Японская модель менеджмента и ее применимость для России

Оглавление:

Управление в Японии, как и в любой другой стране, является отражением исторического, культурного развития и традиций страны. Сегодня Япония признана одной из самых эффективных экономик мира. Экономические достижения Японии во многом обусловлены общественно-политическим порядком и связанной с ним организацией трудовых отношений и производства. Сегодня мы можем смело говорить об уникальности и оригинальности японского менеджмента, что, в свою очередь, обязывает нас рассматривать вопросы применения японских методов за пределами Японии, в том числе и в России.

Первоначально японские предприниматели сами использовали иностранный, в основном американский, опыт в этой области. Переведенные в Японию методы и принципы управления производством, модифицированные с учетом национальных особенностей, показали хорошие результаты. Сегодня японские фирмы бесспорно опережают своих конкурентов в области контроля качества продукции, управления трудовыми ресурсами, автоматизации, социального обеспечения, грамотности и качества жизни.

Среди причин такого успеха можно назвать послевоенную оккупацию и возникшие в этих условиях тенденции в области развития, направленные на борьбу с нищетой и разрушениями в контексте сохранения и развития национальных традиций.

Таким образом, цель моей работы — показать особенности японского менеджмента и возможность применения методов управления в российских компаниях. Исходя из поставленной цели, рабочими задачами будут: Выявление и изучение особенностей японского менеджмента; изучение опыта применения таких методов в мировой и российской практике; определение возможности применения методов менеджмента в фирмах в России.

Предметом работы являются методы управления качеством товаров, трудовыми ресурсами, а также социально-культурные и общественно-политические факторы успешности тех или иных методов управления в российской и японской практике.

Предметом работы является возможность применения японских методов на российских предприятиях.

Особенности управления в Японии

Как мы знаем. Япония была одним из проигравших во Второй мировой войне и была оккупирована американскими войсками. Американская администрация пыталась сделать Японию «бастионом демократии»; можно сказать, что это не сработало, но желание главы американской администрации Дугласа Макартура пригласить экспертов из других стран, особенно из Америки, чтобы помочь развитию японской промышленности принесло свои плоды. В частности, специалисты Гомер Сарксон и Чарльз Процман пришли к формулировке 3 основных принципов промышленного менеджмента, которые были успешно применены на американской верфи. Эти принципы послужили введением в семинары Сарксон и Процман, проведенные с японскими специалистами, и звучали следующим образом:

Каждая компания должна иметь набор четких и полных правил и требований, которые влияют на ее жизнеспособность и содержат конкретные цели для всех сотрудников.
Компания должна ставить качество выше прибыли и обеспечивать его всеми возможными способами — в первую очередь статистическими методами.
Руководство должно уважать каждого сотрудника фирмы. Только «демократическое» управление имеет шанс на успех. Поэтому руководство должно прислушиваться ко всем сотрудникам организации.

Уверен, что эти принципы нашли отражение в японской модели управления производством. Между тем японцы поняли, что одних семинаров недостаточно, и под руководством американских специалистов и научных умов начали создавать инфраструктуру общественных организаций. В число этих организаций входили Японский союз ученых и инженеров, Японское общество контроля качества, Японская ассоциация промышленного менеджмента. Японское общество исследований операций и т.д.

Помимо Сарксона и Процмана, японцы указывают на важность работы по систематизации и статистическому подходу к контролю качества со стороны американцев, таких как Джозеф Джуран и Эдвардс Деминг.

Подчеркивая важность вклада американцев в развитие послевоенной японской экономики, мы не должны забывать и о самих японцах, таких как Тайити Оно, Масааки Имай, Каору Исикава, профессора Нашибори, Акао, Кондо, Мидзуко, Кумэ, Цубаки и многих других.

Среди факторов, повлиявших на развитие особенностей японской экономики и развитие менеджмента в ней — повсеместное отсутствие полезных ископаемых, Япония является одной из ведущих стран в области научных исследований, таких как высокие технологии, биомедицина и робототехника. С национальным бюджетом на НИОКР в 130 млрд долл. и научным персоналом, насчитывающим почти 700 000 ученых, Япония занимает третье место в мире по объему бюджета на НИОКР. Япония занимает третье место по расходам на науку. Она является лидером в области фундаментальных наук: в Японии 13 нобелевских лауреатов в области физики, химии или медицины, три лауреата премии Филдса и один лауреат премии Гаусса. Япония занимает первое место в производстве и использовании роботов. Банковское дело, страхование, недвижимость, транспорт, розничная торговля, телекоммуникации и строительство играют значительную роль в экономике. Япония имеет крупные производственные мощности и является домом для нескольких крупных производителей механических транспортных средств, электроники, машин, стали, кораблей, химикатов, текстиля и продуктов питания. На сектор услуг приходится три четверти валового внутреннего продукта.

С моей точки зрения, японскую систему управления можно разделить на систему управления человеческими ресурсами и систему управления процессами или качеством. Система управления персоналом характеризуется мотивацией сотрудника к долгосрочному партнерству с работодателем, выраженной в материальном вознаграждении за профессиональный рост и выслугу лет в одной компании. Система управления производством основана на оптимизации производственных процессов и повышении качества продукции. Позиция руководителей предприятия заключается в том, что вся продукция производится человеком, а не бизнесом и администрацией.

Японская система управления персоналом

Система пожизненной занятости нигде не закреплена законом. Работники принимаются на работу весной, один раз в год, в конце учебного года. Повышения производятся внутри компании, и люди, которые были в компании более пяти лет, как правило, не нанимаются другой компанией, и, скорее всего, даже не рассматривается другой компанией.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно устроиться на работу в равноценную компанию, и приходится идти в компанию второго уровня с низкой зарплатой и небольшой гарантией занятости.

По достижении возраста 55-57 лет все сотрудники обычно уходят на пенсию, за исключением руководителей и директоров компаний, хотя пенсионный возраст в Японии составляет 64 года, а официальные пенсии или пособия не выплачиваются до 64 лет. Сотруднику компании, выходящему на пенсию, выплачивается единовременное пособие.

Выходящий на пенсию работник может остаться в компании, но уже попадает в категорию временных работников и получает более низкую зарплату.

Система пожизненной занятости по-прежнему занимает центральное место в японской системе оплаты труда, хотя в последнее время в Японии все чаще высказываются за ее отмену, в последнее время она также подвергается резкой критике.

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа работы. Японцы верят, что после года службы человек действительно будет работать больше, лучше и эффективнее. Принцип старшинства также соблюдается при продвижении по службе. Однако недавние опросы, проведенные Министерством труда Японии, Японским центром информации о занятости и Японской федерацией работодателей, показывают, что с 1990 года около 10% крупных компаний уже отказались от системы оплаты труда на основе выслуги лет и приняли систему ежегодной оплаты труда, в основном для вознаграждения менеджеров и руководителей.

Зависимость зарплаты от жизненных пиков, такие пики в Японии обычно составляют пять-шесть. Когда 21-летний японец поступает на работу после колледжа или университета, его зарплата составляет около 180 000 иен в месяц (более 1 800 долл. США). Это определяется законом как минимум. В возрасте 28-29 лет японцы вступают в брак, следовательно, повышение зарплаты, последующее повышение зарплаты также часто связано с различными изменениями в жизни работника (рождение ребенка, покупка дома и, следовательно, необходимость в кредитах, затем в погашении кредита).

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем их статуса, но даже в рамках одного и того же статуса размер годового повышения зарплаты зависит от личных качеств и продемонстрированного отношения к работе, хотя разница может и не быть существенной, но все же такая дифференциация отражает оценку работы сотрудника.

Новые формы оплаты труда можно разделить на две широкие группы: комбинированные, т.е. содержащие элементы заработной платы, как «основанной на стаже», так и «основанной на производительности», и основанные только на результатах труда. Комбинированные формы оплаты труда практикуются большинством японских компаний. Согласно их принципам, общий заработок зависит как от объема работы, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, тип занятости и т.д. Общий заработок состоит из двух частей: фиксированной заработной платы и нефиксированной заработной платы.

Первая состоит из базовой ставки и ставки дохода. Базовая ставка включает заработную плату за производственные функции и определенную работу, оплату труда по возрасту, стажу и опыту, уровню образования и должности. Заработок состоит из различных пособий, в том числе за достигнутые результаты, за выполнение рабочих функций (должность, специальная работа, профессиональные навыки) и за поддержку жизни (семейные пособия, жилье, транспорт). Следует отметить, что в Японии не принято выплачивать дополнительную надбавку за совмещение рабочих функций.

Производственные процессы (качеством) — Система управления

Процесс принятия решений в японских компаниях характеризуется следующими тремя пунктами: Принятие решений происходит снизу вверх, оно основано на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса в ходе многочисленных переговоров и консультаций между всеми вовлеченными сторонами. В этом отношении японскую модель принятия решений можно охарактеризовать как демократическую (в отличие от авторитарных систем компаний во многих западных странах, где власть сосредоточена в руках высшего руководства, а решения принимаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

В японской компании процесс принятия решений принципиально отличается. Во время переговоров японцы постоянно улыбаются и одобрительно кивают своему партнеру, что ничего не значит. В Японии один человек никогда не принимает окончательного решения. Это решение должны принять все основные игроки производственного цикла товара, а также его экспортеры. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и подразумевает, что полномочия и ответственность за принятие решений на каждом уровне управления организационно не закрыты для одного руководителя, а распределены между всеми руководителями на этом уровне или на этих уровнях (система «рингисеев»). В такой системе каждое решение оценивается и пересматривается всеми, кого оно может затронуть. Если все согласны, то решение объединяет менеджеров, вовлеченных в его реализацию, потому что они убеждены в его пользе для всей компании. При использовании такого процесса подготовка каждого управленческого решения занимает много времени. Но реализация, как правило, происходит гораздо быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из ценнейших особенностей процесса принятия решений является его скорость, в то время как продолжительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации руководителя.

Работа хорошо известных кругов контроля качества, малых групп, бездефектных производственных групп и т.д. основывается на принципах совместной ответственности и достижения консенсуса. Но самым ярким примером японской модели принятия решений является система Ринги.

Ринги — это письменный документ, содержащий предложения по конкретному предмету, подготовленный руководителем отдела более низкого уровня и направленный вверх по цепочке для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. До его составления инициатор предложения проводит многочисленные неофициальные консультации со всеми вовлеченными сторонами, известные как немаваши (в буквальном смысле — пересадка корней). В этом процессе характер отношений менеджера с коллегами гораздо важнее для успеха ранга, чем фактическая заслуга самого предложения.

Принятие решений на основе консенсуса неизбежно ведет к утрате ответственности за результаты принятых решений. Очевидно, что в случае положительного исхода того или иного решения не столь важно, как в случае его провала. Теоретически, ответственность за неудачу должна лежать на инициаторе предложения (по крайней мере, за недостаточно тщательное выполнение процедуры «Немавази»). Однако, поскольку окончательное решение является результатом консенсуса, ответственность за неудачу распределяется между всеми участниками (хотя степень ответственности каждого участника никогда не оговаривается).

Менеджмент в России

Россия относится к категории агропромышленных стран. Россия относится к категории стран с наибольшим объемом ВВП. Объем ВВП к ППС за 2012 год, по данным МВФ, составил более 3,380 трлн долларов (6-е место в списке). По состоянию на 2012 год доля российской экономики в мировой экономике — 4,1%.

В 2011 году доля обрабатывающей промышленности в ВВП составила 36,9%, при этом на нее приходилось более двух третей общего объема производства. Численность занятого в отрасли населения составляет 27,5% от общей численности работающего населения.

Подготовка менеджеров, экономистов и финансовых экспертов очень важна в российском менеджменте. Одной из особенностей российской культуры, способствующей управлению, является ее высокий научный и интеллектуальный потенциал. Однако сегодня этот показатель находится под угрозой. Сегодня в России работает менее 1/10 всех ученых и инженеров в мире, но фактическое сокращение расходов на науку (до менее 1% ВВП) и на образование, наряду с отсутствием навыков научной торговли, постепенно лишает Россию главного источника современного экономического роста — ее интеллектуального потенциала. Доля России на мировых рынках высокотехнологичной продукции оценивается в 0,5%, хотя по объективным критериям отечественное машиностроение по-прежнему занимает лидирующие позиции в мире по зачастую уникальным макротехнологиям, прежде всего в авиастроении, космической промышленности, сверхпроводниковых и лазерных технологиях, судостроении и энергетике. Недостаточные финансовые ресурсы заставляют выполнять научные заказы от иностранных компаний и работать по грантам. Российская наука продает научные открытия и современные технологии по чрезвычайно низкой цене.

Размещение научно-производственных объединений и научно-технических центров связано с крупнейшими промышленными центрами, где можно объединить усилия ученых и производителей. Они присутствуют не только в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, но и в менее значимых центрах — Воронеже, Пензе, Серпухове и других.

Отрицательные изменения в кадровом потенциале науки в России продолжаются. В период с 1991 по 2007 год численность работников науки сократилась в 3,5 раза, а по прогнозам, после реструктуризации многих учреждений численность работников может сократиться до 210-230 тыс. человек. Количество специалистов с академическими степенями сократилось на 15%. В то же время число диссертаций, защищаемых российскими учеными, увеличилось в 4 раза, число докторантов — в 2,5 раза. Около 20-25% аспирантов покинули научное сообщество за эти годы.

По данным Госкомстата РФ, ежегодно из России выезжает около 250 тысяч высококвалифицированных специалистов — инженеров, программистов, работников культуры, ученых. Основным «потребителем» российских ученых являются страны Запада (около 60%) и Восточной Европы (20%). По различным оценкам, в том числе по методике ООН, прямые и косвенные потери от отъезда ученых из России составляют 30-50 миллиардов долларов в год, что значительно выше прямого вывоза капитала из страны. Россия начала поставлять в высокоразвитые страны не только дефицитное сырье, но и научно-технические кадры. Это крайне негативно сказывается на профессиональном и интеллектуальном потенциале России.

Россия — система управления персоналом

Система набора персонала в России и Японии имеет много схожих черт. В России, как и в Японии, поощряются долгосрочные отношения между работником и работодателем — существует система надбавок к заработной плате в виде премий за выслугу лет или работу в отрасли. В то же время, уровень зарплаты. Как мы знаем, это оставляет желать лучшего. Суть трудовой мотивации большинства работников сводится к стремлению к относительно гарантированной зарплате при низкой интенсивности и качестве работы. Это в основном связано с тем, что рентабельность производства, как правило, выше, чем общее благосостояние работников. Руководитель предприятия готов снизить стоимость рабочей силы, чтобы получить как можно больший доход в кратчайшие сроки. Именно здесь вступает в игру так называемая «будущая неопределенность». Неуверенность в текущей экономической ситуации вывела российские компании на социально-неориентированный рынок. И, как уже упоминалось, только социально ориентированный рынок может стать эффективным. В этом отношении Россия может многому научиться у Японии. В процессе формирования социально ориентированной экономики в России необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Было бы неразумно вводить различные меры этого процесса, в частности, стандарты — условные, абстрактные и т.п. Необходимо платить за полезность созданного продукта, оплата должна зависеть от коммунальной стоимости.

Предпочтение отдается сотрудникам, которые работают в компании в течение длительного времени. Кроме того, в японских компаниях в значительной степени существует иерархия не только по должностям, но и по статусу. В России слово статус часто даже не может быть применено к системе организации труда, поскольку работа работников оценивается в количественном или денежном выражении (что косвенно или прямо указывает на изменение доходов предприятия). Увольнение является распространенной практикой в российских компаниях (в то время как в Японии это крайняя мера). Увольнение — это мера дисциплинарного профилактического воздействия на работника, которая предотвращает проступок, угрожая постоянным лишением заработка. Другими словами, работник находится в состоянии страха быть уволенным и работает, так сказать, «под дулом пистолета».

Различием между российской и японской системами оплаты труда является система оплаты труда по стажам в Японии. В России принято основывать заработную плату на занимаемой должности и выполняемых задачах, независимо от возраста. Более того, в Японии система оплаты труда основывается на пике жизни человека, в то время как в России работодатель часто даже не знает имени своих работников, не говоря уже об их семейном и социальном положении.

Российская система мотивации и экономического стимулирования, имеющая, как и в Японии, бонусы и большие единовременные выплаты, часто связана с минимальным количеством показателей и не обязательно соответствует фактической ситуации в компании и исполнению работником своих обязанностей. В то же время в Японии руководители нескольких уровней составляют характеристику и рекомендации для каждого сотрудника, которому выплачивается надбавка, затем эти оценки результатов работы пересматриваются и принимается решение о выплате надбавки.

Не следует забывать и о таком институте управления трудовыми отношениями, как профсоюзы, которые уполномочены защищать права и интересы работников. Однако следует отметить, что работа этих организаций часто не слышна и не видна, а это может означать лишь их формальное присутствие между работодателем и работником.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: