Японская модель менеджмента - Принципы управления Японией

Оглавление:

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и социальную психологию. Это напрямую связано с социально-экономической структурой страны. Японские методы управления принципиально отличаются от европейских и американских. Это не значит, что японцы справляются более эффективно. Скорее, можно сказать, что основные принципы японского и европейского управления находятся на разных уровнях, с несколькими точками пересечения. японское управление

Японское руководство, основанное на коллективизме, использовало все моральные и психологические рычаги для воздействия на человека. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, которое в японском менталитете почти идентично чувству стыда. Учитывая тот факт, что налоговая система, благодаря подчеркнутому прогрессивно-фискальному механизму, работает на усреднение доходов и богатства населения, стратификация благосостояния в обществе минимальна, и есть возможность как можно эффективнее использовать чувство коллективизма.

Чем японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве европейских и американских стран? Прежде всего, он сосредоточен: Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Целью японского менеджера является повышение эффективности работы компании в основном за счет увеличения производительности труда сотрудников. Напротив, в европейском и американском менеджменте главной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского эксперта по менеджменту Хидэки Ёсихара, существует шесть характерных особенностей японского менеджмента.

1) Охрана труда и доверие. Такие гарантии создают стабильность в рабочей силе и снижают текучесть кадров. Стабильность — это стимул для работников и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности и гармонизирует отношения между работниками и руководством. Освобожденные от угрозы увольнения и имеющие реальный шанс продвинуться вверх по иерархии, сотрудники мотивированы укреплять чувство общности с компанией. Стабильность также улучшает отношения между топ-менеджерами и рядовыми работниками, что, по мнению японцев, абсолютно необходимо для повышения эффективности работы компании. С одной стороны, стабильность позволяет увеличить количество управленческих ресурсов и, с другой стороны, сознательно направлять свою деятельность на цели, которые важнее поддержания дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечиваются системой пожизненной занятости, которая является уникальной и во многом непонятной для европейского образа мышления.

2) Прозрачность и корпоративные ценности. Когда руководство и сотрудники всех уровней начинают использовать общую информационную базу о политике и деятельности компании, формируется атмосфера участия и совместной ответственности, которая улучшает коммуникацию и повышает производительность труда. В этой связи дискуссии и совещания с участием инженеров и руководителей старшего звена дают важные результаты. Японская система управления также стремится создать общую базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, обслуживания клиентов, сотрудничества работников с руководством, сотрудничества и взаимодействия между отделами, среди всех сотрудников компании. Руководство стремится постоянно внедрять и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление на основе информации. Особое значение имеет сбор данных и их систематическое использование для повышения эффективности производства и улучшения качественных характеристик продукции. Многие компании, которые собирают телевизоры, используют систему сбора информации, чтобы определить, когда телевизор поступил в продажу и кто ответственен за неисправность того или иного компонента. Это не только определяет, кто был ответственен за неисправность, но и, что более важно, что вызвало неисправность, и принимает меры для предотвращения подобных случаев в будущем. Менеджеры ежемесячно анализируют статьи выручки, объемы производства, качество и валовой объем продаж, чтобы убедиться в том, что цифры соответствуют поставленным целям, и на ранней стадии выявить надвигающиеся трудности.

4) Управление, ориентированное на качество. В японских компаниях директора и менеджеры чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главной задачей является получение точных качественных данных. Личная гордость менеджера состоит в том, чтобы сосредоточить усилия на контроле качества и, таким образом, работать с высочайшим качеством в своей области производства.

5) Постоянное присутствие руководства в цехе. Чтобы быстро справиться с трудностями и помочь решить проблемы, японцы часто размещают управленческий персонал непосредственно на производстве. Каждый раз, когда решается проблема, вносятся небольшие инновации, что приводит к накоплению дальнейших инноваций. Схемы предложений компаний и качественные круги широко используются в Японии для стимулирования дополнительных инноваций.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из основных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок в производстве. Японские менеджеры стараются создать порядок, который может служить гарантией качества продукции и увеличить производительность за счет чистоты и порядка.

В целом, японское управление характеризуется акцентом на улучшение человеческих отношений: Последовательность, групповая ориентация, моральный дух работников, стабильность занятости и гармонизация между работниками и менеджерами.

Принципы управления Японией

Мы любим народ и страну.

Слоган Sanyo electric

Современные методы управления появились в Японии на фоне послевоенных разрушений, которые заставили менеджеров восстановить социальную, политическую и экономическую жизнь. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период японские бизнес-лидеры начали понимать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что Япония не имела эффективной системы управления производством к 19945 году. Послевоенный кризис просто послужил стимулом для поиска национальной экономической модели, благословения которой уже были под рукой. Уже 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Деньки», которую японцы называют «всемогущим волшебником управления» и «основателем теории управления», выступил с пламенной речью перед почти двумястами своих сотрудников. В тот день он понял задачу производителя: «Задача производителя — преодолеть бедность».

Менеджеры компаний в Японии выполнили свои задачи, сначала адаптировав традиционные методы управления к новым условиям, а затем применив американские теории и методы управления, которые они взяли на вооружение. Они не только пытались творчески применить довоенный опыт в новых условиях, но и пытались извлечь полезные уроки, принять новые идеи и таким образом найти новый японский путь развития.

В результате, основные черты японской системы управления определяются рядом концепций, которые отсутствуют в американской модели. Наиболее важными из них являются система пожизненной занятости и коллективный процесс принятия решений.

Японское общество однородно и пропитано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят группами. Вы видите себя в первую очередь как члена группы, а вашу личность как индивидуума — как часть целого. Руководящий принцип японского руководства согласуется с Е. Майо, который показал, что работа — это групповая деятельность.

Вопрос о том, какие характеристики человека достаточно сильны, чтобы выдержать испытание временем в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, остается открытым как для Японии, так и для других стран. Многие исследователи считают, что даже самые, казалось бы, современные характеристики того, как индивиды и социальные группы думают и чувствуют, являются продуктом прошлых эпох и исчезнут по мере развития общества. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется увеличением свободы в выборе концепций для создания оптимальных систем, но не забыты и традиционные методы управления. Стремление к переменам, основанным на уважении национальных духовных ценностей, наглядно проиллюстрировано в следующем заявлении одного из самых выдающихся японских предпринимателей С. Хонды

«Кто бы ни был во главе организации, он должен, прежде всего, сделать его управление всесторонне обоснованным». Это означает, что он должен отлично понимать цели своей организации, обосновывать ее политику и строить планы по достижению целей таким образом, чтобы его подчиненные работали с чувством собственного достоинства и получали удовлетворение от своей работы. Менеджер должен обладать теоретически сильным и практически применимым мышлением, чтобы развивать такое мышление, которое побуждает подчиненных достигать своих целей при любых обстоятельствах.

Другой важной особенностью японского менеджмента является концепция обучения на протяжении всей жизни. Японцы считают, что непрерывное обучение ведет к постоянному совершенствованию навыков. Люди могут улучшить свои результаты благодаря непрерывному обучению. Это приводит к саморазвитию, и полученные результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, обучение служит подготовкой к более ответственной работе и продвижению по службе. Но в отличие от западного подхода к управлению, японцы подчеркивают обязанность совершенствовать навыки, не ожидая материальной выгоды. Японцы считают, что совершенствование мастерства само по себе может принести большое удовлетворение человеку.

Японцы открыты для новых идей. Они любят учиться на ошибках других и извлекать пользу из опыта других. Они внимательно следят за тем, что происходит в мире, и систематически обогащают информацию из-за рубежа. Они быстро перенимают и усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не сопротивляются внедрению технологических инноваций. Инновации являются основой экономического роста, и японцы искренне привержены ему.

Описанные выше концепции сыграли важную роль в подготовке изменений в японской стратегии и стиле управления, а также в структурной трансформации отдельных компаний и экономической системы в целом. Центральное место в новых концепциях занимало признание социальной ответственности руководителей.

В 1947 году И. Мацушита, предприниматель и один из основателей компании Panasonic, основал Творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одной из первых работ этой лаборатории г-н Мацушита отметил:

«Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование». У него должно быть свое призвание в этом мире. Если лидер имеет понимание этой миссии, он должен заставить сотрудников понять, что компания пытается достичь, указать на свои идеалы. И когда его подчиненные понимают, что они работают не только на хлеб насущный, они получают стимул усерднее трудиться для достижения общей цели».

Эта же идея выражена и в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия менеджера в современном бизнесе выходят далеко за рамки получения прибыли. Как с моральной, так и с практической точки зрения, жизненно важно, чтобы менеджеры стремились производить продукцию высочайшего качества при минимальных затратах за счет использования производственных мощностей в соответствии с общими интересами экономики и на благо общества в целом. Нет сомнения, что ответственность менеджера перед обществом является важным рычагом, который развивает систему управления в направлении поставленных целей».

Таким образом, современный японский менеджмент приобрел дух открытости, что позволило поставить технологическое развитие в зависимость от решения проблем, создаваемых самой жизнью. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять суть современного управленческого мышления в Японии, необходимо прикоснуться к некоторым особенностям традиционной культуры этой страны.

Организационное поведение

Как упоминалось ранее, японская система управления в настоящее время развивается как органическое слияние национальных традиций и передовой практики управления. Что касается национальных традиций, то их важнейшей особенностью (в контексте данной работы) является то, что японцы предпочитают не следовать письменным правилам; а их язык, из-за иероглифического письма, не характеризуется четкими, однозначными определениями, типичными для европейских языков, особенно немецкого. Сами японцы пишут: «…традиционному японскому обществу не хватало как универсального этического кодекса, так и категоричных религиозных предписаний». Не было даже четкой системы понятий греха…» (М. Йошино. «(М. Йошино).

Чие Накане провел блестящее исследование, которое сосредоточилось на типах отношений в группах, связанных с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделяющей типы отношений между людьми на два: горизонтальные, как совокупность индивидуумов, имеющих общие характеристики (например, люди одной профессии) и вертикальные, когда индивидуумы с разными характеристиками связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Это второй, «вертикальный» тип отношений, характерный и определяющий «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японский человек, так же важна для него, как и его семья. В японской компании босс как отец. Члены семьи спонтанно сотрудничают. Здесь царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, а группы дружелюбны. В Японии компания рассматривается как органическое целое, как живой организм с душой. Мы можем сменить лидера, но компания останется. Оно считается долговременным учреждением, поскольку гарантирует пожизненную занятость. (Такие отношения закреплены в Законе «О корпоративной реорганизации», в соответствии с которым осуществляется реорганизация фирм, испытывающих финансовые затруднения и находящихся на грани банкротства). Компания рассматривается как закрытая социальная группа, и работа должна быть в центре жизни сотрудников. «Работодатели используют труд не одного человека, а всех.»

Формула «предприятие — это люди» — это искренняя вера работодателей. Японские менеджеры отпечатывают на своих сотрудниках не только технические навыки, но и морально-этические ценности.

Как потомок понятия «человеческий потенциал» можно рассматривать систему группового принятия решений Ringa. В соответствии с ней, ответственность за принятие решений не является персонализированной. Вся группа отвечает за принятое решение. Ни один человек не должен иметь права принимать решение в одностороннем порядке.

Можно более внимательно посмотреть на процесс принятия решений группой. Суть системы Ringa заключается в том, что решения должны приниматься консенсусом. Система требует, чтобы решение принималось всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к составителю. Этот подход по-прежнему сохраняется, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неофициального обсуждения.

Так Ричард Хэллоран описывает процесс принятия групповых решений:

«Во время формальной дискуссии каждый член группы выражает небольшую часть своих мыслей по данному вопросу, но никогда не выходит с законченным, убедительным заявлением. Японцы, у которых очень чувствительное эго, не хотят быть в меньшинстве или, что еще хуже, придерживаются особого мнения. Они также боятся непреднамеренно оскорбить коллегу резким заявлением, которое может противоречить мнению их товарищей. Когда руководитель группы уверен, что все в целом согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, согласны ли все, и оглядывается вокруг комнаты для кивков согласия. Ни одного крика не слышно.»

Должно быть ясно, что японский метод требует полного единогласия. Это не решение большинства. У японцев есть отвращение к тирании большинства. При отсутствии полного единогласия решение не принимается. Если против этого решения выступает небольшое меньшинство, то они должны уважать мнения других. Позже эта компромиссная позиция будет вознаграждена. Считается невежливым для японца открыто не соглашаться с начальником: Разногласия должны выражаться очень дипломатично.

Японцы терпят неопределенность, двусмысленность, несовершенство организационной жизни, а также многие другие вещи, которые реальны. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы приложить дальнейшие усилия по улучшению положения людей и воспитанию у них способности эффективно работать друг с другом.

В отличие от традиционной модели поведения «X» и «Y», японцы разработали и успешно применяют модель «Человеческого потенциала», которая подчеркивает идею о том, что людям нужна возможность применять и развивать свои способности и получать от них удовлетворение. Концепция «Человеческий потенциал» пропагандирует такую рабочую среду, в которой сотрудники поощряются к развитию своих способностей, и делает акцент на развитии у сотрудников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Для менеджеров среднего звена, господин Исикава Каору советует это:

1) «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью организации в этом сотруднике. В четко определенной организации физическое присутствие менеджера в компании вовсе не обязательно. Это справедливо для организаций, где доверие к подчиненным является незыблемым законом. С другой стороны, сотрудник должен быть непосредственно вовлечен в решение проблем, которые займут больше времени или будут менее успешными без его участия, таких как разработка перспективного нового продукта или выход на новый рынок сбыта. Потребность компании в этом сотруднике зависит от таких качеств, как ловкость, быстрота мышления и инициативность. При возникновении чрезвычайной ситуации его просят вернуться в компанию для решения проблемы.

2) Человек, который руководит своими подчиненными, — это только половина лидера. Достигнутый лидер это тот, кто также способен руководить своим начальством.

3) Расширение прав и возможностей подчиненных заключается в содействии всестороннему развитию их навыков и активизации их творческих способностей. Менеджер является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться своими знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочем месте. Не менее важным методом обучения является предоставление подчиненным необходимых прав на принятие решений по своему усмотрению. В то же время, подчиненные должны быть хорошо осведомлены об общей стратегии компании.

4) Не пытайтесь постоянно следить за реакцией руководителей на работу.

5) Руководитель среднего звена и его подчиненные несут ответственность за достоверность информации об их работе.

6) Менеджеры среднего звена отвечают за деятельность кружка качества.

7) Сотрудничество и коммуникация с другими департаментами является функциональным управлением.

8) Ориентация на будущее является ключом к успеху компании. Руководитель компании должен быть ориентирован на перспективу в течение 10 лет, начальник отдела — в течение 5 лет, начальник отдела — в течение 3 лет и подразделение — в течение не менее 1 года.

В заключение я рекомендую менеджерам среднего звена, занимающим важные и ответственные должности в своих компаниях, подходить к проблемам, с которыми они сталкиваются, с упреждением, с достоинством и уверенностью».

В Японии полномочия по управлению считаются законными и поэтому с готовностью принимаются и уважаются. Работники чувствуют, что их менеджеры лучше образованы и компетентны. У менеджеров нет чрезмерных привилегий, которые могли бы вызвать ревность. Их зарплата и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их доходами. А эффективное управление имеет важнейшее значение для процветания самих трудящихся.

Из рассмотрения японской системы управления можно сделать следующие выводы:

Люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре команды, которая воспринимается как гарантия безопасности;
Основная роль менеджера заключается в поддержке корпоративного духа в команде, объединении работников с общими интересами и понимании общих целей работы;
Когда создается среда, позволяющая принимать групповые решения, все члены команды могут внести свой вклад в достижение цели в полном объеме своих способностей.

Система контроля

Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом управленческой деятельности для достижения организационных целей. Человеческие способности к управлению имеют определенные ограничения, поэтому для эффективного управления необходимо найти оптимальный размер компании.

Этот процесс можно рассматривать на примере компании Matsushita. Организация компании основана на системе филиалов. Они классифицируются следующим образом:

Система планирования филиала подразумевает, что каждый независимый отдел, а затем филиал разрабатывает свой собственный план. На их основе составляется общий план всей компании. Как правило, метод планирования включает в себя следующие этапы:

объяснение стратегии компании. Стратегия является чем-то абстрактным и выражается в устной форме, но она подчеркивает оценку деятельности компании и воплощает в себе намерение преодолеть рыночные трудности путем совершенствования политики и достижения целей. Это своего рода слоган для сотрудников.
руководящие принципы отраслевого планирования. Поскольку корпоративная стратегия является абстрактной, руководство по планированию магазина устанавливается президентом компании в форме политики.
разработка руководящих принципов отраслевого планирования. На этом этапе руководитель филиала устанавливает собственную политику для достижения своих целей и дает указания руководителям подразделений.
подготовка каждого плана филиала.
подготовка проекта бюджета филиала.
подготовка проекта отраслевого плана.
рассмотрение и утверждение планов филиалов.
доставка утвержденного проекта отраслевого плана. Эта оценка называется «документ с королевской печатью». Церемония этой передачи является чисто японской особенностью, так как «королевский скрепленный печатью документ» рассматривается как договор между президентом компании и руководителем филиала. Выполнение плана является обязательным для менеджера. Каждый менеджер отвечает за достижение только тех пунктов, которые записаны в «королевской печати». Выбор способа реализации данного соглашения остается за менеджером магазина. Очевидно, что такой управленческий подход требует высокой степени ответственности и самоконтроля со стороны руководителя.

Следует отметить, что управленческий контроль за выполнением задач осуществляется не путем принятия конкретных руководящих принципов, как это делается в традиционном управлении, а путем оказания помощи и выявления слабых мест в производственном процессе (слово «контроль» относится не к модели «обнаружение-наказание», а к модели «инспектирование-помощь»).

Чтобы избавиться от субъективизма, японские менеджеры, где бы ни представилась малейшая возможность, применяют статистические методы для определения текущей ситуации. Японцы верят в числа. Они все измеряют. Они пытаются количественно оценить каждый аспект бизнеса. Японцы не тратят энергию впустую. Все безупречно устроено, что является сутью хорошего управления.

Для поддержания дисциплины и повышения качества работы японское руководство больше полагается на вознаграждения, чем на наказания. Награды вручаются за полезные предложения, за спасение жизней в несчастных случаях, за превосходное обучение, за выдающееся исполнение служебных обязанностей, а также за «преданность делу, как образец для подражания для коллег». Эти награды бывают разных типов: сертификаты, подарки или деньги и дополнительные отпуска.

Штрафы подразделяются на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях кражи, получения взятки, саботажа, жестокости и умышленного пренебрежения указаниями начальства. Примечательно, что раздел «Награды» в «Правилах Хитачи» стоит перед разделом «Наказания». Компания опубликовала документ под названием «Основные принципы Хитачи». В нем подчеркиваются три принципа: искренность, дух оптимизма и абсолютная гармония. Эта белая книга показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры крайне неохотно прибегают к карательным мерам. В противовес пугающим наказаниям японское руководство уделяет особое внимание самоощущению работников и поэтому использует «тактику лозунгов» для поощрения большей дисциплины.

В этом есть смысл: каждый сотрудник является личностью и имеет право на ошибку. С другой стороны, правильная политика найма «помешает» нечестному сотруднику вступить в компанию, потому что лицо, нанявшее его, несет полную ответственность за него.

Управление людскими ресурсами становится стратегическим фактором в связи с необходимостью обеспечения занятости на протяжении всей жизни.

Управление персоналом

Процветание государства — в народе, а упадок государства — в народе.

Древняя мудрость

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление человеческими ресурсами. Японские компании управляют своими сотрудниками, чтобы быть как можно более эффективными. Для достижения этой цели японские компании используют американские методы управления человеческими ресурсами, в том числе эффективные системы оплаты труда, анализ работы и организации рабочего места, сертификацию сотрудников и другие. Но есть и большая разница между американским и японским менеджментом. Японские корпорации больше пользуются лояльностью своих сотрудников к компании. Идентификация сотрудников с компанией создает сильный моральный дух и ведет к высокой эффективности работы. Японская система управления имеет тенденцию усиливать эту идентификацию до такой степени, что интересы компании приносятся в жертву.

Японский сотрудник очень близко отождествляет себя с компанией, в которой он работает. Как руководители, так и сотрудники видят себя представителями компании. Например, мы видим, что все, кто работает в Японии, считают их важными и незаменимыми для компании. Другое дело, что японский сотрудник, который спрашивает о своей работе, просто звонит в компанию, где он работает. Многие сотрудники редко берут отгулы и часто не используют весь свой оплачиваемый отпуск, потому что они считают своим долгом работать, когда компания нуждается в них, что отражает их лояльность к компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должна быть его самоидентификация с ней. Японские компании гарантируют своим сотрудникам работу и используют систему вознаграждения, основанную на многолетнем стаже работы, чтобы предотвратить их переход в другую компанию. Сотрудник, который переезжает в другую компанию, теряет выслугу лет и начинает все сначала. Вся система пожизненной занятости основана на гарантии занятости и продвижения по службе. В свою очередь, любой работник или обычный работник получает удовлетворение от собственной эффективности на работе, зная, что его действия когда-нибудь будут оценены.

Особое значение имеет трудоустройство в Японии. Речь идет не только о контракте между работодателем и работником. Это имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие методичны и добросовестны. Они пунктуальны. За последние полчаса работы возможен лишь небольшой отдых. Японские рабочие естественным образом предпочитают чистоту и элегантность. У них развитое чувство долга. Они гордятся своей работой. Они получают большое удовлетворение от хорошо выполненной работы и чувствуют себя несчастными, когда терпят неудачу. Они не чувствуют, что компания использует их в своих интересах. Японским рабочим не запрещается выражать гордость за свою работу или лояльность к компании.

Пожизненная занятость не является законным правом. Это дань уважения традиции, которая, возможно, восходит к первобытной общине и обрела окончательную форму в феодальном обществе Японии. Компания имеет моральное обязательство заботиться о своих сотрудниках до тех пор, пока они не выйдут на пенсию. Набор персонала осуществляется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. С каждым сотрудником обращаются как с членом семьи. Аналогичным образом, когда возникают финансовые трудности, каждый человек несет потерю дохода с достоинством.

В таких условиях управление людскими ресурсами имеет особое значение. Японские менеджеры считают, что люди — самый большой актив. При отборе кандидатов на высшие руководящие должности способность руководить людьми имеет первостепенное значение.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в промышленном менеджменте. Один из экспертов сказал: «В Японии каждый человек существует не как отдельная личность, а только как часть большой группы. Индивидуум рассматривается группой. Чьи-то устремления — это устремления группы, и человек гордится ее работой. Он осознает свою принадлежность к команде и не стремится к личному авторитету. Он всегда заинтересован в успехе команды. Все это улучшает координацию при организации производства, а личное трение сводится к минимуму.

Поскольку компания должна функционировать как сплоченная команда, такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач команды наиболее ценятся. Индивидуальная ответственность и индивидуальная производительность намеренно отодвигаются на второй план. Цель заключается в улучшении групповой работы и повышении групповой солидарности.

Таким образом, руководство всегда спорит с групповой точки зрения. Группа несет такую же ответственность за успех дела, как и за неудачи. Поэтому отдельные сотрудники редко несут ответственность за неудачи, особенно когда речь идет о творческих неудачах или рискованном предприятии. В японских фирмах принятие решений происходит как группа. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того, как в групповом обсуждении определены общие задачи, каждый сотрудник определяет свои и выполняет их. Если замечено, что подчиненный не контролирует ситуацию, вмешивается и контролирует лично менеджер среднего звена. Такое отношение вселяет уверенность в том, что личные неудачи и ошибки, как правило, не являются проблемой, старший всегда поможет выйти из сложной ситуации. Таким образом, акцент делается не на том, чтобы избежать неудачи, а на достижении положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человеку необходимо самоуважение: он любит брать на себя ответственность и совершенствовать свои знания и навыки. В данном случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Сосредоточение усилий на решении задач компании приводит к ее собственному развитию и прогрессу. Менеджеры в Японии постоянно объясняют своим сотрудникам цели и политику компании, и они могут свободно выражать свое мнение о них. Сотрудники имеют свободный доступ к управлению. Успех компании — это и ее успех.

Система управления качеством

Исторической основой управления качеством стало общенациональное движение «No-Fault», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало значительное влияние не только на качество товаров, но и на осознание каждым работником своей ответственности за качество выполняемой работы и развило в нем чувство самоконтроля.

Первоначально система контроля и управления качеством базировалась на кругах качества. По словам Исикавы Каору, основателя и теоретика управления качеством в Японии, для организации кружков менеджеры должны руководствоваться следующими принципами:

Добровольность. Круги должны создаваться на добровольной основе, а не по приказу свыше.

Саморазвитие. Члены клуба должны проявить желание учиться.
деятельность группы
Применение методов менеджмента качества
Взаимодействие с рабочим местом
непрерывность бизнеса
Совместное развитие. Члены «Круга» должны стремиться расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кругов.
атмосфера инноваций и творчества
участие всех в этом процессе. Конечной целью кругов качества должно быть полное участие всех сотрудников в управлении качеством.
Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения проблем в этой области.

Есть также особенности японской системы управления качеством, которые отличают ее от западной системы:

1) Управление качеством на уровне предприятия — участие всех конечностей в управлении качеством.

2) Подготовка и обучение сотрудников методам управления качеством.

3) Мероприятия качественного кружка.

4) Проверка деятельности по управлению качеством (премия «Deming Award» компании и проверка деятельности руководства).

5) Применение статистических методов.

6) Национальные программы контроля качества.

Функции кругов качества в рамках общей деятельности компании по управлению качеством:

содействовать совершенствованию и развитию компании.
создать здоровую, творческую и дружелюбную атмосферу на рабочем месте
всесторонне развивать навыки сотрудников и сосредоточиться на использовании этих навыков на благо компании.

Управление качеством имеет много преимуществ:

Это дает реальную гарантию качества. Качество может быть встроено в каждый этап, каждый процесс, и достичь абсолютно безошибочного производства. Это достигается за счет управления процессом. Недостаточно просто обнаружить и устранить дефекты. Необходимо определить первопричины, вызывающие эти дефекты. Полное управление качеством может помочь сотрудникам выявить и затем устранить эти причины.

Total Quality Management открывает каналы связи внутри компании и обеспечивает глоток свежего воздуха. Полное управление качеством позволяет выявлять дефекты до того, как они приведут к катастрофе, потому что все привыкли говорить открыто и помогать друг другу.
Полное управление качеством позволяет отделу дизайна продукции и производственному отделу умело и точно отслеживать меняющиеся вкусы и отношение клиентов, так что производимая продукция последовательно удовлетворяет их потребности.

Полное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить дезинформацию. Это поможет вам избежать дезинформации о производстве и продажах. «Знание — это сила» — девиз тотального управления качеством.

Основные идеалы, которые воплощает КК, можно обобщить следующим образом:

За вклад в совершенство управления качеством, премия W.E. Deming Awards ежегодно вручается в Японии с 1951 года и считается основоположником управления качеством в Японии.

В связи с постоянно меняющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий, менеджеры должны постоянно менять свои представления о себе и ориентации, которые в самом общем смысле можно сформулировать следующим образом:

1) В первую очередь — качество, а не краткосрочная прибыль.

2) Потребитель — король, поэтому мы должны думать с точки зрения конечного потребителя.

3) Потребитель является следующим этапом производственного процесса. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разделения между этапами жизненного цикла продукта.

4) Информационное обеспечение и использование экономико-математических методов делают процесс принятия решений гладким, эффективным и более творческим.

5) Люди в системе управления — вовлечение всех без исключения сотрудников в процесс управления качеством.

6) Функциональное управление.

Профсоюзы в Японии

Заслуживают внимания три основные особенности японской промышленной организации: во-первых, пожизненная занятость; во-вторых, влияние выслуги лет на заработную плату; и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии принадлежность к фирме, а не профессия, имеет большое значение для рабочего. Японский рабочий скажет, что он принадлежит Hitachi, затем, что он работает на фабрике Hitachi, и только потом, что он работает электриком. Вот почему на японских фабриках есть только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах руководители промышленных предприятий испытывают все большие трудности в управлении персоналом. Внедрять новые методы и приемы становится все труднее и труднее. Профсоюзы всегда находятся в оппозиции к руководству. Важная информация, которая является конфиденциальной, обычно скрывается от профсоюзов. В этой атмосфере конфликта и недоверия производительность падает.

В NOK Япония все эти трудности были преодолены благодаря взаимопониманию и сотрудничеству между руководством и профсоюзами. Это привело к созданию Содзянкай. «Содзянкай» — представительный орган работников, который регулярно собирается, чтобы обсудить интересы работников, их заработную плату и социальное обеспечение. Но это еще не все: она организует отдых сотрудников, посещает встречи руководства для обсуждения (иногда конфиденциальных) бизнес-проблем, а также принимает решения по взаимному согласию.

Японское руководство принимает профсоюз в качестве законного посредника между руководством и работниками по вопросам заработной платы. Однако, поскольку профсоюзы в Японии не разделены по роду занятий, а представляют собой объединение работников одной компании, они разделяют ценности руководства в отношении производительности, прибыльности и роста. Это не значит, что профсоюзы — рабы: Они сохраняют свою независимость. Они постоянно обеспечивают надлежащее соблюдение всех согласованных стандартов.

Профсоюзы понимают, что работники могут повысить свой уровень жизни только за счет увеличения производительности труда, поэтому они начали работать с руководством. Необходимо постоянно проводить совместные консультации по всем вопросам, влияющим на производительность. Процесс модернизации не является простым. Может быть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни работников без ущерба для компании. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном итоге зависят от процветания компании. Они критически ставят под сомнение цели и политику руководства и при необходимости бросают им вызов. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с руководством, работая вместе. Профсоюзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повысить осведомленность трудящихся.

Следует отметить, что важность, ресурсы и полномочия в области управления не сопоставимы с возможностями профсоюзов. Но лидеры и руководство профсоюзов разделяют два основных предположения: Во-первых, процветание компании создает предпосылки для выполнения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не приносит пользы.

В целом в Японии поступает меньше жалоб и претензий к руководству по двум основным причинам: Во-первых, японский рабочий не чувствует себя издевателем, а во-вторых, он видит свою работу важнее прав или убеждений. Это связано с тем, что менеджеры японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих работников. Это естественным образом повышает их доверие к управлению и профсоюзам.

Роль японской философии, искусства

Дзен «вкладывается» во все, свободное и целостное, и действует с самозабвением и не оглядываясь назад. Он не путает духовность с мыслями о Боге во время чистки картофеля. Дзэн-духовность — это чистить картошку.

Алан Уоттс

Изучая источники японской философии управления, следует упомянуть эпоху Токугавы, когда японская культура, наконец, достигла своего классического выражения после длительного процесса усвоения китайских традиций. Так, в своей книге «Дух японского капитализма» Ситэй Ямомомото обратился к личности дзен-философа Сойдзан Судзуки, одного из тех теоретиков того времени, чье влияние отражается в современной управленческой мысли. Все учения Судзуки были направлены на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми в повседневной жизни сталкивались крестьяне и ремесленники. Его знаменитый афоризм примерно переводится как: «Когда мы участвуем в мирских делах, мы продолжаем придерживаться религиозных практик». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Ёсино отмечает: «Эпоха Токугавы завещала современной Японии как способность к быстрым преобразованиям, так и дисциплинированность и порядок в неизменном движении к совершенству». Наконец, по мнению Д. Судзуки, дзен-буддизм — это «кристаллизация философии, религии и самой жизни Дальнего Востока и, в частности, Японии».

Смысл Дзэн — интуитивное понимание природы вещей, сатори. Первая предпосылка — «понимание собственной природы», позволяющее определить направление своего движения и точки концентрации усилий. «Дзен», — пишет швейцарский психолог К.Г. Юнг, — требует интеллекта и силы воли, так как все великие вещи и все должно происходить». Бесконечная уверенность в собственной способности проникать в основы жизни, в глубины вещей, является сутью Дзен.

На протяжении веков японское общество характеризовалось своеобразным культом труда, который делает работу и служение, не предназначенные для рекламы и хвалы, религиозным идеалом. И не является ли это богом для менеджера, чтобы иметь набор техник, которые помогают культивировать способность полностью отдаться задаче под рукой, чтобы сосредоточиться на том, что происходит «здесь и сейчас»? С древних времен Дзэн считал выполнение повседневной работы одним из условий, если не самым важным, то, по крайней мере, необходимым условием для достижения просветления. С другой стороны, Дзэн предполагает, что то, что познается через молчаливое созерцание, должно быть реализовано. В общении между людьми важно попытаться понять собеседника, увидеть мир его глазами, прожить свою жизнь, даже на мгновение.

Есть много объяснений, почему искусство обращается к бизнесменам и чиновникам, одно из них — идея Андрея Платонова об искусстве как «высшей форме экономики». Развитое эстетическое чувство часто называют основой национального характера японцев. Опыт Японии интересен тем, что производимые там товары имеют не только потребительскую ценность, но и эстетическую. Еще в 1955 году был создан дизайн-центр в текстильной промышленности, а позже и в других отраслях. С апреля 1963 года ежегодно проходила выставка товаров «Знак отличного дизайна», продукция активно демонстрировалась на выставках в крупных городах, сообщалось в газетах, на радио и телевидении. К.Мацушита рассматривает менеджмент как форму искусства. Кроме того, финансирование культурных мероприятий служит не только благотворительным, но и рекламным целям.

Япония — маленькая страна

Непринципиальное следование западному образу мышления, без учета реалий, не спрашивая, какие элементы модернизации эффективны в обществе, сложившемся в разных исторических условиях, лишает возможности объективно смотреть на вещи.

Сэйдзи Цукуми

Япония — маленькая страна. Высокая плотность населения. Ресурсы ограничены. Стихийные бедствия создают ощущение опасности. Так что у японцев есть сильное чувство необходимости национального единства. Они хорошо понимают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают более эффективно как группа, чем европейцы, особенно когда им приходится решать сложные задачи. Даже принятие решений в Японии осуществляется на основе группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Она отвергает человека как личность и уважает мнение каждого.

В своей книге «Искусство японского менеджмента» А. Атос и Р. Паскаль говорят: «Японцы видят в каждом человеке экономические, социальные, психологические и духовные потребности, точно так же, как американские менеджеры, когда они думают о них конкретно». Но японские менеджеры считают, что их работа заключается в том, чтобы как можно больше сосредоточиться на индивидууме, а не на других институтах (таких как правительство, семья или религия). В то же время, семья для японцев является одной из форм существования. Если вертикальная иерархия достаточно жесткая, нет идолопоклонства лидера — он достижим. Японцы уважают не место человека, а его опыт и то, что он сделал в своей жизни.

Японцы дисциплинированы, мыслят с точки зрения групповых интересов и прилагают чрезвычайные усилия для общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствоваться бесконечно. Они готовы усердно работать для этой цели. Это стремление к совершенству помогло японскому руководству интегрировать европейский опыт управления в традиционную японскую культуру.

«Японское руководство научилось и усвоило современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — говорит Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского университета. — … «Она успешно справилась с четырьмя основными проблемами — технологическими инновациями, индустриализацией, демократизацией и интернационализацией». Все это не нарушило таких культурных ценностей, как групповое сознание и уважение к старшим». Послушание в Японии принимает форму полного представления.

Японское общество разделено не по горизонтали, а по вертикали на разные институты. Компания является одним из таких учреждений. Руководители и сотрудники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние вопросы компании. Оба считают конкурирующие фирмы своими заклятыми врагами. Каждая фирма стремится быть первой в своей области. Престиж означает больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самую ответственную должность. Он объединяет команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается безоговорочно всеми. Его отсутствие может привести к несчастливым результатам: Группа теряет единство и погружается во внутренние распри.

Авторитет и власть в Японии зависят от старшинства, а не от заслуг. Так что лидер не всегда компетентный человек. Часто он не может объяснить хитросплетения своего дела — реальную работу выполняют его подчиненные. Менеджер должен быть хорош в руководстве людьми. Он должен уметь вдохновлять свою команду, должен уметь генерировать и поддерживать любовь и лояльность своих сотрудников.

Японское руководство обращается к естественным, здоровым инстинктам сотрудников для развития их творческих способностей, навыков и осведомленности.

Учебная программа является стимулом для совместной работы. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Это способствует еще большему сплочению и сотрудничеству. Исчезает желание уклониться от работы под предлогом «это не моя работа», а вместо этого возникает желание взять на себя дополнительную ответственность.

В 30-40 годы послевоенного развития японская модель управления и экономики позволила стране эффективно мобилизовать личностный и социальный потенциал народа для реализации устойчивого роста производства, предотвращения избыточности общества и недопущения искажения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента, несомненно, поможет российским бизнесменам, экономистам и предпринимателям глубже вникнуть в проблемы экономики своей страны и улучшить производство. Тем более, что компании, работающие по «японскому пути», уже зарекомендовали себя в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах. Одним из примеров является немецкая корпорация Porsche, которая в 1992 году оказалась на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших сотрудников Toyota, дала блестящий результат: увеличилось производство автомобилей, количество сотрудников сократилось на 19%, оккупированная территория — на 30%, появилась прибыль, расширился ассортимент продукции.

Освоение ядра японского менеджмента — отказ от узкой специализации, универсальное развитие сотрудников и связанная с этим стабильная занятость, ротация персонала внутри компании, обучение на рабочем месте и т.д. — необходимо для любой компании, которая хочет не только быть успешной, но, по крайней мере, существовать.

Японская модель управления

Учитывая быстрое и успешное развитие японской экономики, позволившее стране занять лидирующие позиции в мире, в последнее время наблюдается растущий интерес к японским компаниям и их методам управления. Характеристики японской экономики: крупнейший в мире производитель легковых автомобилей; занимает доминирующее положение в производстве различных категорий объемных полупроводниковых чипов; признана наиболее конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в повышении грамотности населения, контроле над социальной политикой и улучшении качества жизни. Эти и многие другие достижения отчасти обусловлены высоким уровнем управления, развитой системой менеджмента и эффективными лидерами: Мацусита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Японская модель управления начала свое развитие под влиянием двух факторов: творческое изучение зарубежного опыта в области организации и управления с целью его применения в собственных организациях; последовательное сохранение национальной коллективистской традиции. Главной причиной успеха японской модели управления и эффективности организаций является способность работать с людьми, справедливо утверждая, что «наше богатство — это человеческие ресурсы». Таким образом, Япония, бедная природными ресурсами, стала первой страной, разработавшей систему управления с «человеческим лицом», которая вовлекала сотрудников в деятельность организаций, в производство качественной продукции при низких затратах. Японское руководство было сформировано, в частности, тремя обстоятельствами: Под влиянием местных традиций и ценностей; В результате американской оккупации после Второй мировой войны; В ответ на необходимость борьбы с нищетой и разрушениями после войны. Американское происхождение, например, является основной идеей японского менеджмента о том, что сотрудник должен работать на одну и ту же компанию всю свою жизнь. В стране происхождения этот принцип недостаточно развит; в Японии на его основе проводится вся политика управления людскими ресурсами. Японская модель управления постоянно применяет наиболее успешные концепции западных стран, успешно адаптируя их методы и приемы к национальным особенностям, при этом сохраняя и укрепляя собственные ценности, которые имеют непосредственное отношение к формированию особого стиля мышления, характерного только для японских менеджеров.

Философия японской модели управления

Философия модели — это постулат «Мы все одна семья», который призывает японских менеджеров строить нормальные отношения с работниками и формировать понимание того, что работники и менеджеры — это одна семья. Например, опрос сотрудников SONY показал, что 75-85% респондентов считают себя «командой», которая усиливает совместные действия на благо всех членов компании. Японский патриотизм по отношению к компании настолько силен, что, по их мнению, вы можете изменить свое отношение, развестись, изменить свое имя и фамилию, но вы не можете изменить свою компанию. Такое отношение к организации приводит к созданию атмосферы самомотивации среди сотрудников, которые работают вместе в течение длительного времени. Центральное управление, с другой стороны, носит рекомендательный характер, так как каждый сотрудник готов делать то, что необходимо для успеха компании, без ненужного контроля со стороны руководства. Четко определенная и однозначная цель организационной деятельности объединяет сотрудников компании в команду единомышленников, которые уверенно следуют направлению центральной задачи и достигают главной цели. Японская модель управления направлена на то, чтобы усилить идентификацию сотрудника с фирмой и заставить его пожертвовать собой ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что сотрудники практически не берут выходные дни (выходные), безоговорочно работают сверхурочно, а также оставляют неиспользованными отпускные дни. Сотрудник, связанный с компанией и имеющий разнообразные материальные стимулы, не может покинуть компанию, не потеряв при этом основных привилегий. Работник также не может уменьшить интенсивность своей работы из-за возможности того, что его могут обогнать другие. Поэтому оборот в японских компаниях практически отсутствует. Чтобы понять японское управление, полезно изучить японское групповое поведение. Правила поведения меняются, когда человек переходит из одной группы в другую (дом, школа, университет, микрогруппы, организации и т.д.). Японцы проявляют лояльность к группе, в которой они находятся, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу «у каждого своё место»). Таким образом, поведение японцев оценивается не по критериям добра и зла, а по их вкладу в общую групповую деятельность.

Особенности и принципы управления

Главный принцип группы в Японии — «не высовывайтесь, то есть будьте как все». Группа сама может определить лидера, установить приоритеты, сотруднику не нужно много работать для этого. Однако, если член группы достиг высоких результатов, то это считается достижением группы. Наиболее важным принципом, как уже упоминалось выше, является принцип пожизненной занятости. Продвижение по службе зависит, прежде всего, от возраста и стажа работы, и только после этого руководство учитывает другие качества. Опыт работы сотрудников, перешедших на работу в другую компанию, отменяется, сотрудник должен начинать все сначала. Работники, которые меняют работу, воспринимаются как люди второго сорта. Следующий принцип — укрепление межличностных отношений посредством интенсивного общения друг с другом: на утреннем заседании, в большом, открытом рабочем пространстве без перегородок, где работают все — от высшего руководства до рядовых сотрудников. У топ-менеджеров нет отдельных офисов, что является напоминанием о том, что добиться успеха можно только вместе. Особое отношение в японском менеджменте — это подбор, расстановка и обучение сотрудников. При приеме на работу выпускники средних школ или колледжей имеют возможность формировать трудовые династии; в компанию могут быть приняты дети и близкие родственники. Также принято нанимать человека, которого порекомендовал сотрудник компании, но за его рекомендацию отвечает сотрудник (согласно статистике, рекомендуемые сотрудники составляют около 45% от всех сотрудников). Что касается ротации персонала в Японии, то высшее руководство компаний считает, что длительный срок пребывания сотрудника на занимаемой должности приводит к потере интереса к его работе и снижает уровень ответственности. Исходя из этого, каждый сотрудник, работая в компании, приобретает 5-6 специальностей и становится генералом. Таким образом, можно решить проблему взаимозаменяемости. Японская модель управления также характеризуется особенностями размера и содержания вознаграждения, а также системой нематериальных стимулов. Осязаемая часть в основном определяется стажем работы и ее результатами. Нематериальные стимулы включают в себя: Акция; выдача бонусов и ценных подарков; выдача сертификатов; проведение специальных встреч, посвященных высоким достижениям работника; предоставление льгот на приобретение акций компании; организация загородной поездки для сотрудников со своими семьями за счет компании и многое другое. Особенность японского менеджмента, подчеркивающая психологию людей и их социальный статус, позволяет добиться больших успехов в отрасли и способствует совершенствованию классических методов управления человеческими ресурсами в других странах с развитой экономикой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: