Выбор стратегии - Теоретические основы выбора стратегии корпоративного развития

Оглавление:

Актуальность этой работы очень высока, поскольку современным инструментом управления организационным развитием в условиях нарастающих изменений внешней среды и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те компании, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и контроль, более успешны и достигают прибыли, намного превышающей среднеотраслевой уровень. Многие менеджеры, обладающие опытом планирования и достаточным количеством энергии, не достигают желаемого успеха, потому что пытаются выйти на как можно большее количество рынков, производить как можно больше различных продуктов и удовлетворять потребности различных групп клиентов. Успех же, с другой стороны, требует целенаправленного внимания и правильной стратегии.

Стратегическое планирование — это ряд действий, управленческих решений, которые приводят к разработке конкретных стратегий достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как комплекс управленческих функций, а именно:

Распределение ресурсов
Экологическая адаптация
внутренняя координация
организационная стратегическая осведомлённость

Стратегия представляет собой всеобъемлющий, комплексный план, призванный обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Нет единой стратегии для всех организаций. Каждая организация по-своему уникальна, поэтому процесс разработки стратегии для каждой организации отличается, так как зависит от положения организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик товаров или услуг, которые она производит, состояния экономики, культурной среды и так далее.

Теоретические основы выбора стратегии корпоративного развития

В последнее время возросла важность стратегического поведения, позволяющего организации конкурировать в долгосрочной перспективе. Все компании в конкурентной и быстро меняющейся среде должны не только сосредоточиться на внутреннем положении дел внутри самой компании, но и разработать долгосрочную стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями в своей среде. Появление новых требований и изменение потребительского поведения, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация экономики. Наряду с появлением новых, неожиданных возможностей для бизнеса, развитием информационных сетей, позволяющих получать и распространять информацию с молниеносной скоростью, широкой доступностью современных технологий, изменением роли человеческих ресурсов и рядом других причин, значение стратегического управления значительно возросло.

Концепция стратегического управления была введена только на рубеже 60-70-х годов, чтобы отличить современное управление на уровне производства от управления на высшем уровне. И необходимость такого разграничения была вызвана, прежде всего, описанными выше изменениями условий ведения бизнеса. Развитие идей стратегического менеджмента отражено в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971; Ansoff, 1972; Schendel and Hatten, 1972; Irwin, 1974 и др. В качестве руководящего принципа, отражающего суть перехода от операционного к стратегическому управлению, идея о необходимости смещения акцентов высшего руководства в сторону окружающей среды, с тем чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений стратегического управления, предложенных разработчиками этой теории. Например, Шендель и Хаттен рассматривали его «как процесс определения и (установления) отношений между организацией и окружающей ее средой, который состоит в реализации выбранных целей и попытке достичь желаемого состояния отношений с окружающей средой путем выделения ресурсов, позволяющих организации и ее подразделениям работать эффективно и результативно». По мнению Хиггенса, «стратегическое управление — это процесс управления, направленный на достижение миссии организации путем управления взаимодействием организации с окружающей средой». Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как ряд решений и действий по формулированию и реализации стратегий, направленных на достижение целей организации».

По своей сути, стратегия представляет собой комплексный план принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Основная цель стратегии — перенести организацию из ее текущего состояния в будущее, желаемое руководством.

Организационная стратегия представляет собой согласованный набор долгосрочных действий, направленных на повышение жизнеспособности и силы организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в условиях рыночной экономики должна включать в себя способность использовать преимущества изменений и открываемые ими возможности.

Стратегия организации по существу представляет собой набор правил принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. Правила устанавливают ограничения на деятельность и поведение в организации и, таким образом, направляют функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность организационной стратегии заключается в следующем: Стратегия — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс разработки стратегии включает в себя анализ внешней и внутренней среды организации, постановку целей, разработку стратегии и не заканчивается немедленным действием. Обычно она заканчивается установлением общей политики, которая обеспечит рост и укрепление позиций компании. На следующем этапе, в рамках стратегического анализа, компания сравнивает результаты, полученные на первом и втором этапах, и определяет возможные варианты стратегии, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. При формулировании стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые возникают при формулировании конкретных действий. Поэтому необходимо использовать высоко обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативах.

С точки зрения отдельной компании, работающей в рыночной среде, можно выделить следующие типы планов.

Стратегический план — это долгосрочный план, который обычно охватывает период от десяти до пятнадцати лет. В нем сформулированы основные цели организации на будущее, конкретные задачи, которые зависят от времени и ресурсов, и общая стратегия достижения этих целей. Не пользуясь преимуществами стратегического планирования, организация в целом и ее отдельные члены лишены четкой возможности оценить цель и направление деятельности организации. Стратегический план должен быть разработан таким образом, чтобы не только оставаться согласованным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким для того, чтобы его можно было изменять и переориентировать по мере необходимости.

Длительные планы — разрабатываются на несколько лет и направлены на решение отдельных самостоятельных задач стратегии компании. Такие планы разрабатываются как неотъемлемая часть стратегического плана.

Текущий план -Детализированные планы, которые связывают всю деятельность предприятия и работу всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они включают в себя продажи, производство, исследования и разработки, закупки, маркетинг, развитие персонала и финансовые результаты.

Операционные планы — детальные планы, посвященные краткосрочному решению определенных проблем деятельности предприятия. Они имеют узкую направленность, высокий уровень детализации и характеризуются широким спектром используемых методов и приемов.

Инвестиционные проекты -Длительные инвестиционные планы, направленные на создание новых производств.

Бизнес-план создания новой компании, выходящей на рынок и обеспечивающей рентабельность хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование

Стратегическое планирование является одной из управленческих функций, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений, организационного функционирования, мотивации и контроля. Не пользуясь преимуществами стратегического планирования, организация в целом и ее отдельные члены лишены четкого способа оценки и руководства работой организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план — документ, выражающий миссию компании, ее долгосрочные цели и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних характеристик компании.

Рассмотрим характеристики стратегического управления. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в использовании стратегического управления, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не является универсальным для всех ситуаций и всех задач.

Во-первых, по своей природе стратегическое управление не может и не дает точной и подробной картины будущего. Описание желаемого будущего организации, которое развивается в стратегическом управлении, является не подробным описанием ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее набором качественных желаний, в каком состоянии должна быть организация в будущем, какое положение она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую организационную культуру она должна иметь, к каким бизнес-группам она должна принадлежать. В то же время, все это должно суммировать то, что определит, будет ли организация конкурировать в будущем или нет.

Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору рутинных правил, процедур и схем. Нет теории, которая бы предписывала, что и как делать при решении конкретных задач или в конкретных ситуациях. Скорее, стратегический менеджмент — это особая философия или идеология бизнеса и управления. И каждый менеджер понимает и реализует это по-своему. Конечно, существует набор рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем и выбора стратегии, а также для стратегического планирования и практической реализации стратегии. Но в целом, на практике, стратегическое управление:

симбиоз интуиции и искусства топ-менеджмента для того, чтобы привести организацию к стратегическим целям;
Высокий профессионализм и творческий подход сотрудников, обеспечение связи организации с окружающей средой, обновление организации и ее продукции, реализация текущих планов;
Активное участие всех сотрудников в реализации задач организации, в поиске оптимальных путей достижения ее целей.

В-третьих, процесс стратегического управления в организации требует больших усилий, времени и ресурсов. Это требует внедрения и реализации стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, которые являются обязательными в любой среде. Также необходимо создать службы, которые будут осуществлять мониторинг окружающей среды и вовлекать организацию в эту деятельность. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и т.д. становятся чрезвычайно важными и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко возрастают негативные последствия ошибок в стратегическом предвидении. Когда за короткий промежуток времени появляются совершенно новые продукты, когда резко меняются направления инвестирования, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса, а возможности, существовавшие в течение многих лет, исчезают, цена, заплаченная за неправильное предвидение и, следовательно, за ошибки в стратегическом выборе, часто становится фатальной для организации. Последствия неправильного прогнозирования особенно трагичны для организаций, которые не придерживаются альтернативного способа работы или не реализуют стратегию, которая не может быть фундаментально исправлена.

В-пятых, стратегическое управление часто концентрируется на стратегическом планировании. Однако этого совершенно недостаточно, поскольку стратегический план не обязательно обеспечивает его успешную реализацию. Фактически, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это означает, прежде всего, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации работы, создание определенной гибкости в организации и т.д. В то же время, в случае стратегического управления, процесс внедрения оказывает активное обратное воздействие на планирование, что делает фазу внедрения еще более важной. Поэтому в принципе организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее есть подсистема стратегического планирования, даже если она очень хорошая, но нет ни предпосылок, ни возможностей для реализации стратегии.

Одним из важнейших компонентов стратегического управления является стратегия. Его подбор и внедрение составляют значительную часть содержания стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на стратегию понимания. Первый основан на следующем процессе. Окончательное состояние, которое должно быть достигнуто за длительный период времени, определяется достаточно точно. Далее записывается, что нужно сделать, чтобы достичь этого конечного состояния. Затем создается план действий, разбитый на временные промежутки (пять лет, лет и кварталов), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. Короче говоря, стратегия — это конкретный долгосрочный план для достижения конкретной долгосрочной цели. А формулирование стратегии означает нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Во втором понимании стратегии, используемой в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в среде, ведущей организацию к достижению своих целей. Если цели организации определяют то, чего она стремится достичь в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос о том, каким образом, с помощью каких действий организация может достичь своих целей в изменяющейся и конкурентной среде. В этом случае стратегию можно охарактеризовать в общих чертах как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в окружающей среде, решение которой должно привести организацию к достижению своих целей.

Мнение В.С. Ефремова, считающего, что необходимо смотреть на стратегию под разными углами, можно обобщить.

Стратегия — это средство для достижения цели.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все важные аспекты деятельности организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы о природе организации:

Что за бизнес сегодня? Как должен выглядеть наш бизнес завтра? Каковы наши продукты, функции, рынки? Что мы должны сделать для достижения наших целей?

Стратегия является результатом анализа сильных и слабых сторон организации и выявления возможностей и препятствий на пути ее развития.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения во внешней среде.

Классификация стратегий развития бизнеса

По мнению одного из ведущих теоретиков и экспертов в области стратегического управления М. Портера, существует три основных направления развития стратегии поведения компании на рынке.

Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных затрат.

Эта стратегия связана с достижением компанией самой низкой себестоимости производства и реализации своей продукции. Это позволяет достичь большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную продукцию. Компании, которые реализуют данный вид стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, хорошую технологическую и инженерную базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть для достижения самой низкой себестоимости, на высоком уровне должно быть реализовано все, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг в этой стратегии не развит.

Второе направление разработки стратегии связано со специализацией (дифференциацией) продуктов.

В этом случае компания должна осуществлять узкоспециализированное производство и маркетинг для достижения лидирующих позиций в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают эту марку, даже если цена достаточно высока. Компании, которые следуют подобной стратегии, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал, отличных дизайнеров, отличную систему обеспечения качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга.

Третьим направлением определения стратегии является фиксация на определенном сегменте рынка и концентрация усилий компании на выбранном сегменте рынка (фокусировка на сегменте). В этом случае фирма не пытается работать на рынке в целом, а работает в его четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в конкретном виде продукции. В этом случае фирма может попытаться сократить расходы или принять политику специализации продукции. Сочетание этих двух подходов также возможно. Однако для реализации третьего типа стратегии необходимо, чтобы компания в первую очередь основывала свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. ее намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях очень специфических или даже конкретных клиентов.

М. Портер отметил, что существует только два способа достижения оптимальной организационной эффективности:

Он будет либо самым дешевым производителем в своем секторе.
или дифференцирует свои продукты (услуги) в областях, которые покупатель так ценит, что он заплатит за них самую высокую цену.

Существует также классификация предпринимательских стратегий П. Друкера, которая выглядит следующим образом:

Взлом первого и массовый удар (занять лидирующее положение на рынке в новой отрасли);
атаковать быстро и неожиданно (творческая имитация и предпринимательская стратегия дзюдо);
Поиск и завоевание экологической ниши (для достижения доминирующего положения: монопольного положения на небольшой территории);
Изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Существует множество классификаций стратегий, но наиболее широко используемой (базовой стратегии), проверенной практикой и применяемой менеджерами по всему миру, является классификация стратегий развития бизнеса Ф. Котлера, которая отражает четыре различных подхода к росту компании и связана с изменением состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:

Продукт
Рынок
промышленность
Положение компании в отрасли
технология.

Каждый из этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующем (старом) или новом.

Эталонные типы стратегий

В целом, в компании могут быть разработаны и реализованы четыре эталонных типа стратегий.

Стратегии сфокусированного роста — стратегия укрепления рыночных позиций, стратегия развития рынка, стратегия разработки продуктов.

Интегрированные стратегии роста — стратегия вертикальной обратной интеграции, стратегия вертикальной прямой интеграции.

Стратегии роста диверсификации — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «уборки», стратегия сокращения, стратегия снижения затрат.

Первая группа стратегий состоит из так называемых концентрированных стратегий роста. Эта группа включает в себя стратегии, связанные с изменениями продукта и/или рынка и не влияющие на три других элемента. Когда эти стратегии соблюдаются, фирма пытается усовершенствовать свой продукт или производить новый, не изменяя отрасль. Что касается рынка, фирма ищет способы улучшить свои позиции на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе выглядят следующим образом:

Укрепление позиции на рынке, где компания делает все возможное, чтобы занять лучшую позицию по отношению к определенному продукту на определенном рынке. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии также позволяет реализовать так называемую «горизонтальную интеграцию», при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, состоящая в поиске новых рынков сбыта для уже выпускаемого продукта;
стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта и продажи его на рынке, на котором компания уже доминирует.

Вторая группа стратегий состоит из бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса через новые структуры. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Обычно компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту как за счет приобретения недвижимости, так и за счет расширения изнутри. В любом случае позиция компании в отрасли меняется (т.е. меняется только один элемент из пяти).

Различают два основных типа комплексных стратегий роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции (обратная стратегия), направленная на рост компании через приобретение или усиление контроля над поставщиками и создание дочерних компаний, занимающихся поставками.
Стратегия прогрессивной вертикальной интеграции («форвардная» стратегия), выражающаяся в росте компании посредством приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между компанией и конечным потребителем, т.е. системами дистрибуции и продаж. Этот вид интеграции выгоден, когда посреднические услуги очень распространены или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа стратегий развития бизнеса — это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда компании не могут развиваться дальше на определенном рынке с определенным продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегии этого типа следующие:

стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей, содержащихся в существующем бизнесе, для производства новой продукции. В этом случае существующее производство остается в центре компании, а новое производство возникает на основе возможностей, содержащихся в развитом рынке, используемых технологий или других сильных сторон функционирования компании;
горизонтальная стратегия диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке с помощью новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей. В рамках этой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая позволила бы использовать существующие возможности фирмы, например, в области коммунальных услуг. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по своим характеристикам с уже произведенным продуктом. Важной предпосылкой для реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетенции в производстве нового продукта;
Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении компании за счет производства технологически несвязанных новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджеров, сезонных колебаний рыночной активности, наличия необходимых денежных средств и т.д.

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда компании необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в условиях спадов и резких изменений в экономике, таких как структурные перестройки и т.д. В этих случаях компании прибегают к использованию целевых и плановых стратегий сокращения. Реализация этих стратегий часто не является безболезненной для фирмы. Однако должно быть ясно, что это те же самые стратегии развития фирмы, что и рассмотренные выше стратегии роста, и их нельзя избегать при определенных обстоятельствах. Более того, это может быть единственной возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

Существует четыре типа целевых стратегий сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации, которая является крайним случаем стратегии сокращения и осуществляется в случае, когда компания не в состоянии вести бизнес;
стратегия «уборки урожая», в которой отказ от долгосрочной перспективы бизнеса в пользу краткосрочной максимизации доходов. Эта стратегия применяется к малопотенциальным предприятиям, которые не могут быть проданы с прибылью, но могут приносить доход в период «уборки урожая». Эта стратегия предусматривает снижение затрат на закупки и оплату труда, а также максимизацию выручки от продажи существующей продукции и продолжение снижения объемов производства. Стратегия «уборки урожая» направлена на максимизацию общего дохода в период сокращения при постепенном сокращении бизнеса до нуля;
Стратегия сокращения, при которой компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес-единиц для достижения долгосрочного изменения границ компании. Этой стратегии часто придерживаются диверсифицированные компании, когда один из их бизнесов плохо сочетается с другими. Эта стратегия используется также в тех случаях, когда возникает необходимость в привлечении средств для развития более перспективных направлений бизнеса или для открытия новых предприятий, которые в большей степени соответствуют долгосрочным целям компании;
собственная стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск путей сокращения расходов и реализация соответствующих мер по их сокращению. Эта стратегия имеет определенные особенности, которые заключаются в том, что она, как правило, ориентирована на устранение довольно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация является временной или краткосрочной мерой. Эта стратегия предусматривает снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнений, прекращение производства убыточных товаров и закрытие нерентабельных предприятий.

На практике фирма может осуществлять несколько стратегий одновременно. Это особенно распространено среди многоотраслевых фирм. Фирма также может реализовать определенную последовательность стратегий. В первом и втором случаях говорится, что фирма реализует комбинированную стратегию. Таким образом, существует несколько групп основных стратегий развития бизнеса. Первая группа включает в себя стратегии концентрированного роста, вторая группа включает в себя интегрированные стратегии роста, третья группа включает в себя диверсифицированные стратегии роста и, наконец, четвертая группа включает в себя стратегии сокращения.

Как выбрать стратегию развития

Стратегическое планирование включает такие подфункции, как прогнозирование, разработка стратегии и финансирование.

Прогнозирование предшествует подготовке стратегических планов. Она основана на анализе широкого спектра внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия для прогнозирования возможности развития и оценки рисков.

Систематическое прогнозирование обеспечивает надежный подход к бизнес-стратегии. Прогнозирование традиционно использует три измерения: Время (насколько далеко в будущее мы хотим заглянуть?), Направление (каковы будущие тенденции?), Степень (насколько значительными будут изменения?). По результатам анализа руководство компании формулирует миссию (масштаб бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Связь стратегических целей компании с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется путем разработки необходимой программы действий и бюджетирования.

Финансирование включает в себя калькуляцию затрат на программу и распределение ресурсов.

Организация реализации стратегических планов включает в себя формирование будущего потенциала компании, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров при формировании и реализации общей стратегии заключается в координации стратегических решений разных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких уровнях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с развитием системы стимулов, мотивирующих достижение стратегических результатов.

Контроль заключается в непрерывном мониторинге процесса реализации стратегических планов. Она служит для заблаговременного выявления надвигающихся опасностей, ошибок и отклонений от принятых стратегий и политики компании.

Система реализации функций включает в себя ряд взаимосвязанных процессов:

Анализ общеэкономического положения предприятия
Выберите стратегию;
Реализация стратегии;
Мониторинг и оценка осуществления стратегии.

Анализ состояния компании позволяет:

оценка существующих в организации стратегий;
Проведение анализа (анализ сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей в связи с изменяющимися условиями);
Провести сравнительную оценку конкурентной позиции компании, структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: юридические, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные публикации, журналы; наблюдения за деятельностью компании, беседы с руководством и сотрудниками компании.

Определение миссии и целей компании. Процесс определения миссии и целей компании включает в себя три основных подпроцесса. Первым из них является формирование миссии компании, которая выражает в концентрированной форме цель компании, смысл ее существования. Она не только отражает назначение продукта компании, но и выражает социальную необходимость ее деятельности. Миссия — это всеобъемлющее, лаконичное и четкое определение основных направлений деятельности организации, характеризующее положение компании в обществе и мотивирующее ее сотрудников.

Далее идет формирование долгосрочных целей. Цели обычно ассоциируются с долгосрочной конкуренцией и созданием соответствующего конкурентного преимущества.

Последним этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны быть выведены в соотношении с долгосрочными целями компании.

Существует восемь ключевых направлений, в которых компания определяет свои цели: Рыночная позиция, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, аспекты управления, человеческие ресурсы и социальная ответственность.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевую позицию. Здесь на основе оценки влияния всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция компании на рынке, выявляются стратегические проблемы, альтернативные пути (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот комплекс проблем и задач должен превратиться в систему: вся деятельность должна работать на достижение долгосрочных целей, координироваться ресурсами и временем, эффективно сочетать и дополнять друг друга по отношению к целям структурных подразделений компании.

Определение миссии, постановка целей развития, формулирование стратегии на основе анализа стратегических позиций, изучение внешних и внутренних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, формируют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе, реализация ранее принятых решений, вся стратегия. Здесь стратегическое управление переходит к практическим действиям — распределению работ, ответственности за подготовку планов, графиков, методов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в существующую систему ценностей, организационную структуру и т.д.

Успешная стратегия состоит из нескольких компонентов:

Временное и качественное информирование сотрудников компании о цели, стратегии и планах для достижения понимания и участия в процессе реализации стратегии;
Разработка системы стимулов для реализации стратегии;
Действия руководства по организации осуществления стратегии, выделение необходимых ресурсов;
осуществление необходимых стратегических изменений в компании, которые позволят ей адаптироваться к внешней среде. Внедрение изменений в организации создает необходимые условия для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая надежная стратегия может оказаться неэффективной.

Мониторинг и оценка осуществления стратегии. Процесс контроля обеспечивает обратную связь для процесса реализации стратегии. Основные задачи управления:

Предоставление стратегического контроля с необходимой информацией;
Создать систему показателей, подлежащих мониторингу;
механизм сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;
индикация соответствующих корректировок в связи с отклонениями в процессе реализации стратегии.

Основной целью стратегического управления является развитие потенциала и поддержание стратегической способности организации выживать и эффективно функционировать в нестабильных условиях. Сочетание рассматриваемых функций и этой цели является сутью стратегического управления.

Таким образом, суть стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе постоянного мониторинга и оценки изменений в ее деятельности с целью поддержания способности выживать и эффективно функционировать в нестабильной среде.

Как сложная система, стратегия фирмы может иметь несколько различных концепций, основанных на выборе основных подсистем.

Основные существующие подходы к выбору стратегии

Первый подход к выбору и построению стратегии основан на том, что из всех стратегий организационных подсистем выбирается базовая стратегия, с помощью которой устанавливается и определяется весь процесс выбора всех остальных частных стратегий компании, а также корпоративной стратегии в целом. Такая логика выбора корпоративной стратегии называется логикой первичного назначения ключевой подсистемы стратегии производным построением других подсистем стратегии на ее основе в будущем.

Второй подход к выбору стратегии связан с созданием эффективной системы стратегий для отдельных предприятий организации. Такой подход также называют логикой системы стратегий отдельных компаний. Следующий подход основан на идее корпоративной стратегии как совокупности стратегий основных функциональных направлений компании. Иными словами, третья логика выбора корпоративной стратегии — это логика построения системы функциональных стратегий.

Обратите внимание, что существуют другие подходы или принципы как для первоначального анализа, так и для последующего выбора стратегии. Например, успешно разрабатывается «ресурсный подход» к выбору стратегии предприятия, а также концепция, предлагающая создание стратегии в первую очередь на основе стратегий основных элементов — ключевой организационной компетенции.

В России функциональный подход более популярен по сравнению со всеми другими описанными концепциями. Что касается выбора корпоративной стратегии и стратегического управления в целом, то следует подчеркнуть следующие моменты:

Абсолютистский или чрезмерно традиционный функциональный подход изначально имеет существенные ограничения в отношении критерия конечной эффективности;
Для того чтобы быть успешным в сегодняшней конкурентной среде с той или иной стратегической точки зрения, традиционный функционально-стратегический подход должен быть дополнен другими различными методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективной стратегии.

Существует большое количество коммерческих организаций, которые фактически работают в различных типах конкретных ситуаций, поэтому окончательный выбор — как с точки зрения принципиального подхода, так и с точки зрения конкретных инструментов — должен быть сделан самой компанией. Этот выбор:

Она должна основываться на серьезном анализе конкретной ситуации конкретного предприятия;
Рекомендуется осуществлять в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама» или принципом разумной достаточности.

Суть принципа бритвы Оккама заключается в том, что в данной ситуации выбор подхода к выработке стратегии должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, с одной стороны, и быть экономичным и относительно простым с точки зрения сложности, затрат и других факторов, с другой.

Таким образом, стратегическая оптимальность — это своего рода способность сочетать разумную достаточность с точки зрения эффективности стратегии с относительным минимумом затраченных усилий и, в целом, с затратами на ее создание.

Происходит эффективный органический переход от стратегии компании к ее оперативно-тактической реализации. Стратегия компании, в результате принятия определенных решений, должна быть органической целостности, а долгосрочная программа конкретных действий должна обладать практической органичностью и целостностью.

При выборе стратегии необходимо учитывать следующие моменты.

Достижение полноценной, то есть по-настоящему всеобъемлющей и всеохватывающей организации корпоративной стратегии по всем элементам и подсистемам компании и во всех процессах развития.

Первоначальная корпоративная стратегия и, как правило, первичная модель управления любой организацией должны быть эффективными. Они могут показаться относительно простыми, но впоследствии долгосрочная стратегия движения современной компании должна быть адекватно определена разработкой ее общей стратегии.

Таким образом, современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под влиянием уже происходящих и возможных изменений постоянно усложняющейся и неопределенной среды, сама обязана постоянно, адекватно и гибко меняться или развиваться как самостоятельная и по-настоящему полноценная органическая система.

Стратегическая позиция и ее определение

Метод прокси может быть использован для выбора стратегического положения фирмы.

Согласно методологии, представленной на рисунке 1, стратегическое положение компании определяется тем, насколько макро-, микро-, рыночные и отраслевые условия соответствуют стратегии развития компании.

Макроусловия, на которых должна осуществляться стратегия, включают, в первую очередь, макроэкономические условия:

Социальные условия;
Экономические условия;
Политические условия;
Технологические условия.

Микроусловия стратегии фирмы должны формироваться системами организации, например:

Производственно-технологическая система;
Финансово-экономическая система;
Система управления;
Система подготовки производства и маркетинга;
Система корпоративной культуры.

Отраслевые условия реализации стратегии компании — это те, которые характеризуются:

Динамика и структура конкурентной среды в отрасли;
Угрозы со стороны потенциальных конкурентов;
Положения в индустрии покупателей;
Положения в сфере поставок;
Давление со стороны производителей продуктов-заменителей.

Рыночные условия для выбора стратегии определяются следующими факторами:

Потенциал рынка (размер);
Структура рынка и потенциального сегмента;
Рыночный век;
Эластичность спроса;
Важнейшие факторы успеха на рынке.

Таким образом, выбор стратегии компании осуществляется менеджментом исходя из основных факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов анализа продуктового бизнес-портфеля и способа реализации стратегии.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: