетинговую компанию. Сейчас компания, как и ее основные конкуренты, производит обувь в Индонезии, Китае, Таиланде. Поэтому доля испанской и французской одежды не так велика.

Таким образом, в 1991 году в Россию пришла совершенно другая Adidas, намного более похожая на своих конкурентов, поэтому борьба шла на равных. Убытки 1992 года, активная переориентация развития заняли у компании много времени и сил, и она не смогла вновь выйти на российский рынок, чтобы сохранить свое прежнее безусловное превосходство. Раньше компания осуществляла все поставки через советские внешнеторговые организации, теперь нужно было искать новых партнеров, дилеров, формировать имидж, преодолевая и без того устоявшиеся представления российского потребителя. Теперь, по словам маркетологов Adidas и Reebok, компания снова опережает всех, но Reebok буквально дышит в затылок.

Анализ конкурентоспособности Reebok

Почему вторым пришел к нам Reebok, а не Nike, которого Россия просто давно не знала? Очевидно, что тот факт, что, в отличие от Nike, Reebok сформировался в Европе и изначально был ориентирован на ее рынок, также сыграл свою роль. Надо сказать, что знакомство советских спортсменов с Reebok произошло чуть раньше, чем с Adidas. Впервые после Второй мировой войны, выехав на соревнования на Запад, футбольная команда «Динамо» (Москва) вернулась домой в ботинках известного английского производителя JWFoster & Sons , который впоследствии составлял костяк Reebok. , История Reebok похожа на историю ее немецкой коллеги, которая выросла из одного талантливого обувного мастера Ади, и связана с не менее легендарной фигурой английского бегуна и спортивного администратора — Джозефом Уильямом Фостером по прозвищу «Старый Джо». » Корни компании уходят в конец прошлого века, на предприятие Old Joe’s Bolton по производству обуви для спортсменов. Предприятие Fosters, как и Dasslers, принадлежало семье, но внуки старого Джо оказались более талантливыми организаторами, чем наследники Ади. В 1958 году они основали свою собственную компанию Reebok (названную в честь маленькой и быстрой африканской антилопы). Вскоре молодая компания полностью поглотила JWFoster & Sons. Reebok все еще контролируется потомками Джозефа Фостера.

Рибок не знал таких серьезных кризисных ситуаций, как Adidas. Он был одинаково ориентирован на европейский и американский рынки и развивался более-менее равномерно, что, по-видимому, привело к его второму месту на очень объемном и платежеспособном рынке США (15% рынка после Nike с его 43%). Однако сейчас наблюдается небольшое снижение прибыли. Лучшим за последние десять лет был 1994 год, когда чистая прибыль Reebok достигла 255 миллионов долларов (в прошлом году она составляла всего 135 миллионов долларов). Однако сейчас продажи неуклонно растут, хотя и медленно, — в прошлом году оборот превысил 2,6 миллиарда долларов.

Это ухудшение ситуации можно отчасти объяснить недавним затовариванием американского рынка спортивной одежды и обуви — в конце концов, кроме Reebok, Nike и Fila, воскресшие Adidas начали бороться за свое место на нем. Роберт Луи-Дрейфус прямо заявляет, что его компания претендует на то, чтобы быть Reebok, то есть вторым в мире. По словам экспертов одной из компаний, Nike в США имеет явное перепроизводство — склады ломятся от товаров, а сама компания активно снижает цены. Российское отделение Reebok сообщило, что в прошлом году в США компания (как и Adidas) понесла убытки именно из-за демпинга Nike. Московское представительство Nike (компания Дельта-Спорт) не комментировало подробно ситуацию на американском рынке, отмечая лишь то, что мелкие кризисы происходят регулярно (с периодом около десяти лет) в истории компании — возможно, это просто один из них.

Выбор потребителя в России

Из трех Nike-Reebok-Adidas последний всегда был самым прагматичным и утилитарным, предназначенным специально для спорта, а не для демонстрации престижа. Хотя пару лет назад аскетичный образ Adidas резонировал с молодежью — одежда немецкой компании стала «униформой» посетителей дискотек. Одежда Reebok нашла отклик у совершенно другой части населения. Reebok по сути стал необходимым дополнением к стандартному «крутому» набору, и, поскольку Nike долгое время игнорировал российский рынок, все бритые подгузники в красных куртках стали «людьми с планеты Reebok». Теперь контингент российских покупателей Reebok стал гораздо более равномерным. Согласно маркетинговым исследованиям компании, основными потребителями здесь являются люди со средним и высоким доходом в возрасте от 18 до 35 лет, причем примерно столько же мужчин, сколько женщин. Самыми популярными среди россиян являются кроссовки и костюмы относительно высокой цены, и это не зависит от уровня дохода покупателя: они идут в магазин компании за более «утонченным» оборудованием, что сразу показывает, что оно подлинное. Российский филиал Reebok, который начал свою работу в 1992 году, уже имеет подразделение в Нижнем Новгороде, сеть оптовых и розничных дилеров. После того, как волна агрессивной рекламы Reebok разразилась, Adidas принял гибкие души россиян. Рекламные щиты с лозунгом Feet You Wear, которые было трудно перевести из-за каламбура, были украшены троллейбусами, вагонами метро и наружными рекламными щитами. Кстати, именно в это время наступил пик популярности немецкой одежды среди молодежи.

