Задачи структурных подразделений банка и организация их взаимосвязи

Оглавление:

Организационная структура управления или организационная структура управления (ОМС) является одним из ключевых понятий управления, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Весь процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках этой структуры, в которую вовлечены менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Структуру можно сравнить с рамками системы управления, которая построена таким образом, что все процессы, происходящие в ней, выполняются своевременно и качественно. Отсюда следует внимание руководителей организаций к принципам и методам построения управленческих структур, выбору их видов и видов, изучению тенденций изменений и оценке их соответствия задачам организаций.

Организационная структура управления является важным звеном в научной теории управления. На практике применение базовых типовых структур является не только необходимостью, но и неизбежностью. Невозможно построить долгосрочные отношения с сотрудниками в компании «методом хаоса». Все требует порядка и иерархии. В современных условиях для малого бизнеса, когда переход к рыночной экономике уже произошел и многие предприниматели до сих пор не имеют представления о структуре организации, научный менеджмент и его основные постулаты, особенно утверждения о типичных организационных структурах управления, становятся как никогда актуальными.

Структура управления понимается как упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.

Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию стабильной и в то же время позволяет ей успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Ключевые концепции управленческих структур:

Элементы;
Отношения (отношения);
Улики;
Полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи.

Взаимоотношения между элементами структуры управления поддерживаются связями, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые носят координационный характер и являются одноуровневыми. Последнее — это отношения подчинения. Они необходимы, когда система управления организована иерархически, то есть когда есть разные уровни управления, каждый из которых имеет свою цель.

В двухуровневой структуре устанавливаются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние уровни (менеджеры, которые непосредственно руководят работой менеджеров). При наличии в организационной структуре управления трех и более уровней формируется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре организационного управления выделяются линейные и функциональные связи. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи связаны с конкретными управленческими функциями. Соответственно, используется такой термин, как «полномочия»:

Линейный персонал;
Персонал;
функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право принимать решения по всем вопросам развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, имеющие обязательную силу для других членов организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда член руководства получает право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются начальством, ему предоставляются так называемые функциональные полномочия.

Отношения взаимозависимости

Между всеми перечисленными выше компонентами организационной структуры управления существуют сложные взаимозависимые отношения: изменения в каждом из них (например, количество элементов и уровней, количество и характер взаимоотношений и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководство организации решило ввести в организационную структуру новую должность, например, отдел маркетинга (функции которого ранее никем не выполнялись), то необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет докладывать напрямую? Какие органы и департаменты организации будут предоставлять ей необходимую информацию? На каких уровнях иерархии будет представлена новая служба? Какие полномочия будут делегированы сотрудникам нового департамента? Какие формы связи должны быть установлены между новым департаментом и другими департаментами?

На всех уровнях управления значительное внимание уделяется принципам и методам формирования структуры. Наиболее важные из этих принципов можно изложить следующим образом:

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.
Должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер труда и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.
формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
должно поддерживаться соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, отклонения от которого должны привести к нарушению функционирования системы управления в целом.
организационная структура управления призвана соответствовать социокультурной среде организации. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно работающие в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления при формировании (или реструктуризации) управленческой структуры.

Главным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Подходы к структурам управления зданиями различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения труда и специализации, его взаимодействия и автоматизации, иерархической и «плоской» и так далее. Очевидно, что структура управления крупными компаниями сложнее, чем в небольшой компании, где иногда все управленческие функции сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно это менеджер и бухгалтер).

На формирование структуры управления влияют изменения в типах организаций, в которых работают фирмы. Например, когда компания становится частью организации, такой как ассоциация, корпорация и т.д., происходит перераспределение управленческих функций (разумеется, некоторые из функций централизованы), и, следовательно, меняется и структура управления компанией. Однако даже если компания останется независимой и самодостаточной, но станет частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных компаний, ей придется внести ряд изменений в свою структуру управления.

Важным фактором в формировании управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение числа персональных компьютеров в сочетании с расширением локальных вычислительных сетей, приводит к устранению или снижению рабочей нагрузки на ряд функций среднего и нижнего уровня. Прямым следствием использования локальных вычислительных сетей может быть расширение управленческого контроля с одновременным сокращением количества уровней управления в организации.

Типология организационных структур управления

В зависимости от типа связей между организационными подразделениями выделяются следующие типы организационных структур:

прямолинейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
Матрица.

Линейная организационная структура управления является одной из самых простых организационных структур управления. В рамках линейной структуры руководитель производственного подразделения любого уровня является руководителем — единоличным руководителем, который выполняет все управленческие функции и во всех вопросах подчиняется начальнику. Таким образом, возникает подчиненность менеджеров разных уровней по вертикали (линии), одновременно осуществляющих административное и функциональное управление.

Такая структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых проблем незначителен, а производственные отношения малы. Когда масштабы производства увеличиваются, а объем решаемых задач возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура неэффективна, потому что менеджер не может знать все и, следовательно, не может хорошо вести.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Единство и ясность диспозиции;
Последовательность в действиях исполнителей;
Простота управления;
Скорость в принятии решений;
ясность ответственности;
Личная ответственность лидера.

Недостатки:

Высокие требования к менеджеру;
Отсутствие связей в планировании и принятии решений;
Сложность связи между подразделениями;
Концентрация власти сверху.

Серьезные недостатки линейной структуры могут быть до некоторой степени устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией основана на идее о том, что отдельные функции присваиваются отдельным субъектам, т.е. каждый орган управления (или субъект) специализируется на выполнении определенных видов деятельности.

Актеры находятся в двойном подчинении. Таким образом, работник обязан выполнять указания как своего руководителя, так и функционального специалиста одновременно. В функциональной структуре управления линейный руководитель может больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты освобождают его от решения специализированных задач. Но управленческие заказы поступают от многих функциональных служб к производственному подразделению или исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих заказов, что вызывает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная структура, функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Высокий уровень компетентности специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций;
Помощь начальства в решении некоторых специфических проблем;
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.
Устранение дублирования и параллелизма при выполнении управленческих функций
Сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
Сложность в поддержании постоянного взаимодействия между различными функциональными подразделениями.
Появление чрезмерных тенденций централизации;
длительный процесс принятия решений;
Относительно жесткая организационная структура, которую трудно изменить.

Недостатки линейных и функциональных структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штатная) структура управления. Специалисты формируют линейный руководящий состав, который готовит для них данные, чтобы они могли компетентно решать специальные вопросы. В этом случае функциональные сотрудники подчиняются линейному руководителю. Их указания передаются производственным подразделениям только после консультации с ними. Это позволяет более грамотно решать проблемы. Но в линейно-функциональной структуре управления нагрузка на линейного руководителя, который должен выступать в роли посредника между функциональными службами и подчиненными производственными единицами, значительно возрастает. Он воспринимает поток информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, принимает решения, отдает приказы сверху вниз.

Матричная организационная структура управления

В настоящее время кадровая структура играет ведущую роль в отрасли. Основой этой структуры является линейное управление. Роль функциональных органов варьируется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем больше роль функциональных органов. На уровне управления объектами влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления они выполняют большую работу по планированию, технической подготовке производства, разработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

Более тщательная подготовка решений и планов с точки зрения специализации сотрудников;
Облегчение главному ответственному лицу от глубокого анализа проблем;
Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

Отсутствие тесной интеграции между производственными подразделениями;
Недостаточная ясность в вопросах ответственности, поскольку лицо, принимающее решения, как правило, не участвует в осуществлении;
Слишком развитая система вертикального взаимодействия, т.е. подчинение иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура сочетает в себе два типа структур: линейные и программно-управляемые. Вертикальное (линейная структура) управление основано на отдельных направлениях деятельности (производство, доставка, распределение). Горизонтальное (программно-ориентированная структура) управление осуществляется по программам, проектам, темам. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, в каждом профессиональном подразделении организуется ответственный руководитель, а также специальная служба управления программами.

Работа обеспечивается формированием целевых подразделений, объединяющих ведущих специалистов для совместной разработки программы. Менеджер программы определяет, что и когда нужно сделать, а непосредственный руководитель решает, кто и как будет делать ту или иную работу.

Таким образом, матричная структура управления добавила в линейно-функциональную организационную структуру новые элементы. Это создало качественно новое направление в развитии программно-ориентированных и проблемно-ориентированных форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы руководителей в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют реорганизации производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Способность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
Рациональное использование человеческих ресурсов путем специализации различных видов трудовой деятельности;
Повышенный контроль над отдельными задачами проекта;
Уменьшение рабочей нагрузки руководителей высокого уровня путем делегирования им некоторых полномочий;
Повышение личной ответственности за программу в целом и ее отдельные компоненты.

Недостатки:

Сложная структура совместного размещения приводит к проблемам приоритизации задач и выделению времени на их выполнение;
Необходимость постоянного мониторинга «баланса сил» между целями управления;
трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

В рамках этой структуры начальник производственного отдела обязан осуществлять подготовку производства, рациональную организацию работы, с оптимальным использованием сырьевых, материальных и энергетических ресурсов, а также контролировать работу подчиненных.

Организационные структуры и эффективность управления

Организационная структура коммерческого предприятия, больницы, банка, государственного учреждения или учреждения с любым видом деятельности должна рассматриваться с различных точек зрения и критериев. На его эффективность и результативность влияет:

фактические отношения между людьми и их работой. Это отражено в организационных схемах и должностных инструкциях;
политики и практики управления, которые влияют на поведение человека;
Полномочия и функции сотрудников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании этих трех факторов в организации может быть создана рациональная структура, в которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для того чтобы построить рациональную структуру управления, необходимо, чтобы она отвечала требованиям, которые новые условия хозяйственного управления предъявляют к организационным структурам:

Оптимальность. Структура управления является оптимальной, когда между связями и уровнями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи, с наименьшим количеством уровней управления.
Оперативная эффективность. Суть этого требования заключается в том, что в период от принятия решения до его реализации в контролируемой системе не должно происходить необратимых негативных изменений, которые делают ненужным выполнение решений.
Надежность. Конструкция контрольного устройства должна обеспечивать надежность передачи информации, предотвращать повреждение команд управления и других передаваемых данных, а также обеспечивать бесперебойную связь в системе управления.
экономика. Задача состоит в достижении необходимого эффекта от управления при минимальных затратах на административный аппарат. Критерием этого может служить соотношение между стоимостью ресурсов и полезным результатом.
гибкость. Способность меняться в соответствии с изменениями во внешней среде.
стабильность структуры управления. Неизменность ее основных характеристик под различными внешними воздействиями, целостность функции системы управления и ее элементов.
ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый сотрудник (особенно каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда обращаться за информацией, помощью или решениями. Ясность не следует путать с простотой. Простые структуры могут сбивать с толку. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Неясная структура создает конфликт, тратит время, раздражает сотрудников и затягивает принятие решений.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Это не должно искушать людей интенсифицировать усилия (т.е. увеличивать расходы) и делать мастерство самоцелью.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою задачу и общую миссию компании. Чтобы соотнести свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача соотносится с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, усилия и вклад.

Организация должна быть устойчивой с течением времени и способной к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить завтрашних лидеров. Это требует минимального уровня руководства. Структура должна поддерживать каждого сотрудника в обучении и развитии на каждой подчиненной должности, она должна позволять непрерывное обучение.

Организационная структура должна стимулировать внедрение новых идей и желание заниматься новыми видами деятельности внутри компании.

Выполнение вышеуказанных требований позволит создать гибкую организационную структуру, способную к быстрой реорганизации, что будет способствовать развитию системы управления в компании, повышению степени ее организованности и созданию всех условий для эффективного функционирования компании в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: