Для связи в whatsapp +905441085890

Выбор стиля руководства в организации — Концепция управления людскими ресурсами организации

Эффективность компании в управлении человеческими ресурсами и уровень ее социально-психологического климата признаны одной из важнейших сфер корпоративной жизни, способной многократно ее увеличить, а понятия «управление человеческими ресурсами» и «социально-психологический климат» рассматриваются в достаточно широком спектре: от экономического и статистического до философского и психологического.

Актуальность темы данного курса заключается в том, что в любой организации очень важно выбрать эффективный стиль лидерства, поскольку оптимально подобранный стиль лидерства определяет уровень высокой адаптации сотрудника в команде и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и методологически эта сфера управления имеет специфический концептуальный аппарат, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — оценки, эксперименты и другие; методы изучения и направления анализа содержания работы различных категорий персонала. Социально-психологический климат рассматривается как качественный аспект межличностных отношений, проявляющийся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

В первых двух разделах — теоретические, основанные на анализе научной литературы, сущности концепции организационного управления, причины выбора стиля руководства в организации, анализ социально-психологического климата, его структуры и проблем исследования.

Третий раздел — практический — описывает исследование по аналитическому изучению влияния стиля лидерства на уровень социально-психологического климата команды организации.

Объектом исследования является социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников АО «Тулагрузавто».

Предметом исследования является стиль лидерства, оптимальный выбор которого положительно влияет на степень демократизации и социально-психологический климат в коллективе. То есть факторы, которые определяют продуктивную совместную деятельность. Целью исследования в рамках курсовой работы является анализ и составление сводной группировочной таблицы, отражающей результаты исследования и способной определить степень влияния оптимального стиля лидерства на благоприятную социально-психологическую среду в АО «Тулагрузавто».

Выбор стиля руководства в организации - Концепция управления людскими ресурсами организации

Концепция управления людскими ресурсами организации

В настоящее время физические атрибуты человека перестают играть важную роль в получении работы. Развитие технологий значительно сократило количество рабочих мест, требующих физической выносливости и силы. В банковской сфере, например, зрение может быть важнейшим физическим фактором, хотя можно встретить сотрудников банка, которые хорошо выполняют свою работу, несмотря на различные зрительные дефекты. Однако некоторые банки до сих пор настаивают на проведении медицинского освидетельствования вновь поступающих в профессию.

Психические способности человека можно определить как способность эффективно использовать его интеллект — сумму общих психических функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем и способность вступать в межличностные отношения. В некоторой степени успешное обучение и экзамены могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от потенциальных претендентов пройти тесты на умственные способности, а также тесты на характерные черты характера.

Существует несколько тестов для определения черт характера человека, но обычно эти тесты не считаются хорошими предсказателями будущего карьерного успеха.

Теория «х» и теория «у.

Раньше считалось, что человек, уже имеющий работу, скорее всего, ленив, избегает ответственности, ведет себя непоследовательно и часто довольно глупо (Дуглас МакГрегори назвал это теорией «Х»). Но исследования пошли дальше, и появился более обнадеживающий взгляд на человеческую природу, предполагающий, что при правильных условиях большинство людей могут значительно повысить свою ценность; они не только избегают ответственности, но и ищут ее сами. Этот взгляд рассматривает работу не как наказание, а как естественную человеческую функцию; инновации и творчество присущи всем людям, а не только узкому классу «менеджеров». Это теория МакГрегори «W».

Конечно, этот самый современный взгляд на работающего человека только в том случае, если он максимально полно вовлечен в производство и извлекает из него максимальную пользу.

Классификация стилей лидерства

Для эффективного управления организационным поведением, лидер, менеджер должен иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, о различных возможных моделях лидерского поведения. Формирование и функционирование как формальной организационной структуры, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, команды непосредственно связано с назначением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в команде в целом.

Руководитель — это должностное лицо, официально уполномоченное руководить и организовывать деятельность команды.

Стиль лидерства (стиль управления) — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом специфики взаимодействия должностных лиц, подчиненных конкретному руководителю. Стиль лидерства определяется спецификой властных и управленческих отношений между руководителем и членами команды при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

Лидер — это член группы, который признается остальными членами группы как имеющий право принимать ответственные решения в ситуациях, важных для группы.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, основанный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство — это способность человека оказывать влияние как на отдельного человека, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства — это система методов, используемых типичным лидером для воздействия на своих подчиненных и других членов группы.

Под влиянием понимается поведение одного человека, вызывающее изменение в поведении, установках и чувствах другого человека. Влияние может быть через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и лидер — это не одно и то же. Различие такое же, как и между формальными и неформальными группами. Лидер — это человек, которого можно рассматривать как зеркало группы. Он или она может быть только тем, кто несет в себе те качества, которые приветствуются и признаются в этой самой группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его руководителем сверху не всегда эффективно. Для успешной деятельности руководителя, менеджера в формировании организационного поведения, в управлении организационным поведением, в обеспечении лидерства в организации важно определить и оценить управленческие навыки, стили лидерства и лидерства и выбрать наиболее эффективный из них.

 Стиль лидерства определяется рядом факторов: характером личности руководителя, уровнем его образования, накопленным опытом, условиями работы организации, этапом развития команды. Тип и темперамент личности во многом определяют форму общения менеджера с подчиненными. Образование вносит существенные коррективы в естественные склонности и предположения человека, определяет развитие способностей, качеств и отношения человека к делу, к другим людям, к самому себе, к его сильным волевым, интеллектуальным и эмоциональным чертам. Опыт, накопленный руководителем, позволяет более эффективно разрешать различные ситуации и конфликты. Условия работы организации или подразделения диктуют необходимость выбора более жесткой (например, с жесткими сроками и ограниченными ресурсами) или более демократичной формы поведения лидера.

Чем более зрелым и развитым является коллектив, тем больше свободы в регулировании его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

  • экономические показатели организации;
  • психологический климат в команде;
  • Оборот сотрудников;
  • Дисциплина исполнения;
  • степень конфликта в команде.

В зависимости от ориентации менеджера — на интересы компании или на отношения с людьми — можно построить «матрицу менеджера» (впервые описанную в 1960-х годах американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), которая выделяет 5 типов менеджеров. Эта модель также называлась «Сетью управления» или «Сетью управления ГРИД». Эта модель представляет пять основных типов управленческого поведения. Действия менеджера осуществляются в двух основных направлениях:

  • Озабоченность производством (ось Х) — значение «Р» (производство) отражает в горизонтальной плоскости в количественном выражении ориентацию менеджера на достижение производственных целей, зависимость от формальной организации и управленческой силы;
  • забота о людях (ось Y) — вертикальное значение «L» (люди) количественно отражает нацеленность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей в процессе управления.

Пересечение перпендикуляров, нарисованных на графике из полученных значений «L» и «P», определяет определенное значение количественной оценки стиля лидерства. Этот рейтинг находится в пределах 4 экстремальных стилей. На самом деле, сам начальник молчит, позволяет вещам скользить и просто тратит свое время, передавая информацию от начальства подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре типа стилей могут быть эффективными и неэффективными в зависимости от конкретной ситуации, в которой они должны проявляться. Ситуацию можно описать с точки зрения эффектов:

  1. Организационная структура и организационный климат.
  2. режим работы, требования к заданию.
  3. босс.
  4. коллега.
  5. Подчиненные.

Таким образом, нет ни одного правильного стиля лидерства, и разные ситуации требуют разного поведения руководства. Носителями четырех основных типов стилей лидерства являются:

  • Процессно-ориентированный менеджер полагается, прежде всего, на метод, технику и систему и предпочитает стабильную среду;
  • Лидер, ориентированный на отношения, ценит хорошие межличностные отношения и чутко реагирует на потребности сотрудников;
  • Ориентированный на вовлечение лидер стремится к равному вниманию к человеку и задаче.

 Одна из первых и наиболее известных классификаций стилей лидерства пришла от американского социолога Курта Левина (1890-1947), который определил авторитарные, демократические и пассивные стили лидерства.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический (или коллегиальный) стиль руководства: решения руководства принимаются на основе обсуждения проблем, с учетом мнений и инициатив сотрудников («максимальная демократия»), исполнение решений контролируется как руководителем, так и самими сотрудниками («максимальный контроль»); руководитель проявляет интерес и дружелюбное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, характеристики. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты работы, инициативность, активность сотрудников, удовлетворенность людей своим трудом и принадлежностью к коллективу, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организационных и коммуникативных навыках руководителя.

Прямой (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: Характеризуется строгим единоличным решением руководителя («минимум демократии»), строгим постоянным контролем за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), незаинтересованностью в работнике как личности. Благодаря постоянному контролю такой стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: Прибыль, производительность, качество продукции могут быть хорошими), но имеют ряд существенных недостатков:/высокая вероятность неправильных решений; подавление инициативы, креативности подчиненных, медленное внедрение инноваций, застой, пассивность сотрудников; недовольство людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («лизоблюдцы», «козлы отпущения», интриги), который вызывает повышенную психологическую стрессовую нагрузку, наносящую вред психическому и физическому здоровью. Такой стиль руководства уместен и оправдан в критических ситуациях (несчастные случаи, действия в кризисных условиях и т.д.).

Дополнительный стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный или одобряющий или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимальной демократией» (все могут выражать свои позиции, но реального рассмотрения, согласования позиций не добиваются), с другой стороны, «минимальным контролем» (решения, принятые сами собой, не осуществляются, контроль над их выполнением не осуществляется, все «оставлено самому себе»), что, как правило, приводит к низким результатам работы, люди недовольны своей работой, начальник; Психологический климат в команде может быть неблагоприятным, сотрудничество не налажено, стимулов к добросовестной работе мало, направления работы формируются путем реализации интересов лидеров микрогрупп. На практике редко встречаются лидеры, которые работают только по одному из вышеперечисленных стилей. Чаще всего используются элементы различных стилей. Не исключено, что форма и содержание действий лидера не совпадают, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация готовности, вежливости по отношению к подчиненным, обсуждение проблемы), но в реальности решение уже давно принято только боссом (маскировка авторитарного лидера под демократический). В то же время, стиль руководства может меняться в зависимости от специфики ситуации, особенностей решаемых задач, квалификации и сотрудничества членов команды, а также их личных особенностей.

Помимо демократических, автократических и либеральных лидеров, существуют и другие характерные типы лидеров.

Менеджер — это регулятор. Идея такого стиля управления заключается в полном регламентировании деятельности подчиненных в должностных инструкциях, регламентах и т.п. Отсутствие стиля — «перерегулирование» — приводит к подавлению инициативы. Менеджер пытается «спрятаться» за документами, заменяя сам процесс управления. Чрезмерное регулирование деятельности приводит к бюрократизму. Такой стиль управления имеет свое обоснование в случае возникновения конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Менеджер — «шоумен» (спринтер). Идея этого стиля лидерства заключается в том, чтобы быстро реагировать на меняющиеся ситуации с руководством. Недостатком такого стиля лидерства является то, что менеджер пытается решить краткосрочные проблемы и проигрывает в стратегии. Характеризуется «камышами», неритмичной работой подразделений.

Лидер — «объективист». Идея этого стиля руководства является желание найти объективные причины для всего. Недостатком этого стиля является отсутствие собственной позиции, желание объяснить все просчеты факторами, имеющими объективный эффект: Нерегулярность поставок, недостаток квалифицированного персонала, низкая трудовая дисциплина, нестабильность рынка и т.д.

Формалистический менеджер (бюрократический оператор). Идея такого стиля управления заключается в том, чтобы не бежать впереди локомотива. Каждой газете должно быть позволено стареть. Недостатком этого стиля руководства является желание отложить решение так, чтобы время само по себе все решает и предлагает правильный путь. Когда такой стиль руководства оправдан — при отсутствии необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт только усугубляет его, но все же вред от такого руководства превышает некоторую выгоду.

Максималистский лидер. Идея этого стиля руководства состоит в том, чтобы стремиться к максимально достижимому результату. Недостатком этого стиля руководства является то, что он не обращает внимания на то, что происходит в то время, не любит иметь дело с ним, тем самым подвергая опасности свои «высокие» цели. Он сам «сжигает» на работе, оставляет подчиненных на роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Менеджер-организатор. Идея такого стиля руководства заключается в том, что основные проблемы (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т.д.) должны решаться в деятельности руководителя. Лидер не должен останавливаться на текущих вопросах, а определить приоритетные и искать их решение. Отсутствие стиля руководства — не обращает внимания на делегирование полномочий, поэтому часто пренебрегает текущими делами. Отсутствие контроля.

Менеджер — «смутьян» (диспетчер). Идея этого стиля руководства является девизом: «Лидерство состоит из мелочей». Он сам пунктуальен и высоко ценит дисциплину руководства в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления он считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритету текущих дел перед перспективными целями. Недостатком его стиля управления является то, что он пытается думать обо всем, что приводит к значительной перегрузке. Он дублирует функции своих подчиненных и не доверяет им.

Влияние стиля лидерства на социально-психологический климат организационного коллектива

Многочисленные определения и интерпретации социально-психологического климата, предложенные на Западе, имеют одну общую черту: все они относятся к взаимодействию человека с организационной средой.

Выявление значимых факторов при описании личности, с одной стороны, и организации, с другой, а также установление взаимосвязей и взаимодействий между ними, значимых для поведения человека, породили теоретические противоречия, которые на протяжении многих лет стали «камнем преткновения» в изучении социальной психологии США проблем социально-психологического климата.

В американской психологии появилось большое количество различных, часто противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти понятия отличаются как своим концептуальным аппаратом, чему часто способствовала небрежность в использовании терминологии, так и методологическими подходами.

Сложность в изучении концептуального аппарата заключается не столько в разнообразии используемых терминов, сколько в том, что одни и те же явления часто обнаруживаются разными терминами и, напротив, одни и те же термины часто имеют разное содержание. К. Левин, известный американский психолог и один из основоположников психологической теории организации, впервые использовал термин «социальная атмосфера», который до сих пор встречается в работах некоторых американских авторов. И хотя Левин не дал точного определения этому понятию, среди психологов сложилось своеобразное согласие, что оно понимается как определенный набор психологических свойств окружающей среды и что оно является синонимом понятий «экологический климат» и «организационный климат».

Стремительное развитие организационной и управленческой психологии в США во второй половине 1950-х годов потребовало существенного прояснения социально-психологического феномена, известного как климат, что привело к появлению ряда новых концепций.

Центральное место среди них занимает понятие «организационный климат» или «организационный климат». Более того, количество определений настолько велико и разнообразно, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения особенностей, наиболее часто встречающихся в различных определениях. Изучив мнения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат — это относительно стабильное качество внутренней среды организации, которое:

  1. ощущается членами этой организации;
  2. влияет на их поведение;
  3. могут быть описаны по ряду параметров в концепциях ценностей, принятых организацией.

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют следующие четыре фактора, характеризующие организационный климат: степень автономии действия индивида; степень структурно-ролевой специфики его положения; тактику поощрений; степень взаимной поддержки, теплоты и внимания среди членов организации.

Эти определения климата отличаются лишь акцентом на них и включением некоторых дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер подчеркивают степень структурированности ролей, Шнайдер и Бартлетт — характер лидерства, Штерн, Пейс, Горман и Мэллой подчеркивают важность возможностей и условий для появления и применения новых идей и методов, а также для интеллектуального и профессионального роста и развития членов организации. Среди многих других факторов, отмеченных различными авторами в качестве признаков и параметров организационного климата, можно назвать степень бюрократизации организации, «групповой моральный дух», системы ценностей или ценностные ориентации членов организации и др. Есть также такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, изучаются «люди без организации» или «организация без людей». В первом случае происходит психологизация сложной проблемы, оторванность от реальных условий действительности, во втором, напротив, социологические переменные вытесняют психологическое содержание исследуемой проблемы.

Основным недостатком этих климатических описаний является слишком общий характер факторов, указываемых в качестве основных характеристик организационного климата. Однако, на наш взгляд, более важным и позитивным в этих определениях является признание объективного характера факторов, используемых в качестве основы для выявления содержания климата. Это следует отметить, поскольку в американской психологии существует другое направление, представители которого не понимают климат как объективное явление, а лишь как субъективный перцептивный образ набора некоторых характеристик организации, создаваемых ее членами. Обобщенное определение, основанное на этой точке зрения, исходит от французского психолога Гадбуа: «Климат организации, — пишет он, — это глобальное восприятие ее членами набора общих, относительно стабильных характеристик этой организации и социальных влияний, которые в ней происходят». Следует сразу подчеркнуть, что стремление рассматривать социально-психологический климат только как результат индивидуальных представлений, а не как объективно существующее явление, не зависящее от индивидуальных представлений, имеет четко определенное идеологическое и социально-политическое значение.

Практический вывод из такого подхода состоит в том, что формально нет необходимости ставить вопрос об изменении окружающей среды, то есть реальных условий, в которых люди живут и работают. Нужно только найти способы влияния на восприятие окружающей их среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Таким образом, Ликерт формулирует свои выводы и говорит, что реакция человека на ситуацию «всегда зависит от его восприятия (этой ситуации). Значит, важно не объективная реальность, а то, как он ее видит». Этот вывод раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, так как открывает широкий путь к манипулятивному или, как мы на Западе сегодня не скажем, макиавеллистскому подходу к решению социальных проблем. Напомним, что «индивидуальная ориентация» в американской социальной психологии, то есть попытка найти объяснение социальным явлениям в психологических характеристиках людей (а не в объективных экономических и социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское или перцептивное понимание климата является одним из проявлений «индивидуальной ориентации».

Многие американские психологи чувствовали односторонность перцептивной интерпретации климата и пытались отличить организационный климат от психологического (организационный климат рассматривался с точки зрения структурных и функциональных характеристик, а психологический — как восприятие членами этих организационных характеристик). Таким образом, американские психологи Джеймс и Джонс считают, что «…организационный климат связан с характеристиками организации, основными результатами ее деятельности и стимулами, которые она предоставляет….. Психологический климат, с другой стороны, связан с характеристиками: индивидов, то есть с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивиды переводят взаимодействие между воспринимаемыми организационными и личностными характеристиками в систему ожиданий, интересов, поведения и т.д.». Этот довольно сложный тезис был сформулирован в несколько измененной форме Гевином и Хове, которые считают, что «психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, которая возникает через восприятие человека». Таким образом, организационный климат — это совокупность объективных характеристик, а психологический климат — результат восприятия этих характеристик членами организации.

Дифференциация климатических исследований в зависимости от их тематики и целей привела к появлению новых, более узких и специализированных концепций. Например, Шнайдер и Халл, изучая проблему удовлетворенности работой среди священников, использовали понятие «трудовой климат». Центральным фактором, определяющим содержание этого типа климата, является сама работа и окружающая среда, в которой она проводится.

Таджури предложил еще большую фрагментарность концепции климата. Он считает необходимым, например, проводить различие между «административным климатом» и «климатом управления». Первый понимался как совокупность факторов, определяющих условия работы администраторов разных уровней, второй — как общие принципы отношения к человеку в конкретной организации.

Сторонники персонологической концепции личности и окружающей среды Мюррея, говоря об организационном климате, часто используют термин «организационная личность». Наконец, следует отметить, что термин «климат» часто заменяется такими терминами, как «окружающая среда», «организационный дух», «организационная культура» и так далее.

Если сгруппировать различные понятия в соответствии с их общими редукционистскими техниками, то можно выделить следующие типы редукционизма в решении проблемы социально-психологического климата: персоналистский, структурно-функциональный и субъективно-перцепционистский. Предлагая эту классификацию, мы намереваемся лишь выделить базовый элемент (или элементы), лежащие в основе понимания климата различными авторами.

Редукционизм личности

Сторонники этой концепции определяют и оценивают организационный климат с точки зрения критерия соответствия условий в организации ожиданиям (ожиданиям), которыми руководствуется личность. В определенной степени этот подход отражает влияние тезиса о фундаментальной несовместимости интересов организации (капиталиста) и потребностей ответственного лица. В указанной диссертации, основанной в 1957 году известным теоретиком в области организационной психологии К. Аргирисом, фиксируется в психологических концепциях антагонистическая природа отношений между индивидом и организацией. Теория личности Мюррея прямо или косвенно служит методологической основой для личностных редукционистских концепций климата. В достаточно сложной эклектической «персонологии» Мюррея (термин, который он ввел для личностных исследований) проблема мотивации, как и вопрос взаимодействия личности с окружающей средой, занимает одно из центральных мест. Он решает проблему мотивации путем детальной проработки определенной иерархии потребностей. Он понимает их как «конструкции, которые действуют как сила, организующая восприятие, познание, интеллектуальный процесс, стремясь к действию и действуя таким образом, чтобы трансформировать существующую и неудовлетворительную (индивидуальную) ситуацию в определенное русло». Мюррей насчитал около 20 насущных потребностей, которые, по его мнению, были присущи человеку.

Он описал взаимодействие человека с окружающей средой, используя термин «печать», под которой понимается любая характеристика окружающей среды, объектов и людей, окружающих конкретного человека, которая либо облегчает, либо препятствует удовлетворению определенных потребностей человека. Мюррей различал «альфа-прессы», понимаемые как реальные условия и объекты реальности, и «бета-прессы», как мысленные, перцептивные образы этих условий и объектов, которые формируются в индивидууме. Мюррей разработал различные наборы «прессов» для различных целей и ситуаций. В них потребности выступают в качестве внутренних, а «давление» — в качестве внешних мотиваторов поведения. Степень и направление взаимодействия между ними определяют уровень удовлетворенности и напряженности человека. Роль сознания в этом взаимодействии рассматривалась Мюрреем с фрейдистской точки зрения, хотя и несколько измененной. Важность систем личных ценностей была в значительной степени проигнорирована, хотя позднее Мюррей попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие Мюррея с окружающей средой носило в значительной степени механистический характер.

Обрисованная схема взаимодействия потребностей и «давлений» была использована некоторыми исследователями в качестве основы концепции организационного климата. Эти исследователи видели свою задачу только в построении иерархии потребностей и сравнении ее с системой «прессов», характеризующих ту или иную организацию. Степень своеобразного изоморфизма или параллелизма «прессов» к индивидуальным потребностям должна была служить индикатором качественной и количественной характеристики организационного климата. Концепция климата такого типа была впервые разработана в 1958 году Пейсом и Штерном, которые определили 30 индивидуальных потребностей и такое же количество «давлений» в организации. Для измерения их взаимодействия было разработано несколько специальных методологических инструментов.

Идеи Мюррея лежат в основе концепции Литвина и Стрингера об организационном климате. Они выделили 3 потребности, которые, по их мнению, являются наиболее важными для поведения человека в организации: потребность в успехе (или «достижении»), которая выражается в желании добиться успеха, достичь некоторых результатов деятельности, сопоставимых с определенными стандартами; потребность во власти, которая выражается в желании повлиять на поведение других индивидуумов; потребность в сродстве, то есть в желании иметь тесные, дружеские, межличностные отношения. В зависимости от того, какой из этих мотивов больше всего способствует существующим в организации условиям, ее климат отличается, что, в свою очередь, влияет на поведение членов организации и результаты ее деятельности. Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного климата и попытались проанализировать их влияние на каждый из вышеперечисленных мотивов. Эти критерии включали в себя структурные характеристики организации и степень ограничений, налагаемых ими на действия отдельных лиц; степень ответственности отдельных лиц; теплоту и взаимную поддержку в отношениях между членами организации; систему вознаграждения и наказания; степень конфликта и т.д. Поскольку большинство выбранных критериев могут варьироваться в зависимости от стиля руководства (управления), применяемого в организации, для Литвина и Стрингера они стали основными факторами, определяющими климат организации.

Попытки определить и измерить организационный климат с точки зрения индивидуальной удовлетворенности привели к длительным дебатам в американской психологии о необходимости общего понятия психологического или организационного климата. Этот вопрос был поднят Йоханссоном в его докторской диссертации и в статьях, опубликованных в 1973 году, в которых он утверждал, что существует значительное совпадение понятий «климат» и «удовлетворенность работой». Он основывал свое мнение на том, что исследователи климата часто используют «методы измерения», которые «идентичны тем, которые часто используются в исследованиях удовлетворенности». И поскольку это так, заключил Йоханнесон, «удовлетворенность работой и воспринимаемый климат в значительной степени пересекаются».

Большинство американских психологов не согласились и экспериментально продемонстрировали, что удовлетворение от работы и климатические явления не совпадают и различаются по содержанию. Очень убедительным в этом отношении было исследование Шнайдера и Шнайдера, которое показало в ряде организаций, что количество совпадений в климатических рейтингах в три раза превышает количество совпадений в рейтингах удовлетворенности работой человека. Мюррей разработал различные наборы «давлений» для различных целей и ситуаций. Потребности действуют как внутренние, а «давление» — как внешние мотиваторы поведения. Степень и направление взаимодействия между ними определяют уровень удовлетворенности и напряженности человека. Роль сознания в этом взаимодействии рассматривалась Мюрреем с фрейдистской точки зрения, хотя и несколько измененной. Важность систем личных ценностей была в значительной степени проигнорирована, хотя позднее Мюррей попытался включить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие Мюррея с окружающей средой носило в значительной степени механистический характер.

Обрисованная схема взаимодействия потребностей и «давлений» была использована некоторыми исследователями в качестве основы концепции организационного климата. Эти исследователи видели свою задачу только в построении иерархии потребностей и сравнении ее с системой «ограничений», характеризующих ту или иную организацию. Степень своеобразного изоморфизма или параллелизма «ограничений» индивидуальных потребностей должна была служить индикатором качественных и количественных характеристик организационного климата.

Снижение такого сложного явления, как социально-психологический климат организации, до уровня удовлетворения определенных потребностей человека является, таким образом, несостоятельным. Она отражает стремление психологизировать социальные факторы, составляющие неотъемлемую часть организационного климата, что приводит к искаженному пониманию климата, тормозит теоретическое развитие всей проблемы и приводит к обеднению практических выводов.

Структурно-функциональный редукционизм. «Когда мы обращаемся к концепции организационного климата, — пишут Пэйн, Файнман и Уолл, — необходимо воспринимать как аксиому, что объектом анализа является организация». Стремление найти климатические критерии, выходящие за рамки индивидуальных потребностей, заставило многих исследователей изучить для этой цели структурные и функциональные характеристики организаций. В результате возникла путаница, в которой описание климата часто путают с описанием структуры и функциональности организации. Эта путаница усугублялась тем, что для изучения структуры и климата часто использовались одни и те же методологические инструменты, особенно когда речь шла о субъективных (т.е. перцептивных) методах оценки. В литературе об организационном климате, как отмечал Шнайдер в 1972 году, представления и восприятия запутаны. В 1972 году Шнайдер отметил, что восприятие структурных особенностей, поведенческих элементов и суммарное восприятие климата взаимосвязаны.

В ряде случаев гипотезы указывают на очень сильную и определенную связь между характеристиками структуры организации и ее климатом. Например, в марте 1958 года и Саймон предложили, чтобы более крупные, более бюрократические организации создали климат, способствующий более высокому уровню конформизма, отчуждения, недоверия и более низким уровням профессиональной приверженности. В 1965 г. Индик обнаружил ряд корреляций между структурными и функциональными характеристиками организации (размер, степень специализации рабочих функций, централизация, степень координации и т.д.) и ее климатом. Иногда особое значение придавалось отдельным структурным элементам организации, таким как структура управления и степень централизации власти, а также степень автономии человека.

Опыт многочисленных американских исследований показал, что хотя структурные и функциональные факторы, несомненно, влияют на организационный климат, это влияние не является однозначным и однонаправленным.

Показательны три широкомасштабных исследования, проведенные в 1968 и 1971 годах. Инксон и др. в 1968 и 1973 гг. ребенок и Эллис. Они изучали 40 производственных и сервисных фирм в Бирмингеме, Англия, 17 производственных фирм в Огайо и 78 фирм в других штатах США. Несмотря на то, что все исследования были сопоставимы по своим основным характеристикам и в них использовались сходные методы, корреляции между различными структурными и климатическими параметрами во всех случаях были разными. Например, в исследовании Инксона 1968 года корреляция между степенью централизации власти и «инновационным поведением» (т.е. степенью инициативности в работе членов организации) и рядом других климатических показателей была нулевой. Исследование Инксоноя 1971 года выявило отрицательную корреляцию между децентрализацией власти и одними и теми же климатическими показателями.

Таким образом, попытка сократить организационный климат непосредственно до его структурно-функциональных характеристик путем поиска однозначных и стабильных корреляций между ними привела к несомненному отрицательному результату. Но в то же время невозможно было полностью отрицать связь и зависимость между группами организационно-психологических признаков.

Так, одни исследователи (Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.) акцентировали внимание на роли размера организации, другие (Шерман, Керр, Косинар) — на участии работников в планировании и распределении функций организации по ряду организационных характеристик, третьи (Эванс и др.) — на участии работников в планировании и распределении функций организации.) сосредоточили свои исследования на важности иерархии организационной структуры; четыре выделили стили лидерства; и, наконец, большинство исследователей создали различные наборы структурно-функциональных характеристик в попытке выяснить их связь с климатом. Наиболее общий характер такого набора можно найти, например, у Портера и Лоулера. В качестве основных характеристик организации они определили «степень организации», положение персонала, размер организационных единиц, общий размер организации, а также «пирамидальную плоскую форму» организаций (т.е. степень иерархии).

Существуют также различные взгляды на роль климата в общей системе организации. Некоторые авторы рассматривают климат как зависимую переменную, т.е. конечный результат взаимодействия различных факторов. Другие, такие как Лоулер, Холл и Олдэм, рассматривают ее как промежуточную переменную, которая опосредует влияние факторов структурного и организационного процесса на организационную эффективность и удовлетворенность членов.

Методологически сложились два подхода к оценке свойств структуры и климата: один — на основе объективных критериев, другой — на основе субъективных (перцептивных) критериев. В последние годы наблюдается тенденция к сочетанию этих подходов, хотя было установлено, что они дают непоследовательные или даже противоречивые результаты.

Психологи Пэйн и Пью проделали большую и интересную работу в этом направлении. Проводя четкое разграничение между понятиями организационной структуры и климата, они попытались разграничить свои объективные и субъективные критерии. Они отслеживали отношения в различных комбинациях между объективными и субъективными измерениями (рейтингами) структуры, с одной стороны, и климатом, с другой. В частности, они сравнивали воспринимаемые рейтинги организационной структуры и климата, объективные показатели структуры и воспринимаемые рейтинги климата, объективные показатели организационной структуры и климата.

Пэйн и Пью обнаружили, что между воспринимаемыми рейтингами структурных организационных переменных и их объективными измерениями существует незначительная корреляция. Характер различных перцептивных оценок климата менее однороден, чем характер перцептивных оценок организационной структуры. Некоторые неперцептуальные оценки климата продемонстрировали корреляцию с перцептуальными оценками отдельных измерений (например, размера и центральности) организационной структуры. Однако при изучении различных организаций эти корреляции возникали совершенно неожиданно. Некоторые объективные показатели организационной структуры несколько коррелировали с объективными показателями климата, такими как абсентеизм, текучесть кадров и количество жалоб, поданных членами организации.

Взаимосвязь между индивидуально-личностными характеристиками и некоторыми параметрами организационной структуры и климата оказалась неясной, поскольку, по мнению Пейна и Пью, либо недостаточно внимания уделялось этой проблеме, либо были допущены серьезные методологические ошибки в ее изучении, которые не позволяют сделать четкие выводы.

Таким образом, попытки привести организационный климат к его структурным характеристикам, смешать свойства отдельных климатических и структурных элементов, найти устойчивые и однородные связи между ними не принесли плодотворных результатов.

Системный подход в организационном исследовании климата. Применение системного подхода в организационных исследованиях началось за рубежом в 1966 году после публикации книги Кац и Кан «Социальная психология организаций». Это была первая попытка понять роль, место и взаимосвязи социально-психологического климата в организации как системе.

Заслуживает внимания концепция организационного климата, разработанная Р. Пейном и Д. С. Пью. Они пытаются выделить ряд относительно независимых, но неразрывно связанных между собой блоков подсистемы и одновременно рассматривать их в одной системе.

Эти блоки подсистемы могут быть представлены в виде схемы, которая включает в себя: цели организации, ее размеры, ресурсы, технологические характеристики, формы и виды зависимости, формы собственности (последний и отчасти предпоследний пункт отражает чисто капиталистический фон, в котором действует организация); организационная структура — структурирование ролей и видов деятельности, система власти, статусная система и конфигурация ролей в структуре; Организационный климат, измеряемый такими показателями, как прогрессивность организации и ее способность развиваться, степень риска при принятии решений, который могут позволить себе члены организации; теплота и взаимная поддержка среди членов организации; формы управления и контроля; личностные характеристики индивидов — потребности, способности, степень и форма удовлетворения; цели; компоненты непосредственного окружения индивида, которые включают непосредственного руководителя, коллег, систему мотивации, задачи (цели и характер деятельности).

Структура социально-психологического климата

Существенным элементом общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает общее разграничение основных компонентов рассматриваемого явления, в частности категории отношений. Далее, структура социально-психологического климата показывает наличие двух основных подразделов: отношение людей к работе и их отношение друг к другу.

Отношения друг с другом, в свою очередь, дифференцированы на отношения между коллегами по работе и отношения в системе управления и подчиненности.

В конечном счете, все многообразие отношений рассматривается сквозь призму двух основных параметров психического отношения — эмоционального и субъективного.

Тематическое настроение относится к фокусу внимания и характеру восприятия того или иного аспекта деятельности человека. По тону — его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сайтами.

Психологический климат коллектива, проявляющийся прежде всего во взаимоотношениях людей друг с другом и с общим делом, этим не ограничивается. Это неизбежно сказывается на отношении людей к миру в целом, на их мировоззрении и восприятии мира.

А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентаций человека, который является членом этой команды. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении отдельных членов коллектива к себе.

Последнее выкристаллизуется из отношения к определенной ситуационно-социальной форме самоощущения и самосознания индивида.

Это создает определенную структуру непосредственных и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

Тот факт, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к себе (уверенность в себе, самооценка и самоуважение) классифицируются как более поздние, а не непосредственные проявления климата, может быть объяснен их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации конкретного коллектива, но и от ряда других факторов, с одной стороны, на макроуровне, а с другой — на чисто личностном уровне.

Действительно, отношение человека к миру формируется его образом жизни в целом, который никогда не ограничивается границами того или иного коллектива, даже того, что имеет для него наибольший смысл.

То же самое касается и отношения к себе. Уверенность человека в себе формируется на протяжении всей его жизни, а самоощущение в значительной степени зависит не только от его статуса в трудовом коллективе, но зачастую и в еще большей степени от семейно-бытового положения и физического здоровья человека.

Конечно, это не исключает учета и зависимости от самоуважения и самоощущения личности в этом конкретном коллективе. Более того, этот феномен, безусловно, заслуживает особого изучения. Есть основания рассматривать самооценку человека в группе как показатель степени его адаптации, степени вовлеченности в общую деятельность, степени участия в жизни этой группы.

О.В. Лунева метко отмечает, что самоощущение личности в группе отражает отношение личности к конкретной группе в целом, степень удовлетворенности ее положением и межличностными отношениями в группе.

Можно также говорить об уверенности в репрезентативности как самосознания, так и мироощущений в структуре наиболее близких проявлений социально-психологического климата коллектива. Особое значение для характеристик непосредственных проявлений климата имеет оценка отношения человека к самому себе (самооценка, самоощущение и т.д.).

Каждый член коллектива развивается внутри себя, исходя из всех других параметров психологического климата, осознания, восприятия, оценки и ощущения своего «я» внутри этого конкретного сообщества людей, которое соответствует этому климату.

Самооценка человека также может в определенной степени служить известным показателем степени развития его психического потенциала. В данном случае, конечно, речь идет не о физическом благополучии человека, которое зависит от его здоровья, а о психическом состоянии, которое во многом определяется атмосферой в производственном коллективе.

С этой точки зрения, самоощущение индивида (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающее отношение) также можно считать одним из наиболее общих показателей социально-психологического климата.

В то же время, для конкретной оценки всех аспектов социально-психологического климата (СПС) в команде, степень эффективности ее деятельности не вполне полезна. Поэтому вполне естественно, что роль СПС как фактора коллективной и индивидуальной жизни требует особого внимания.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух основных факторах СОЦ коллектива — культуре человеческих отношений, человеческом общении, с одной стороны, и культуре организации труда — с другой. Таким образом, учитывая как глобальную, так и локальную составляющие макроокружения, можно выделить следующие основные факторы СКП первичного коллектива, выходящие за его рамки:

  1. система социальных отношений социально-экономических образований в целом.
  2. социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.
  3. культура работы и лидерства в конкретной социальной организации.
  4. культура межличностных отношений и общения.

При указанных выше факторах, конечно, не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на ККВ коллектива. Кроме того, необходимо учитывать взаимное влияние всех вышеперечисленных факторов, а также их множественное опосредованное влияние на СКП первичного коллектива.

Создание оптимально эффективного стиля лидерства

Различные изученные ситуационные модели указывают на необходимость гибкого подхода к лидерству. Чтобы правильно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо знать способности подчиненных, причину задания, потребность, авторитет и качество информации.

Управлять — значит точно знать, что делать и как делать это самым лучшим и дешевым способом» Ф. Тейлор.

Для менеджера трудно выбрать стиль руководства, который удовлетворит всех членов команды под его командованием. Стиль работы формируется бессознательно и постепенно, пока вы не определитесь с набором методов общения с подчиненными и воздействием на них, которые позволяют найти наиболее эффективное и правильное решение. Формирование стиля лидерства всегда является сложным и длительным процессом. Руководителю необходимо много времени, чтобы ознакомиться с деятельностью организации и особенно оценить профессиональный уровень своих подчиненных. Менеджер должен знать, как подойти к каждому из своих подчиненных, как правильно направлять и, при необходимости, наказывать за стимулирующее влияние.

Успех выбора стиля определяется тем, насколько менеджер учитывает способность и готовность подчиненных выполнять его решения, традиции коллектива, а также оценивать и свои способности, такие как уровень образования, профессиональный опыт, психологические характеристики. Но выбор стиля также в немалой степени зависит от тренировок и поведения подчиненных.

Индивидуальный тип стиля лидерства не существует в чистом виде. На самом деле, в поведении каждого менеджера есть общие черты разных стилей, причем один из них играет доминирующую роль. Возможность и целесообразность сочетания различных составляющих стилей лидерства определяется наличием определенных особенностей, ролевых функций в каждом стиле, которые меняются в зависимости от ситуации.

Выражение стиля руководства также зависит от уровня иерархии управления, вида деятельности (линейной, функциональной) и конкретных ситуаций (в одних ситуациях лидер может быть автократом, в других — демократом).

Если обратиться к историческому прошлому, в период социалистической экономики с недостаточно подготовленными кадрами, то автократический стиль был широко распространен, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны действовать самостоятельно, с повышенным интеллектом сотрудников, очевидно, что у них нет будущего. Успехи в системе в долгосрочной перспективе в стиле директив имеют явные, а не реальные результаты. Обычно, после нескольких успехов, неизбежно наступает спад. А потом выясняется, что перспективные цели были принесены в жертву нынешним, инициатива подчиненных была подавлена.

Эти данные, а также практика управления в целом, указывают на неизбежный переход от автократического и либерального стиля к демократическому, преимущества которого сейчас обнаруживаются по мере постепенного преодоления административных методов управления.

Менеджер, который видит в своих подчиненных только исполнителей, сегодня уже не может рассчитывать на успех.

Лидер, который хочет быть как можно более эффективным, должен научиться использовать все стили, методы и способы влияния, которые лучше всего подходят для конкретной ситуации, а не использовать только один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный лидер формируется в процессе организационного и группового развития своими действиями в качестве лидера. Движущей силой его развития является неослабевающая саморефлексия, непрерывное самообучение, уверенность в себе и энтузиазм.

Лидерство, в некоторой степени, искусство. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля лидерства, который мог бы быть использован в различных ситуациях и различными менеджерами. Но, возможно, если бы этот стиль был разработан, руководство само по себе потеряло бы всю свою привлекательность, свой риск, стал бы набор стандартных действий и методов. Но все стили руководства, которые обсуждались, помогают лидеру выбрать стиль, соответствующий ситуации. В некоторых ситуациях лидеры могут достичь своей эффективности, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, будучи заботливыми и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может счесть более целесообразным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать среду, в которой они выполняют свою работу. Со временем эти же руководители будут менять свой стиль, основываясь на меняющейся природе задачи, проблемах, с которыми сталкиваются подчиненные, давлении со стороны высшего руководства и многих других факторах, характерных для организации. Поэтому эффективными лидерами являются те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности. «Нет абсолютной истины в ведущих людей, потому что каждый человек имеет свой собственный уникальный характер, навыки и способности, сильные и слабые стороны, и поэтому все лидеры ведут себя по-разному в одних и тех же обстоятельствах». Успешное руководство является функцией трех переменных: лидер, подчиненный, и изменение ситуации».

Методологические принципы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат организации

Изучение стиля руководства и уровня социально-психологического климата организационного коллектива проводилось на базе АО «Тулагрузавто» с участием сотрудников 6-ти кафедр.

Объектом исследования является социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Тема — степень демократизации стиля руководства и социально-психологический климат коллектива как факторы, способствующие продуктивной совместной работе.

Целью исследования является изучение степени демократизации стиля управления персоналом как результата оптимально выбранного стиля управления и его влияния на уровень социально-психологического климата сотрудников организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

  • сформировать рамку для отбора проб;
  • определить (идентифицировать) степень демократизации стиля управления персоналом и степень социально-психологического климата;
  • Проанализируйте полученные данные с помощью коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что существует положительная корреляция между степенью демократизации стиля управления персоналом и степенью социально-психологического климата в организационной команде.

Выборочная совокупность данного исследования представлена работниками 6-ти управлений АО «Тулагрузавто», в количестве:

  • отдел маркетинга — 6 человек;
  • отдел управления — 12 человек;
  • коммерческий отдел — 14 человек;
  • отдел продаж — 9 человек;
  • транспортный отдел — 11 человек;
  • отдел рекламы — 13 человек.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

При обследовании персонала организации использовались следующие методы: метод изучения социально-психологического климата коллектива и метод оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В рамках исследования сотрудники АО «Тулагрузавто» оценили степень демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника кафедры, а также оценку социально-психологического климата в своей кафедре.

Исследование по оценке степени демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкции: Вы должны определить стиль руководства вашего непосредственного руководителя на основе десяти пар характерных параметров. Для каждого значения определите параметры в левом и правом столбцах так, чтобы сумма была равна единице. Например, для первого параметра определяется доля значения характеристики в левом столбце — 0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна 0,6. На листе для ответов записывается только значение выражения параметра слева.

Полученная сумма коррелируется со стандартной шкалой уровней «0-10» (10, 9 — оптимальный уровень; 3,2,1,0 — неприемлемый уровень).

Давайте посмотрим прямо на социально-психологический климат команды.

Указания: Вы должны оценить, как в вашей группе выражены следующие характеристики психологического климата, давая оценку, которую вы считаете верной.

Обработка результатов. Добавьте результаты по левой стороне — сумму A; добавьте ответы по правой стороне — сумму B; найдите разницу C = A — B.

Если C = ноль или имеет отрицательное значение, то у нас явно неблагоприятный климат. Если С больше 25, то психологический климат благоприятный. Если С меньше 25, то климат нестабильно благоприятный.

В ходе теоретического анализа литературы, мы изучили стили лидерства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые преимущества и недостатки. Авторитарный стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархическое устройство. Она характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоличному правлению в гипертрофированных формах, автократическим принятием решений не только в крупных, но и в относительно небольших вопросах жизни коллектива, умышленным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль руководства не мешает. Характеризуется отсутствием широты действий, отсутствием инициативы и постоянным ожиданием указаний сверху. Демократический стиль — в отличие от авторитарного — предполагает предоставление подчиненным автономии, соответствующей их способностям и выполняемым функциям, и вовлечение их в такие виды деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой также рассматривается как эмоциональное состояние, которое возникает в результате оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, поскольку он укрепляет единственную власть лидера, тем самым повышая его способность влиять на подчиненных и побуждать их к достижению организационных целей. Сторонники демократического стиля руководства считают, что личностно-ориентированный подход, при правильном его применении, всегда повышает удовлетворенность.

В ходе написания курсовой работы была всесторонне рассмотрена проблема влияния стиля управления персоналом на социально-психологический климат коллектива организации. На основе анализа важности выбора оптимального стиля руководства и психологического исследования сотрудников АО «Тулагрузавто» мы сформулировали следующие выводы:

  1. Стиль управления персоналом и социально-психологический климат сотрудников организации являются неотъемлемыми показателями уровня организационного развития и ведущим фактором его развития;
  2. одним из ведущих показателей стиля лидерства является степень его демократизации как фактора «здорового» лидерства.
  3. существует высокая положительная корреляция между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата, равная 0,9428.

Цель курсовой работы достигается путем выявления сущности понятия «стиль лидерства», рассмотрения различных классификаций и моделей стилей лидерства, выявления преимуществ и недостатков стилей лидерства, а также определения влияния момента выбора стиля лидерства на стабильное существование организации как единого механизма. Как сказал американский психолог Крис Аргирис (Chris Argyris): «Лучший стиль руководства основан на реальности», поэтому эффективными лидерами являются те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Проведенное исследование показывает, что успех организации зависит от грамотно подобранного стиля руководства, т.е. оптимального стиля для конкретной организации.

Используя приведенные выше примеры в работе курса, мы видим, насколько важно выбрать правильный стиль управления персоналом. Неправильное поведение менеджера может дестабилизировать ситуацию в компании, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным формирование профессиональной, сплоченной команды, привести к состоянию конфликта или, наоборот, его полное отсутствие, что также не всегда хорошо.

Стиль управления менеджера

Лидерский стиль — это модель взаимодействия, используемая лидером при общении с подчиненными. На основе стиля руководства разрабатываются и принимаются управленческие решения, задачи и полномочия делегируются другим участникам рабочего процесса, определяются ответственные лица.

Менеджеры часто являются людьми, которые имеют сильное внутреннее ядро, которые способны поддерживать порядок в команде, которые умеют справляться с поставленными задачами, и которые могут дать четкие ответы на вопросы. Даже если менеджер еще не определился со стилем лидерства, у него уже есть установленный образец поведения, с помощью которого он достигает конкретного успеха. Выбор стиля руководства определяется несколькими факторами:

  • Личность и черты характера;
  • Текущая ситуация в компании;
  • Отношение со стороны команды;
  • Самоуверенность и инициативность сотрудников, готовность подчиняться руководителю.

Нет идеального стиля руководства, каждое направление имеет свои преимущества и недостатки. Тем не менее, многое зависит от менеджера, потому что, как лидер в организации, он обязан адаптировать стиль руководства к текущей ситуации. Компетентный менеджер умело будет жонглировать стилями, в общении с разными сотрудниками поведение также будет разным.

Классификация стилей лидерства в организации

На сегодняшний день в организации выделяется несколько стилей управления (лидерства). Например, в теории Дугласа МакГрегора, которая возникла в 60-х годах 20 века, автор предложил несколько основ, в соответствии с которыми формируются стили лидерства. Первая часть его теории подразумевает:

  • Во-первых — люди по своей природе ленивы, они не ориентированы на самостоятельную работу.
  • Во-вторых, компания будет функционировать только в том случае, если сотрудники находятся под строгим контролем и следуют данным им инструкциям.
  • В-третьих, человек избегает ответственности и поэтому предпочитает, чтобы за него кто-то другой принимал решения.

В связи с этим менеджеры используют авторитарный стиль руководства, характеризующийся жестким контролем за исполнением обязанностей. Мотивация в данном случае основана не на том, что сотрудники хотят выполнять свои обязательства, а на страхе, что их могут оштрафовать или даже уволить, если они не выполнят их.

Есть и вторая часть теории, которая гласит, что люди активны, работа для них — естественный процесс. Каждый человек способен самостоятельно управлять вовлеченностью и справляться с трудностями, мотивация заключается в достижении общей цели. Ответственность и принятие решений — это цель человека. Эта часть теории является основой демократического стиля руководства. Лидер делегирует часть ответственности другим сотрудникам, не испытывая страха, и доверяет процессу и его результатам.

Рензис Ликарт, который считается преемником идеи МакГургора, также выделил несколько стилей лидерства:

  • Эксплуатационно-авторитарный — самый жестокий из всех презентационных стилей. Менеджер не доверяет сотрудникам, чаще дает мотивацию в виде возможного наказания. В крайних случаях используются вознаграждения. Работники боятся босса, поэтому выполняют свои обязанности. Они также не доверяют менеджеру, поэтому нет никакого подхода и шансов уменьшить дистанцию;
  • доброжелательный авторитарный — мягкая версия эксплуататорско-авторитарного. Менеджер проявляет снисходительность по отношению к сотрудникам, но поддерживает строгую дистанцию в отношениях. Угроза наказания остается, но она более сбалансирована с перспективой получения вознаграждения за качественно выполненную работу. Подчиненные продолжают относиться к руководству с осторожностью, но открытого страха и беспокойства нет;
  • консультативно-демократический стиль — высокий уровень доверия между подчиненными и начальством. Но менеджеры продолжают следить за выполнением задач и обязанностей, могут делать строгие выговоры, когда сотрудники не в полной мере справляются с поставленными задачами. Мотивация состоит не только в вознаграждении, но и в повышении степени соучастия в принятии решений. Наказания применяются редко и обычно остаются на уровне личных наказаний. Сотрудники доверяют менеджеру и прислушиваются к его мнению. Отношения сердечны, но есть расстояние, так как такие взаимодействия редко доходят до межличностного и неформального уровня;
  • Стиль соучастия — взаимное уважение и доверие между сотрудниками и руководителями. Мотивация определяется материальными благами, встроена система бонусов за успешно выполненные задания. Отношения больше напоминают дружеские отношения, чем отношения между начальником и подчиненным. Формальные атрибуты со временем полностью стираются.

Можно заметить, что происходит плавный переход от авторитарного стиля (первого) к демократическому (последнего). Таким образом, автор описал практически все существующие стили лидерства в организациях. У них есть как преимущества, так и недостатки. Авторитарный стиль помогает контролировать действия сотрудников и поддерживать высокий уровень работы. В то же время сотрудники мотивированы только страхом за свое служебное положение. Демократические стили мягкие и более неформальные, но в то же время, с этими характеристиками, некоторые демократически настроенные менеджеры могут потерять свой статус. Как друг сотрудников, менеджер теряет лидерские качества, которые он должен обладать в принятии решений. Работники начинают чувствовать себя легкомысленно, снижается мотивация, ухудшается состояние компании. Компетентный менеджер будет сочетать демократичность и строгость, только таким образом сможет организовать качественный и эффективный процесс производства товаров и услуг и стабилизировать структуру предприятия.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Управление стоимостью проекта
  2. Особенности управления малыми предприятиями
  3. Менеджмент: технология или искусство
  4. Проектирование организационной структуры, факторы, влияющие на ее выбор
  5. Факторы проектирования и распределение полномочий в организации
  6. Признаки управленческих решений
  7. Управление проектами при реализации стартапа
  8. Коммуникации, решения и конфликты
  9. Современные технологии управленческих решений
  10. Выработка стратегии фирмы