Отмечая масштабы рекламы компании, «мнимый» местный производитель активизировал деятельность по производству Adidas-Made-in-Russia. Сейчас во многих спортивных магазинах эти модели стоят на одном стенде с реальными продуктами компании, и продавцы уверенно говорят, что это Adidas, а затем Adidas. Сама компания не отрицает очередного создания производства в России. Однако компания «Инжтех», одна из крупнейших дилерских компаний «Adidas» в нашей стране, совершенно определенно сказала, что производство налаживается и в следующей летней коллекции обуви появятся местные модели. Reebok, напротив, категорически считает, что производство спортивной обуви в России невыгодно и бесперспективно. Мы можем говорить только об одежде и аксессуарах — кепках, головных уборах и тому подобном. У компании уже есть положительный опыт производства махровых полотенец в России, но это был разовый контракт, и нет никаких реальных планов по производству на постоянной основе определенного вида продукции. Конечно, для обеих компаний Россия не является рынком первого порядка, поэтому ей уделяется должное внимание, но процесс не ускоряется. Вероятно, по той же причине Nike вышла на российский рынок в последний раз — в 1994 году. На Nike в целом на Европу приходится менее 20% оборота, а на территории бывшего СССР, следовательно, еще меньше. Компания очень осторожно отреагировала на работу в России и не открыла здесь свое представительство, такое как Reebok и Adidas. В России появилась югославская фирма Дельта-Спорт — подразделение огромной и процветающей многоотраслевой финансово-промышленной группы Дельта. Nike считает, что югославы лучше адаптируются к конкретному российскому рынку, с которым они уже знакомы. Теперь корпорация довольна ситуацией в России и СНГ — наш рынок стал для нее крупнейшим в Восточной Европе — и Delta-Sport продолжит представлять Nike здесь после 2000 года. У компании большие планы по расширению в России. Сейчас открыто десять собственных магазинов, дилерская сеть насчитывает 110 компаний.

Избыток американского рынка приведет к интересному явлению: наш обширный и в то же время почти пустой рынок для производителей спортивной одежды и обуви станет одной из основных областей развития, особенно если здесь немного снизится цена. Сейчас в России Reebok и Adidas продаются примерно по одной цене, а Nike примерно на 10-15% дороже. Nike гордится своими рекламными разработками, считает их одним из главных коньков компании. Сейчас на российском рынке, с определенным балансом в цене и ассортименте, этот фактор может сыграть решающую роль в конкуренции компаний.

Вывод

В заключение подведем основные итоги. На основании изученного материала можно сделать следующие выводы.

Таким образом, конкурентоспособная организация — это эффективная бизнес-система, которая может завоевать и удержать значительную долю рынка, а, следовательно, обеспечить рост доходов и финансовое благополучие.

Я считаю, что для достижения своих целей организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Он охватывает все стратегические действия, которые улучшают отношения с ее окружающей средой. Компания должна адаптироваться как к внешним возможностям, так и к опасностям, определить подходящие варианты и обеспечить эффективную адаптацию стратегии к окружающей среде.

Таким образом, стратегия развития организации должна представлять собой комплекс мер, направленных на укрепление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон предприятия.

По моему мнению, выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой и маркетинговой политики предприятия, определение общих направлений, повышение его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей влияния на покупателей (потребителей) и конкурентов являются Суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо согласовать цели и возможности предприятия для их достижения. Затем разрабатывается корпоративная программа, формулируются ее цели и задачи, анализируется экономический портфель и перспективы планирования роста организации.

На мой взгляд, цели стратегического развития, определенные на основе анализа, в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку компоненты стратегического потенциала напрямую связаны со всеми типами ресурсов предприятия, расширение конкретного ресурса в сочетании с другими позволит реализовать стратегические цели.

Я считаю, что в современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно уметь анализировать рыночные возможности, выбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный набор стратегий и успешно управлять реализацией маркетинговых мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического маркетинга, а также стратегического управления, заключается в поиске решений, основанных на современных инструментах, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и получение преимуществ от конкурентов посредством специальных рыночных событий.

Мне кажется, что выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится компания. Грамотное, обоснованное решение поможет компании выжить в неблагоприятной внешней среде.