Для связи в whatsapp +905441085890

Задачи организационной структуры управления — Органический подход

С точки зрения системного подхода, каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, имеющая ряд специфических характеристик и находящаяся в иерархических взаимоотношениях с другими системами. Типологизация организаций может быть осуществлена по различным причинам, в частности, за счет анализа природы их взаимодействия с внешней средой.

Под организационной структурой общества понимается организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются поставленными перед обществом и его подразделениями целями и распределением функций между ними. Под организационной структурой понимается распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями общества, которые отвечают за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию общества. Под организационной структурой общества понимается организация его подразделений, которая является основным назначением организационной структуры.

Организационная структура в первую очередь направлена на установление четких взаимоотношений между различными подразделениями компании и распределение прав и обязанностей между ними. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в том или ином принципе.

Организационные структуры управления предприятиями широко варьируются и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, объем производственной деятельности предприятия, профиль производства предприятия, вид выпускаемой продукции и технология ее изготовления, объем деятельности предприятия, объем зарубежной деятельности и формы ее осуществления; тип монополистической ассоциации (концерн или финансовая группа).

Как известно, два подхода — механистический и органический — обобщены и предложены для использования в теории управления. Использование термина «механистический» обусловлено «желанием» подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма для производственных организаций.

Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенными обязанностями. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать, если: имеются условия для использования методов рутинизации, обусловленные низкой степенью неопределенности факторов, определяющих определенные процессы, повторением событий, наличием устойчивых внутренних и внешних контактов; существует достаточно устойчивая внешняя среда, не являющаяся высокодинамичной и сложной структурой».

В бюрократической модели существует риск таких негативных явлений, как жесткость, некомпетентность, бюрократизм и непоследовательность правил в некоторых ситуациях. Однако необходимо различать теоретическую концепцию бюрократической организации для рационализации процесса управления и последствия внедрения из-за ошибок в реализации.

Механистический тип организации характеризуется следующими особенностями: консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизированные и постоянные задачи; сопротивление изменениям; иерархическая система управления; нисходящий командный тип коммуникации; специфическое содержание коммуникации, рассматриваемое в основном как приказы, распоряжения и решения руководства.

Органический тип организации характеризуется подходом, характеризующимся низким или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью и небольшим количеством уровней иерархии управления. Данный подход характеризуется следующими особенностями: гибкая структура управления; динамичные, модифицируемые задачи; мобильность управленческих действий и процедур и их готовность к изменениям; использование научной интуиции и накопленного опыта в процессе управления; многонаправленная коммуникация (вертикальная, горизонтальная, диагональная и т.д.); развитие функций контроля и самоконтроля; расширение информационных составляющих системы управления. Система управления характеризуется следующими особенностями.

Задачи организационной структуры управления - Органический подход

Органический подход

Органический подход имеет следующие преимущества: позволяет гибко реагировать на изменения внешних факторов окружающей среды и адаптироваться к рыночным условиям; широко использует творческий потенциал сотрудников; развивает инновационную деятельность и решает не только внутренние проблемы, но и проблемы на макроэкономическом уровне; применяет разнообразные методы мотивации сотрудников (формальные и неформальные). В качестве недостатка следует отметить, что к деятельности топ-менеджеров, их знаниям, навыкам и личным качествам должны предъявляться более высокие требования.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер взаимоотношений между ними.

Существуют связи: линейные (административное подчинение); функциональные (соответствующие сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные или кооперативные (между подразделениями одного уровня). В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных структур управления: линейные; функциональные; линейно-функциональные; матричные; дивизионные; множественные.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности.

В его основе лежит принцип единства назначения, согласно которому только начальник имеет право отдавать приказы. Соблюдение этого принципа заключается в обеспечении единообразия в управлении. Такая организационная структура создается путем выстраивания аппарата управления взаимно подчиненными органами в виде иерархической лестницы, то есть у каждого подчиненного органа есть лидер, а у лидера — несколько подчиненных органов. Оба лидера не могут напрямую общаться друг с другом, но должны делать это через следующую высшую инстанцию. Эту структуру часто называют однолинейной.

Преимущества данной структуры: простая структура; четкое ограничение задач, полномочий, ответственности; жесткое руководство органами управления; эффективность и правильность управленческих решений.

Недостатки: сложные связи между инстанциями, концентрация власти на контролирующем верхнем уровне, большая нагрузка на средний уровень управления. Линейную структуру управления используют малые и средние предприятия, занимающиеся простым производством, при отсутствии обширных кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с внедрением функционального менеджмента.

Она основана на создании подразделений, выполняющих определенные функции на всех уровнях управления. Эти функции включают в себя исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. Здесь более низкие уровни управления могут быть иерархически связаны с различными более высокими уровнями управления с помощью директивного руководства. Делегирование задач, инструкций и сообщений осуществляется в зависимости от характера поставленной задачи.

Эта организационная структура известна как многолинейная.

Функциональная структура управления производством предназначена для выполнения повторяющихся рутинных задач, не требующих принятия краткосрочных решений. Функциональные службы, как правило, располагают высококвалифицированными специалистами, которые выполняют конкретные работы в зависимости от поставленной задачи.

Преимущества такой структуры: Сокращение координационных связей; сокращение дублирования работы; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью на более низком уровне; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатками являются: нечеткое распределение обязанностей; сложная коммуникация; длинные пути принятия решений; конфликты из-за несогласия с директивами, поскольку каждый функциональный руководитель ставит во главу угла свои собственные проблемы.

В этой структуре нарушается принцип единоличного руководства и затруднено сотрудничество.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура представляет собой ступенчатую иерархическую структуру. В этой структуре линейные менеджеры являются единоличными руководителями и поддерживаются функциональными менеджерами. Линейные менеджеры более низких уровней административно не подчиняются функциональным менеджерам более высоких уровней управления.

Основой линейно-функциональной структуры является «добывающий» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Для каждой подсистемы формируется «иерархия» сервисов («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты деятельности каждой службы административного аппарата оцениваются с помощью показателей, характеризующих реализацию ее целей и задач.

Многолетний опыт работы с линейно-функциональными структурами управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления должен выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций с относительной стабильностью управленческих задач и функций: жесткая система связей обеспечивает точную работу каждой подсистемы и организации в целом. В то же время появились и существенные недостатки, среди которых особо следует отметить следующие: Невосприимчивость к изменениям, особенно под влиянием научно-технического и технологического прогресса; жесткость системы отношений между членами и сотрудниками руководящего аппарата, которые должны строго соблюдать правила и процедуры; медленная передача и обработка информации в связи с большим количеством соглашений (как вертикальных, так и горизонтальных); медленное продвижение решений руководителей.

Иногда эту систему называют кадровой системой, поскольку функциональные руководители на каждом уровне образуют штат линейного руководителя.

Дивизион (структура филиала). Подразделения (филиалы) назначаются по функциям или по географии.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подсистем, а руководители производственных подразделений. Организация организована по подразделениям, как правило, по одному из трех критериев: по типу производимой продукции или оказываемых услуг (товарная специализация), по направленности на конкретные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым районам (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком и значительно ускоряет реагирование компании на изменения во внешней среде.

Мировая практика показала, что с внедрением дивизиональных принципов управленческая структура организации (и ее подразделений) остается линейно-функциональной, но в то же время усиливается иерархия, т.е. глубина управления. Это значительно снижает нагрузку на высшее руководство, которое концентрируется на стратегическом управлении компанией в целом. В то же время филиалы обретают операционную и экономическую самостоятельность и начинают функционировать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же общая структура управления оказывается более сложной, в основном за счет промежуточных (средних) уровней управления, созданных для координации работы различных подразделений. Дублирование управленческих функций на разных уровнях в конечном итоге привело к увеличению расходов на содержание управленческого персонала.

Матричная структура характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более менеджеров (один — линейный менеджер, а другой — программный или региональный менеджер).

Ее можно охарактеризовать как «решетчатую» организацию, основанную на принципе двойной субординации исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функционального подразделения, предоставляющий кадровые и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой стороны, руководитель временной команды, обладающий необходимыми полномочиями и отвечающий за график, качество и ресурсы. В этой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами проектной группы и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые подчинены ему временно и на ограниченной территории (и чье подчинение осуществляется под непосредственным руководством руководителей отделов — департаментов, служб).

Переход к матричным структурам затрагивает не всю организацию, а только ее часть, и успех здесь во многом зависит от того, насколько проектные менеджеры обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступать в качестве лидеров проектной группы. Степень применения матричных структур в организациях достаточно существенна, что свидетельствует об их эффективности, хотя система двойного (а в некоторых случаях даже множественного) подчинения вызывает массу проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Такая схема уже давно используется в управлении НИОКР и в настоящее время широко применяется в многопрофильных организациях. Он все больше вытесняет линейно-функциональный подход.

Множественная структура

Множественная структура объединяет различные структуры на разных уровнях управления. Например, отраслевая структура управления может использоваться для всей компании, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Анализ преимуществ и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система предусматривает разделение управленческой задачи «по функциям» со второго уровня иерархии. Штаб-квартира может создаваться в центральных и других административных подразделениях и формировать иерархию персонала.

Такая структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных решений; организацией звеньев принятия решений на однолинейной основе; преобладанием использования инструментов координации с технической поддержкой.

Штаб-квартира должна консультировать и участвовать в принятии решений, но не давать конкретных указаний. Однако сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на начальство в силу своего технического опыта. Если они будут действовать только в качестве консультантов, существует риск того, что их работа окажет незначительное влияние на производственные процессы.

Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую степень профессиональной специализации сотрудников, позволяет точно определять точки принятия решений и необходимые ресурсы (персонал), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: Формирование функциональных целей затрудняет горизонтальную координацию, структура жесткая и трудно реагирует на изменения.

Структуры управления дивизионами основаны на продуктах, рынках и регионах.

Это обеспечивает: относительно большую самостоятельность руководителей департаментов, организацию связей принятия решений по линейному принципу, относительно мощное использование инструментов координации с технической поддержкой, оперативное реагирование на изменения рынка, освобождение руководителей высшего звена компании от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций за счет однородности целей в департаменте.

К недостаткам этой структуры можно отнести относительно высокие координационные издержки, связанные с децентрализацией до уровня отдельного финансирования из бюджета и системы трансфертного ценообразования, при децентрализации теряются преимущества сотрудничества, что часто требует централизации отдельных функций (исследования и разработки, закупки и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричных) и более (тензорных) критериев разделения задач. Общими чертами этой формы организации являются: ограниченные возможности для принятия решений инстанциями управления, организация контекстов принятия решений в соответствии с многолинейным принципом, высокие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различать структуры, ориентированные на производство, и структуры, ориентированные на проекты. Ориентированная на производство структура не привязана к срокам. Здесь есть функциональная область управления (в которой находится множество стабильных организационных решений) и управление продуктами (горизонтальная область, в которую входят все компании).

Проблемы этой организации: Регулирование задач, компетентность и ответственность менеджеров по продукции, высокие затраты на координацию и возможные конфликты решений.

Проектоориентированные структуры, как правило, носят временный характер и характерны для сложных и рискованных проектов.

Их проблемы: Конфликты между подразделениями и менеджерами проектов (конфликтующие инструкции, конфликты ресурсов), неопределенность руководителей в отношении осуществимости сроков выполнения задач проекта.

Для компаний (фирм), работающих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: Продукт — Регион — Функция. Проблемы этой структуры управления: конфликт полномочий между представителями нескольких субъектов; преобладание работы в группах и, как следствие, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому необходимо четкое регулирование полномочий и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Принципы организационных структур управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип приспосабливаемости производственных предприятий к динамическим условиям рыночной среды во всем ее многообразии проявлений. Реализация этого принципа, прежде всего, обеспечивает приспособляемость организационной структуры к соответствующим целям системы управления.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, которая находится в процессе развития и постоянно нуждается в качественном совершенствовании, соответствующем изменяющимся социально-экономическим условиям, обновляемым бизнес-стратегиям и перспективам производственной и рыночной деятельности.

В последние годы идет активный процесс реорганизации структур управления как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, действующих в рамках одной отрасли или одного сектора рынка. Основными факторами, определяющими такую реорганизацию, являются: Интенсификация инновационных процессов в различных сферах деятельности; развитие предпринимательства, которое включает конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций; внедрение информационных технологий, которые модифицируют процесс управления; усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на данном этапе осуществляется по следующим направлениям.

В принципах управления: изменение взаимосвязи между централизацией и децентрализацией в управлении, обусловленное изменением стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями; расширение программно-ориентированного управления, обеспечивающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственной и рыночной деятельности, а также наиболее полное использование ресурсного потенциала фирм-производителей; использование концептуальных положений маркетингового рая.

В аппарате управления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних связей; разделение программно-целевых проектных групп на самостоятельные бизнес-подразделения; разделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных отношений, участие в акционерном капитале, развитие рыночной кооперации и неформальных связей между деловыми партнерами; реструктуризация научно-технических производственных комплексов в наукоемких отраслях промышленности; разделение дополнительных средних управленческих звеньев.

В управленческих функциях: Усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающего долгосрочную экономическую, научно-техническую политику; развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроля и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение сотрудников к участию в уставном капитале; развитие маркетинговой деятельности и присвоение более высокого управленческого статуса; сегрегация

В экономической деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения последних достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменной кооперации в плане специализации и кооперации производства, инновационной сферы, наукоемких отраслей промышленности, освоения природных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.

Расширенная типология организационных структур предполагает различие трех ее типов, которые соответствуют определенному принципу структурирования. Применяя принцип структурирования по направлениям товарного (товарного) ассортимента, можно построить структуру, отражающую процесс специализации производственных подразделений. Она представляет собой независимые бизнес-подразделения, занимающиеся производством и продажей определенных видов продукции. При этом передача управленческих функций и полномочий осуществляется руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с внедрением выпускаемой продукции, конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но находятся в тесном контакте с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание связи с единой политикой компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Элементы риск-менеджмента
  2. Капитал организационно-правовых форм
  3. Проектно-ориентированная модель управления в организации
  4. Некоммерческие корпоративные организации
  5. Информация о рисках для целей менеджмента
  6. Управление основным капиталом предприятия
  7. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  8. Функции корпоративного менеджмента
  9. Управление как вид деятельности человека
  10. Становление менеджмента как науки