Выделенная организационная структура - Теоретические основы исследования организационной структуры предприятия

Оглавление:

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для существующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Это определяет актуальность выбранной темы диссертации, которая звучит так: «Организационные структуры управления предприятием в условиях рыночной экономики».

Целью данной работы является представление теоретических принципов и практических аспектов совершенствования организационных структур корпоративного управления в условиях рыночной экономики.

Основные цели:

объяснение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
анализ организационной структуры компании;
развитие проектной деятельности по совершенствованию организационной структуры с учетом стратегии развития компании.

Предмет исследования — операционная компания ООО «Премьер» Предмет исследования — организационная структура компании.

Для анализа рентабельности ООО «Премьер» использовался экономико-статистический метод. Суть метода заключается в том, что на основе полученных данных проводится анализ основных средств по следующим основным направлениям:

Анализ наличия, структуры и движения основных средств в компании;
Анализ основных показателей использования основных средств;
Анализ использования оборудования и производственных мощностей предприятия;
Анализ наличия основных средств в компании;
Анализ использования производственной площади;

Для того, чтобы проанализировать деятельность компании за определенный период времени, вышеприведенный анализ проводится за несколько лет деятельности компании. Отчетный год является одним из годов (базы) компании, а остальные годы ее деятельности называются анализируемыми годами. Проведенный в данном случае анализ позволяет четко выявить факторы, повлиявшие на результаты работы, а также выявить резервы для увеличения показателей результативности.

В исследовании использовались следующие методы: монографический — для изучения внутренней документации компании, а также литературы по изучаемой проблеме; вычислительный и конструктивный — для анализа движения денежных средств; абстрактно-логический — для принятия финансовых решений, системного анализа, диссекционного метода (для изучения работы отдельных структурных подразделений компании), аналитический (для диагностики финансового состояния компании).

Теоретические основы исследования организационной структуры предприятия

Предприятия, чтобы обеспечить свое выживание, вынуждены постоянно приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что создает множество проблем в управлении. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью работать над совершенствованием организационной структуры управления сознательно или спонтанно под влиянием обстоятельств, моды массовой организации.

На сегодняшний день отсутствует целостная теория структурного развития систем управления. Зарубежные исследования в этой области в основном отражают опыт эффективной работы промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться лишь как некоторые ориентиры для организации управленческой работы в условиях переходной экономики.

Термин «структура» относится к таким терминам, как «система» и «организация». Все существенные аспекты структуры и деятельности организации определяются целью как основной системный фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою цель, имеет ресурсы для ее достижения, выполняет строго определенную функцию, а структура обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для выполнения их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее разбиения (структурирования), и каждая система допускает различные сечения по заранее заданным критериям. Организационная структура является одной из таких секций.

Термин «структура» имеет особое концептуальное значение в научной литературе. «Структура — это совокупность элементов, которые взаимодействуют в определенном порядке для выполнения функций». Как сложная система, организационная структура управления — это подсистема в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По словам И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» процесса управления, а система управления — динамическую «физиологию».

Структура управления организацией представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые имеют устойчивые отношения друг с другом и обеспечивают ее функционирование и развитие в целом. Элементами структуры являются отдельные сотрудники, службы и другие части управленческого аппарата, а отношения между ними поддерживаются связями, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные соединения выровнены по своей природе и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи — это связи подчиненности, и необходимость в них возникает в случае иерархического управления, то есть при наличии нескольких уровней управления.

Процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках структуры управления, задачи и функции управления распределены между его участниками, поэтому права и обязанности по их реализации также распределены между ними. С этой точки зрения, структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления.

Изменение внешней среды приводит к необходимости изменения стратегии компании, затем к изменению организационных характеристик и, наконец, к трансформации организационной структуры.

Среди основных типов структур можно выделить технологические, производственные, финансовые, социальные и информационные.

Технологическая структура определяется типом материальных и энергетических процессов, типом используемого оборудования и специализацией используемых установок.

Структура производства представляет собой упорядоченный по пространственному расположению набор производственных единиц, элементов производственной и технической базы.

Финансовая структура — упорядоченный комплекс финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающий его эффективную работу и развитие. Финансовая структура является результатом реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям с точки зрения профессии и квалификации, пола, возраста, национальности и уровня образования.

Информационная структура — совокупность правил, технических средств и сетей связи, определяющих целевое использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечивать планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов на всех трех этапах (получение, обработка и распространение информации), как на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных звеньев одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур особое место занимает организационная структура: она организует взаимодействие элементов для достижения интегрального эффекта на достижение цели, создает организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано более широкое и содержательное понятие «организационная форма управления», которое представляет собой состав и степень экономической самостоятельности отдельных элементов организации. Она отличается от организационной структуры тем, что учитывает экономические, правовые и социальные аспекты взаимоотношений между элементами, образующими экономическую единицу.

Организационная структура как упорядоченный набор взаимосвязанных элементов предполагает определенный порядок подчиненности, который реализуется по иерархическому принципу построения и предусматривает многоуровневую соподчиненность частей целому.

Современная парадигма управления как технология эффективного управления в условиях повышенной волатильности и неопределенности окружающей среды включает в себя стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению долгосрочных целей компании на основе поддержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды».

Функция организации — то, что она делает, — определяется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы она позволяла и облегчала реализацию стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

Затраты на производство. Когда производство товара или услуги требует множества операций или рабочих процессов, структура производства, скорее всего, будет сложной, а управление — дорогостоящим. Это особенно очевидно, когда производственные процессы сильно различаются по характеру и сложности навыков, задействованных на разных этапах производства;
Скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем медленнее выполняются работы, и тем медленнее прогрессирует продукт в компании;
как удовлетворяются потребности покупателей. Для надежной защиты покупателей иногда необходимы большие, сложные, тщательно контролируемые структуры;
характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это может быть конкуренция за ресурсы или соперничество за эффективность работы. Структуры влияют на политику, мысли, чувства и поведение организации.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, состав, месторасположение и степень устойчивости отношений, обеспечивающих целесообразное функционирование и развитие в целом.

Виды организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично меняющихся функциональных условиях организационные структуры не могут развиваться пассивно, они должны стать объектом сознательной модификации, поэтому их полная и ясная типология так необходима.

Эксперты в области управления относят к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим их типологию:

степень централизации — децентрализация механизма управления;
степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (включая функции);
степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень приспособляемости определенной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что с определенной степенью условности позволяет отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления сильнее выражает принцип иерархии, поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа проще, менее формальны, а управление ими децентрализовано. Для них источником порядка в системе является самоорганизация человеческого фактора как защита от неблагоприятных условий окружающей среды.

Тип организационной структуры определяется способом управления организацией. Различают два совершенно разных идеальных типа управления: механическое и организационное. Между ними существуют реальные виды управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем шире спектр необходимых изменений, тем болезненнее они для организации. Организационная структура фиксирует осуществленные изменения, что делает их устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понять их сущность, преимущества и недостатки, а главное, условия для превращения одной в другую в процессе организационного развития.

Эта классификация представляет собой альтернативу ранее проверенным организационным структурам. Каждая из них подходит только для определенных ситуаций и целей.

Известно, что механический тип включает в себя линейные, линейно-личностные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры управления. Дивизионные структуры несколько отличаются друг от друга.

Органический тип включает проблемно-ориентированные, программно-ориентированные, проектно-ориентированные, матричные структуры и их варианты.

Линейная структура в настоящее время встречается только на малых предприятиях, выпускающих однородную продукцию по простой технологии при отсутствии обширных кооперационных связей, но как элемент сложной структуры на уровне линейных узлов она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и относительно коротких линий связи обеспечивает эффективность линейной структуры, но неизбежная информационная перегрузка при расширении сферы деятельности ограничивает ее масштабы.

Разделение управленческой работы не только по линейным, но и по функциональным линиям воплощено в наиболее распространенной и до сих пор используемой в мире линейно-функциональной структуре управления.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Эффективное функционирование линейно-функциональных структур управления требует четкой регламентации обязанностей и полномочий руководителей различных уровней и подразделений; соблюдения норм управляемости, особенно первых руководителей и их заместителей.

Линейно-управляемая организационная структура является дальнейшим развитием линейной структуры и призвана устранить ее наибольший недостаток — отсутствие подразделений стратегического планирования. Линейно-стабильная структура включает специализированные подразделения (штаб-квартира), которые не имеют прав принятия решений или управления подчиненными подразделениями, а лишь оказывают поддержку соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, в первую очередь, в области стратегического планирования и анализа. В противном случае эта структура соответствует линейной.

Преимущества линейной и стержневой структуры:

более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной;
облегчение для высших;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
С центральными подразделениями, оснащенными функциональным управлением, эта структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки конструкции линейных реле:

Отсутствует четкое распределение ответственности, поскольку те, кто готовит решение, не участвуют в его осуществлении;
Тенденция к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизионных структур связано с наметившейся в 1950-х годах тенденцией к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизиональной структуры, организованной отделами, прослеживается с увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов в динамически меняющейся среде.

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление диверсифицированными компаниями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в бизнес-среде по сравнению с линейными и линейными масштабами;
Когда границы независимости филиалов расширяются, они становятся «центрами прибыли», которые активно работают над повышением эффективности и качества продукции;
более тесные связи между производством и потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» вертикального управления; существует 3 или более уровней управления между рабочими и руководителем производства подразделения, и 5 или более — между рабочими и руководством;
Отделение структур головного офиса филиала от головного офиса корпорации;
Основные связи вертикальны, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — бюрократия, перегрузка менеджеров, слабая кооперация в решении проблем, затрагивающих департаменты;
Дублирование функций на разных «этажах» и, следовательно, очень высокие затраты на содержание административной структуры;
Офисы, как правило, сохраняют структуру линии или линии/бара со всеми ее недостатками.

В литературе есть еще одно название проблемно-ориентированных, программно-ориентированных и проектно-ориентированных структур — адхократические организационные структуры (от латинской фразы ad hoc — по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчинения, почти не формализованы, обладают хорошей приспособляемостью к изменениям внешней среды.

Анализ организационной структуры ООО «Премьер»

ООО «Премьер» — коммерческая организация, работающая на рынке полиграфических и рекламных услуг.

Рекламно-полиграфическая компания «Олимп» с 1999 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: Фирменный стиль и имиджевая реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

Являясь агентством полного цикла, ООО «Премьер» предлагает клиентам полный спектр рекламных и полиграфических услуг, в том числе:

Разработка и реализация комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
Дизайн, разработка фирменного стиля;
Реклама в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
Прямая почта;
Наружная реклама, в том числе на транспортных средствах;
Сувенирная продукция;
Печать, включая процессы допечатной подготовки;

В России агентство следует традициям западногерманской школы дизайна формы и проводит ряд исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов и стилей, а также занимается концептуальным дизайном рекламы.

Высокопрофессиональный коллектив создателей, дизайнеров, художников, фотографов, дизайнеров, технологов, тесные связи с ведущими типографиями Алтайского региона, а также опыт работы в этой области позволили компании реализовать с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.

Агентство старается выполнить работу в кратчайшие сроки. Таким образом, изготовление брошюры занимает 30 рабочих дней, из которых: фотосъемка и изготовление слайдов — 7 дней, изготовление оригинального макета — 10 дней, цветоделение, выпуск пленок и цветопроба — 3 дня, 10 дней на печать. Подготовка представительских материалов занимает до 65 дней, из них: разработка графического символа и логотипа, вариантов фирменного стиля — 15-20 дней; дизайн и верстка представительских материалов — 10 дней; тираж — 15-20 дней; патентование графического символа и логотипа — до 15 дней.

Менеджеры ООО «Премьер» постоянно изучают проблемы совершенствования корпоративных систем управления печатью и распространением печатной продукции, рекламных услуг, поиска и обобщения моделей управления.

Несмотря на увеличение продаж в ООО «Премьер», чистая прибыль и рентабельность деятельности снизились. Чистая прибыль в 2010 г. снизилась на 263 тыс. руб. до 89,2% от уровня 2010 г. Рентабельность от операционной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение было вызвано увеличением себестоимости продукции и стоимости тиража. В 2013 году затраты на производство увеличились на 50,2%, а расходы на оборот — на 11,1% по сравнению с 2010 годом. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности компании.

Минимальное значение общей и пересмотренной платежеспособности должно быть на уровне, рекомендованном Минфином РФ, — 10 процентов от суммы оборотных активов. В нашем случае стоимость общей и пересмотренной платежеспособности отвечает этому условию. Рост коэффициента чистого оборотного капитала на 8,1 процента показывает, что компания финансово стабильна и расширяется. А превышение одной единицы коэффициента покрытия заимствованных источников свидетельствует о том, что организация может расплачиваться со своими кредиторами. Однако значение этого индикатора снижается.

Таким образом, «Премьер» в Соликамске является финансово независимым, хотя в конце рассматриваемого периода долг компании перед кредиторами увеличился. В связи с этим снизилась маневренность компании, ее финансовая независимость.

Таким образом, ООО «Премьер» является динамично развивающейся торговой организацией. Объем деятельности постоянно увеличивается. Однако данная организация отметила рост производственных затрат и уровня текущих затрат, а также снижение рентабельности по основному виду деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может вести расчеты со своими кредиторами, т.е. является платежеспособной. Однако в период 2009-2013 годов его платежеспособность снизилась. Компания является финансово независимой, хотя в конце рассматриваемого периода ее задолженность перед кредиторами возросла. В этом отношении снизилась маневренность компании, ее финансовая независимость.

Анализ соответствия организационной структуры общества его целям и задачам

Организационная структура предприятия по типам относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура — это структура, в которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, являющиеся обязательными для производственных подразделений.

Линейные подразделения ООО «Премьер» включают в себя: Отдел печати, отдел дизайна, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел рекламы.

Функциональные подразделения компании включают в себя: Отдел обслуживания клиентов, бухгалтерский отдел и отдел кадров.

Отсутствует достаточно разработанная методология анализа организационных структур корпоративного управления в рыночных условиях, которая могла бы послужить основой для проекта необходимых организационных изменений.

Тем не менее, существуют определенные критерии, которые могут быть использованы для оценки эффективности структуры управления:

степень надежности (функциональности) организационной структуры управления, характеризующейся:

степень рациональности структурирования целостной системы в элемент, основанный на группировке задач по определению видов работ, группировке видов деятельности и распределению управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и концентрации функций;
степень рациональности структуры отношений между элементами, обеспечиваемая соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

степень использования рыночных возможностей, характеризующихся способностью экономической системы через свои организационные структуры выработать комплекс задач по функционированию и развитию организации.
степень использования внутренних возможностей, характеризующуюся способностью организационных структур управления достигать своих целей при минимальных и необходимых затратах, что обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от ее соответствия системе корпоративных целей, принятым стратегиям и механизму выделения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления ориентирован на перспективу и является наиболее важным аспектом генерирования информации в системе в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры ООО «Премьер» мы используем метод, предложенный Н.Н. Федорова предложила методологию. В соответствии с этой методологией эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция таких параметров, как:

степень рациональности структурирования интегральной системы на элементы, характеризующуюся показателем Kss;
степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующуюся показателем Kcf;
степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Kmz;
степень использования внутренних возможностей, характеризующихся показателем Кму.
Коэффициент значимости индикатора (он экспертно устанавливается в зависимости от характера его влияния на результаты деятельности компании, и условие должно соблюдаться);
Оценка по шкале от 1 до m.

Показатель прогностической способности системы Kmz, определяемый отношением результата к основной цели, также должен учитывать тот факт, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет разным. Необходим дифференцированный подход к их оценке путем ранжирования подсистем в зависимости от важности их вклада.

Значение Kmz=1 указывает на высокое качество постановки целей и эффективность работы блока прогнозирования системы. Отклонения указывают на ошибки в целевой системе или наличие экономического кризиса. Специальные показатели, характеризующие эффективность механизма постановки целей основных блоков организации, показывают, где была сформирована критическая зона.

Таким образом, показатель Кмз является мерой реализации целей системы управления.

Анализ организационно-нормативного обеспечения системы управления

Целью анализа организационной структуры на данном этапе является оценка уровня организационно-распорядительного обеспечения (классификации имеющихся нормативных и методических документов), степени их соответствия теории и практике управления, степени их влияния на создание регулярного управления.

Основными структурными документами, на основе которых осуществляется регулярное управление компанией, являются: Кадровые планы, должностные инструкции и правила подразделений. В ООО «Премьер» отсутствует положение об организационной структуре. Это не позволяет создать эффективную систему контроля за деятельностью управленческого аппарата на предприятии и создает большие трудности в выявлении недостатков в организационной структуре управления.

Для каждого подразделения были разработаны регламенты. Регламент подразделения — это документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, обязанности, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

ООО «Премьер» разработало должностные инструкции для всех руководящих сотрудников, а также должностные инструкции по заработной плате и квалификационным характеристикам для ключевых специалистов.

Так, если создатель — создает рекламу, ее основную идею и композицию, художник, фотограф и дизайнер по рекламе — разрабатывает, работает над этой идеей и композицией, менеджер по рекламе выполняет все сопутствующие работы (подбирает патентную информацию, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию для проектируемой рекламы, занимается правовой охраной товарных знаков, готовит материалы для работы по стандартизации, осуществляет редакционный контроль, участвуетд.).

Таким образом, ООО «Премьер» имеет определенную систему организационно-распорядительных документов, которые составляют основу системы управления в компании. Основными документами по структурообразованию являются план работы, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако такая система не может обеспечить эффективное функционирование организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного подразделения, отношения, формирующие рациональный поток информации, соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей в рамках выделенных ресурсов. Таким всеобъемлющим документом может стать положение об организационной структуре.

Анализ целостности управленческого подразделения.

Целью анализа является оценка степени взаимосвязанности и взаимозависимости организационных единиц, обеспечивающих их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразности совместимости различных видов деятельности при выполнении основной функции системы, который определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочная цель или стратегическое видение ООО «Премьер» — занять лидирующую позицию на рынке рекламных и полиграфических услуг Соликамска.

Краткосрочной целью ООО «Премьер» является повышение рентабельности компании.

Миссия компании — предоставление качественных услуг в области рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

Основная деятельность ООО «Премьер»:

Полиграфический дизайн;
Реклама;
репрезентативные материалы;
Фирменный стиль и имиджевая реклама.

Используя метод прогнозирования, т.е. построение матрицы соответствия, мы проанализируем взаимосвязь и взаимозависимость структурных подразделений компании.

Мы видим, что основные направления деятельности ООО «Премьер» не только соответствуют друг другу, но и некоторые направления взаимозависимы, то есть неотделимы друг от друга. Например, «представительские материалы» и «фирменный стиль и имиджевая реклама» неразделимы. Фактически, разработка графического товарного знака и логотипа, которые составляют основу представительских материалов, включена в создание фирменного стиля.

Приведена матрица взаимосвязи и взаимозависимости структурных подразделений ООО «Премьер» по основным видам деятельности. Функциональные и линейные подразделения взаимосвязаны. Линейные деления взаимозависимы, так как результат деятельности одного деления необходим для работы другого линейного деления.

Таким образом, ООО «Премьер» является неотъемлемым объектом управления. Направления деятельности этой компании не только не являются взаимоисключающими, но и актуальными и даже неразделимыми. Каждое направление реализует не одну, а несколько линейных единиц организации, так что отношения между ними взаимозависимы. Они также связаны с функциональными подразделениями организации.

Проанализируйте эффективность системы постановки целей.

Целью анализа является оценка прогностических возможностей системы управления, характеризующейся способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реалистичных целей и задач, предоставляемых потенциалом организации.

Прежде всего, следует отметить, что в ООО «Премьер» отсутствует практика построения целевого дерева с адекватной системой индикаторов. Только главная цель предприятия определена как системная (долгосрочная — лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг г. Соликамска, краткосрочная — повышение рентабельности предприятия).

Систематически неупорядоченные плановые показатели не соответствуют структуре организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и достижения результатов, поэтому трудно оценить вклад каждого подразделения в достижение желаемой эффективности системы. Оценим механизм постановки целей в ООО «Премьер» по формуле.

Поскольку краткосрочной целью компании является повышение рентабельности, в качестве показателя эффективности деятельности мы принимаем фактический объем чистой прибыли на 2013 год и прогнозируемое значение чистой прибыли на 2013 год.

В соответствии с планом организации на 2013 год, чистая прибыль предприятия составила 2 500 тыс. рублей. Фактическая чистая прибыль в 2013 году составила 2166,1 тыс. рублей. Соответственно, целевой эффективностью ООО «Премьер» в 2013 году было: .

Этот показатель должен быть скорректирован на сумму вклада подсистем в достижение организационной цели. Для этого необходимо оценить результативность достижения целевых показателей отдельных подсистем. Для каждой подсистемы можно назначить отдельные показатели эффективности. Для каждой структурной единицы назначается наиболее характерный для нее показатель эффективности. В результате сбора информации по этим показателям по структурным подразделениям были получены данные о соотношении результатов и целей подразделений.

Выполняем окончательный расчет коэффициента механизма прицеливания.

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы указывает на ошибки в системе целевых соглашений ООО «Премьер», а также на экономические проблемы компании. Как видим, проблемы были обнаружены в конструкторском бюро (выполнение плана по изготовлению дизайн-проектов в этом отделе составляет 88%), в отделе размещения (88%), в отделе рекламы (85%), в отделе обслуживания клиентов (план по рентабельности продаж выполнен на 75%) и в бухгалтерии (по словам менеджеров, эффективность, точность и своевременность учета в компании составляет 90%). В то же время в других подразделениях (например, в отделе печати, отделе сувенирной продукции) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Премьер» необходимо разработать дерево целевых показателей для решения экономических задач в структурных подразделениях организации. Проблемы могут быть решены путем совершенствования организационной структуры компании.

Проанализируйте внешнюю эффективность организации (проанализируйте, в какой степени организация использует внешние возможности).

Цель анализа — оценить, насколько система управления использует возможности внешней среды, учесть угрозы, выявить причины несоответствия результатов и целей в проблемных областях, выявленных на предыдущих этапах, определить степень соответствия организационной структуры управления совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Возрождение традиций создания товарных знаков и собственного фирменного стиля среди российских предпринимателей открывает возможности для активизации деятельности ООО «Премьер». Кроме того, в связи с развитием экономики региона растет спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Премьер» также имеет возможность выйти в новые сегменты рынка, например, в новую категорию потребителей. Компания также имеет возможность разрабатывать новые виды рекламных продуктов и услуг, а также использовать новейшие рекламные технологии для создания нового высококачественного продукта.

Нехватка хороших специалистов, профессионалов в области рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это касается отсутствия или даже сокращения спроса на продукцию компании, отсутствия инноваций в маркетинге, разработки новых видов продукции.

Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Премьер», так и других рекламных и издательских компаний. Например, существует довольно небольшая доля расходов на рекламу, которая относится к расходам на производство, т.е. к расходам на рекламу, которые освобождаются от уплаты налогов. С 1 апреля 2001 г. ставка по расходам, связанным с доходами, была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах нет тарифа на расходы на рекламу. Западные компании тратят в среднем до 10-15% оборота на рекламу товаров. В этом случае доля рекламы в процессе может быть любой, в соответствии со строго выверенной маркетинговой стратегией. Наличие этих нормативных актов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний и, как следствие, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических компаний.

Анализ внутренней эффективности организации (анализ того, в какой степени организация использует свои внутренние возможности, характеристика потенциала организации)

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение целей при минимальных и необходимых затратах (соответствие реального использования внутренних возможностей организации блочной «механизм управления» концептуальной модели, формализованной в виде обобщенного показателя Кму). Рейтинговая шкала для этого индикатора с 10-балльной шкалой выглядит следующим образом:

[0-3]-организационная структура не отвечает целям предприятия; [3-6]-организационная структура неэффективна, механизм управления не регулирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]-организационная структура способствует эффективному функционированию предприятия, но механизм управления недостаточно обеспечивает реализацию целей и разработку решений для достижения максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]-организационная структура и механизм управления неэффективны.

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Премьер» мы используем оценочные показатели организации управленческих процессов в компании, такие как: Продолжительность цикла управления, непрерывность цикла управления, ритм управления, эффективность принимаемых решений, эффективность системы управления, уровень эффективности работы управленческого персонала, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени управленческого персонала. Для их оценки мы используем экспертный метод. В качестве специалистов выступают следующие сотрудники компании: дизайнер продукции, начальник отдела рекламы, коммерческий директор и начальник отдела печати.

Так, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Премьер» составляет 7,56. Это значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целенаправленных отношений между элементами структуры, но его механизм управления не эффективно регулирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает выполнение некоторых целевых показателей (напримерНапример, разработка рекламных предложений и дизайн-проектов в расчете на одного сотрудника) и имеет неоправданно высокие затраты на достижение стратегических целей. Так, анализ финансовых результатов ООО «Премьер» показал, что стоимость предоставленных товаров и услуг в 2013 году увеличилась на 50,2% по сравнению с 2003 годом, а коммерческих затрат — на 11,1%.

Анализ качества реализации функций и стоимости их выполнения.

Целью анализа является получение информации о затратах на управление для оптимизации стоимости функций.

С этой целью анализируется динамика показателей использования трудового потенциала административного аппарата в 2010-2013 гг.

Рентабельность управленческого персонала снизилась на 32,8 тыс. рублей и в 2013 году составила 89,2% от уровня 2009 года, т.е. в 2006 году каждый управленческий сотрудник принес 270,8 тыс. рублей чистой прибыли, тогда как в 2010 году она составляла 303,6 тыс. рублей.

Затраты на содержание административного работника увеличились с 307 до 429,8 евро, т.е. на 122,5 евро (или 39,9%). (или на 39,9%). В то же время доля расходов на содержание управленческого персонала в общей структуре расходов снизилась с 8,1% до 7,4%.

В результате эффективность управления в ООО «Премьер» снизилась. Это выражается непосредственно в снижении рентабельности управленческого персонала, увеличении расходов на содержание члена управленческого персонала, а косвенно — в увеличении себестоимости продукции и коммерческих расходов в деятельности компании.

По итогам анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности можно сделать следующие выводы

ООО «Премьер» является неотъемлемым объектом управления. Направления деятельности этой компании не только не являются взаимоисключающими, но и актуальными и даже неразделимыми. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому отношения между ними взаимозависимы. Они также связаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая организационная структура ООО «Премьер» охватывает основные направления основной деятельности, но отсутствие гибкости означает, что она не соответствует тенденциям развития рекламного бизнеса. Из-за слабых горизонтальных связей эта структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать развитию новых продуктов или услуг, открывать новые сегменты рынка и внедрять новейшие рекламные технологии.

ООО «Премьер» не имеет стратегического отдела, который бы привел к разработке корпоративной стратегии компании, которая обеспечивала бы долгосрочную эффективность работы компании.

Эффективность управления в ООО «Премьер» снизилась. Это выражается в снижении рентабельности управленческого персонала, увеличении расходов на содержание работника аппарата управления, а также в увеличении производственных и коммерческих расходов в деятельности компании.

Проект по совершенствованию организационной структуры в части стратегии развития компании

Необходимость обеспечения и поддержания конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления совершенствования организации. Эффективное управление, основанное на использовании передовых организационных систем и структур, является практически основным инструментом реализации стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности деятельности бизнес-организаций, определив основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационной рационализации или организационного нововведения).

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, т.е. реагирование на изменения внешней среды с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования к гибкости определяют современный дизайн структуры: Децентрализация управленческих структур; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и распределительной деятельности.

Вертикальная дезинтеграция — от сегментации компании на простые хозяйственные единицы, к выделению из существующей компании юридически независимых дочерних компаний («Нижняя Реструктуризация»), к выделению сестринских компаний путем создания компаний, специализирующихся в определенных областях деятельности («Горизонтальная Реструктуризация»).

Особый интерес представляют пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связаны основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся главным «строительным блоком» организации и образуют плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри процесса.

Повышение значимости сферы инфракрасного производства компании. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем рост самого производства. Концепция инфраструктуры включает в себя не только всю сферу производства, но и культуру внешней среды.

Развитие логистики, т.е. организация и управление информационными и материальными потоками, которые происходят в условиях соответственно созданной и организованной инфраструктуры. Управление материальными потоками с интеграцией функций снабжения, производства и распределения осуществляется на основе формирования специальных структур.

Постоянное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального менеджмента качества, которая подразумевает участие сотрудников в процессе принятия решений, их доступ к информации и независимый анализ ситуации.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, связанного общими информационными сетями, финансовыми системами и культурой предпринимательства, и создание дублирующих друг друга подразделений для обеспечения конкуренции.

Совершенствование структуры управления может быть осуществлено по трем основным направлениям:

совершенствование механических структур путем внутреннего упрощения или изменения, осуществляемого путем слияния, разделения, реорганизации, устранения звеньев, сокращения количества уровней управления.
создание интегрированной структуры путем включения органических структур (предприятия, инновационные отделы, отдел развития и т.д.). Это так называемые специализированные структуры, задачей которых является решение проблем, не вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Такая ориентация является важнейшим условием обеспечения эффективности управленческих структур в переходный период.
замена механических конструкций на адаптивные. Этот радикальный способ реорганизации структур требует не только сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае третий вариант, т.е. замена существующей механической конструкции на адаптивную, наиболее подходит для ООО «Премьер». Это можно объяснить следующим образом.

Основными направлениями деятельности (проектами) ООО «Премьер» на сегодняшний день являются следующие:

Направление (проект) разработки фирменного стиля, имиджевой рекламы и представительских материалов (в том числе сувенирной продукции);
Отправка (черновик) рекламных предложений;
Направление (проект) полиграфического проектирования.

Должность руководителя отдела брендинга, имиджевых и представительских материалов (в том числе сувенирной продукции) должна быть заполнена отличным специалистом с хорошими организаторскими навыками. С этой целью следует организовать тщательный отбор и отбор кандидатов на эту должность.

Необходимо усилить коммерческую единицу в ООО «Премьер». Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. В штате компании только один маркетолог. Для такой компании, как ООО «Премьер», необходимо как минимум два маркетолога. Также необходимо полностью пересмотреть должностные инструкции маркетолога, требования к его компетенции и уровню квалификации, а также систему оплаты труда.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ООО «Премьер» включает в себя:

Глобальная организационная инновация — адаптивная проектная матрица организационной структуры управления;
Введение трех новых должностей — начальник отдела разработки фирменного стиля, имиджевой рекламы и подготовки представительских материалов; начальник отдела рекламных предложений; начальник отдела полиграфического дизайна;
Создать департамент стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
ввести должность директора по управлению людскими ресурсами в штатное расписание организации;
Нанять двух дополнительных специалистов по маркетингу, HR-менеджеров.

Реализация этих мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей компании. Как уже упоминалось выше, долгосрочная стратегическая цель ООО «Премьер» — лидерство на местном рынке рекламных услуг; краткосрочная стратегическая цель — повышение прибыльности компании. Перечисленные мероприятия по организационному развитию компании отражают тактические действия в соответствии со стратегией диверсификации услуг.

Кроме того, проект по совершенствованию организационной структуры вовлекает в процесс выявления и решения организационных проблем все большее количество сотрудников, в том числе не руководящих, органическим, адаптивным образом.

В статье изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационной структуры управления предприятием в условиях рыночной экономики, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры с точки зрения стратегии развития предприятия. Организационная структура управления предприятием — это упорядоченный набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, состав, взаимное расположение и степень устойчивости отношений, обеспечивающих целесообразное функционирование и развитие системы в целом. К характеристикам организационной структуры, определяющим ее типологию, относятся: степень централизации — децентрализация механизма управления, степень сложности организационной структуры, степень формализации механизма управления. Степень выражения этих свойств в их сочетании определяет степень приспособляемости той или иной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что с определенной степенью условности позволяет отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Проведен анализ организационной структуры управления и разработаны мероприятия по ее совершенствованию на примере существующей компании ООО «Премьер». Это динамично развивающаяся торговая организация, работающая на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объем деятельности компании неуклонно растет в течение 1999-2013 гг. Однако организация, о которой идет речь, заметила увеличение себестоимости и уровня текущих затрат, а также снижение рентабельности по основному виду деятельности.

Параметры формирования назначенной организационной структуры

Проанализировав все взгляды ученых на проблему выбора оптимальной организационной структуры отдельного субъекта, авторы статьи предлагают следующие параметры реализации этого выбора.

Размер компании и вид продукции. Потому что тип и объем производства определяют потребность в отдельном подразделении в компании и количество сотрудников, ответственных за проектную деятельность.

Ориентация на потребительский или промышленный рынок, или комбинированная ориентация на потребителя и промышленность. Этот фактор особенно важен, поскольку потребительский и промышленный маркетинг сочетает в себе только основные категории и принципы, в то время как эти два вида маркетинга существенно отличаются друг от друга как с точки зрения использования конкретных маркетинговых инструментов, так и с точки зрения формирования маркетингового комплекса, то есть продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия. Таким образом, это напрямую отражается на выборе организационной структуры назначенного подразделения, сотрудники которого выполняют различные функции и задачи в зависимости от рыночной направленности.

Отраслевая принадлежность предприятия, определяющая как рынки предприятия, так и особенности его товарной и ценовой политики, в значительной степени отражается на выборе организационной структуры назначенного подразделения.

Ассортиментная политика компании. Как уже упоминалось, широкий ассортимент продукции требует применения так называемой организационной структуры продукта или ее ключевых элементов, т.е. разделения внутри отдела на рабочие группы или лиц, ответственных за управление отдельными товарными группами ассортимента.

Внедрение в компании производственных и управленческих инноваций, что требует временного формирования в рамках существующего маркетингового отдела, так называемого проектного подразделения, которому поручена координация производственной деятельности в контексте внедряемых инноваций.

Прикладные аспекты формирования отдельной организационной структуры

Для многих отечественных промышленных фирм, реализующих свою продукцию как на промышленном, так и на потребительском рынке, авторы считают, что выбранные параметры делают целесообразным принятие товарно-рыночной организационной структуры.

Продуктно-рыночная ориентация отдельных услуг реализуется преимущественно в матричной форме, которая характеризуется наличием в компании менеджеров по отдельным продуктам и отдельным рынкам. Менеджеры по продукции отвечают за планирование объемов продаж и прибыли, а также за определение методов продвижения товаров на рынок. При этом они поддерживают связь с менеджерами с рынков для определения возможных объемов продаж и учета специфики каждого рынка. Маркетинговые менеджеры, как правило, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов.

Преимуществом такой организации является возможность уделять внимание каждому продукту и каждому рынку.

Однако есть и недостатки — это значительные управленческие затраты, отсутствие достаточной организационной гибкости и возможность конфликтов между сотрудниками разных подразделений, которые принадлежат к головной организационной структуре, как отметил в своей работе В. Шумейко. Устранение этих недостатков возможно путем дальнейшей оптимизации назначенных организационных структур.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: