Закрытый тип кадровой политики - Виды кадровой политики

Оглавление:

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику. Кадровая политика — это основное направление в работе с персоналом, набор базовых принципов, которые реализуются отделом кадров компании. В этом отношении кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика — это целенаправленная деятельность, направленная на создание рабочей силы, которая наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов организации и ее сотрудников.

Основным объектом кадровой политики компании является ее персонал (сотрудники). Персонал предприятия — это основной (кадровый) состав его работников. Персонал является самым важным и решающим фактором производства, первой производительной силой компании. Они создают и приводят в движение средства производства и постоянно совершенствуют их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и предпринимательских качеств.

К HR-задаче можно подойти разными способами, и спектр альтернатив достаточно широк:

увольнять или сохранять сотрудников; если сохранять, то как это лучше сделать:
Переход к сокращенным формам занятости;
используется для работы, не имеющей отношения к делу, в других учреждениях;
быть направленным на длительную переподготовку и т.д.
обучать работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
нанимать извне или переобучать сотрудников, подлежащих увольнению из компании;
нанимать дополнительных работников или обходиться имеющимся количеством работников при условии их более рационального использования и т.д.

При выборе кадровой политики учитываются факторы из внешней и внутренней среды компании, напр:

требования к производству, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, приемлемый уровень затрат на управление человеческими ресурсами, установленный предприятием;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направление его изменения перспективы и т.д;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и т.д.

Общие требования к человеческим ресурсам в современных условиях таковы:

кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития компании. В данном контексте она представляет собой кадровую поддержку реализации этой стратегии.
кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что с одной стороны она должна быть стабильной, так как именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями в тактике предприятия, производства и экономической ситуации. Стабильными должны быть те части, которые ориентированы на интересы персонала и связаны с организационной культурой компании.
поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для компании, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть ориентированной на реальные финансовые возможности компании.
кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с персоналом, направленной не только на достижение экономического, но и социального эффекта, в соответствии с действующим законодательством.

При реализации кадровой политики возможны альтернативы. Он может основываться на формальном подходе, отдающем приоритет интересам производства, или, напротив, на рассмотрении того, как его реализация влияет на трудовой коллектив, к каким социальным издержкам это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается подбором персонала, а касается основных позиций компании в части обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между сотрудниками и организацией. Если кадровая политика связана с выбором перспективных целевых задач, то текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Конечно, между ними должна быть взаимосвязь, которая обычно бывает между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Виды кадровой политики

Из кадровой политики можно вывести как минимум два основания для группировки. Первая основа относится к степени осведомленности о правилах и нормах, лежащих в основе действий персонала. В соответствии с этим можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивный и реактивный;
профилактика;
активный.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики может служить степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники найма. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Сам термин «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичным. Однако часто возникают ситуации, когда у руководства организации нет четкой программы действий для собственного персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению «непредвиденных и неизвестных негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогнозов потребности в персонале, средств оценки работы и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководству обычно приходится в экстренном режиме реагировать на возникающие конфликтные ситуации, которые оно пытается погасить любыми средствами, зачастую не успевая разобраться в причинах событий и их возможных последствиях.

При реактивной кадровой политике руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки анализа их причин и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций. Предметом особого внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопроизводительному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, проводятся действия по пониманию причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Как правило, кадровые службы таких предприятий имеют средства для диагностики сложившейся ситуации и оказания соответствующей экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что проблемам персонала уделяется особое внимание и они учитываются в программах развития компании, основные трудности в применении реактивной кадровой политики организации возникают при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В истинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить только тогда, когда руководство компании (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В этом случае организация, характеризующаяся превентивной кадровой политикой, не оказывает никакого влияния на текущую ситуацию. Сотрудники кадровых служб таких предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методами прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочном периоде. Программа организационного развития основывается на краткосрочных и среднесрочных прогнозах потребностей в персонале, как качественных, так и количественных. Кроме того, обычно представляются цели развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых программ управления человеческими ресурсами.

Активная кадровая политика.

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать целевые кадровые программы, а также регулярно отслеживать ситуацию и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно сказать, что в организации проводится активная кадровая политика.

Основу активной кадровой политики составляют:

обеспечение организации квалифицированной рабочей силой;
дальнейшее развитие сотрудников в организации;
консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством, можно выделить два типа активной кадровой политики — рациональный и авантюрный.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации, и располагает средствами воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы организационного развития включают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Неотъемлемой частью плана является также программа работы с персоналом с вариантами ее реализации.

Продуманная кадровая политика включает в себя:

способность внедрять стратегию управления мобильной рабочей силой в организации с учетом реализации нескольких проектов или мероприятий;
гибкие формы привлечения специалистов для решения тех задач, которые характерны для конкретной фазы реализации проекта и которые именно эти специалисты могут решить наиболее эффективно.

Этот подход предполагает постоянную текучесть кадров, которая зависит от перехода организации с одного этапа развития на другой, и позволяет обеспечить долгосрочную карьерную лестницу для сотрудников.

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть, когда влияние факторов, которые ранее не были включены в рассуждения, приводит к резкому изменению ситуации, например, при значительном изменении рынка, появлении новых продуктов, которые могут вытеснить действующую компанию.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на каждом структурном уровне. Новый сотрудник может работать с самого низкого уровня или с должности на уровне высшего руководства. В крайнем случае, такая организация готова нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любой уровень должности, независимо от их предыдущей работы в подобных организациях. Открытая кадровая политика может быть уместна для новых компаний, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка и нацелены на быстрый рост и стремительное восхождение на вершину своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на прием нового персонала только с низшего должностного уровня, а вакансии высших должностей заполняются только из числа работников организации. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, которые нацелены на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого чувства принадлежности и, возможно, работают в условиях дефицита человеческих ресурсов.

Этапы разработки кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Следует помнить, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен таким образом, чтобы кратчайший путь приводил к желаемому результату в любом вопросе или проблеме в сфере персонала. Поэтому при разработке кадровой политики в идеале должны быть согласованы следующие аспекты:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетности целей;
организационная и кадровая политика — планирование кадровых потребностей, построение структуры и штатного расписания, распределение, создание резервов, перемещение;
информационная политика — создание и поддержка системы информационных потоков отдела кадров;
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулов к труду;
политика развития персонала — обеспечение программ развития, профориентация и адаптация персонала, планирование индивидуального развития, сплочение коллектива, профессиональное обучение и развитие карьеры;
оценка деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка потенциала персонала (центр оценки и другие методы оценки деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, некоторые из организаций, функционирующих длительное время (на отечественном рынке это характерно для компаний, тесно сотрудничающих с иностранными партнерами и зарубежными представительствами), имеют документально оформленное представление о кадровой политике компании, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их реализации. У другой части организаций есть понимание того, как работать с персоналом, но оно не оформлено документально или находится в процессе формирования. Если мы создаем компанию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо выполнить следующие шаги в разработке кадровой политики:

рационирование;
программирование;
мониторинг.

Стандартизация. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе работы важно проанализировать основные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения во внешней и внутренней среде организации, уточнить образ желаемого сотрудника и определить цели развития персонала. Например, очень важно иметь представление об идеальном работнике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах занятия должности и профессионального роста, требованиях к развитию определенных навыков и умений.

Программирование. Цель — разработка программ, способов достижения целей кадровой работы, уточненных с учетом условий текущей и возможных изменений ситуации. Необходимо выстроить систему процедур и мер по достижению поставленных целей, своего рода кадровую технологию, зафиксированную в документах, формах и с обязательным учетом как текущего состояния, так и возможности изменения. Ключевым параметром, влияющим на разработку таких программ, является понятие приемлемых инструментов и способов действия, а также согласованность с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства или СМИ. В этом случае при подборе персонала важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, студентов учебных заведений компании. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», использование строгих психологических тестов при приеме на работу не представляется целесообразным. Скорее, в этом случае больше внимания следует уделить процедуре собеседования, групповым занятиям и моделированию реальных рабочих ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель — разработать процедуры для диагностики и прогнозирования ситуации с персоналом. На этом этапе важно определить основные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития навыков сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для компаний, осуществляющих постоянный мониторинг персонала, многие отдельные программы работы с персоналом (такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне взаимосвязанных программ. В рамках такой мега-программы организация может не только решать кадровые задачи, но и внедрять методы диагностики управленческой ситуации, практически разрабатывать методы принятия и реализации управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления.

Условия для разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и HR-деятельности влияют два типа факторов: внешние по отношению к компании и внутренние. Факторы внешней среды можно разделить на две группы: 1. нормативные ограничения; 2. ситуация на рынке труда. Например, наличие в нормативных актах некоторых стран запретов на использование тестов при приеме на работу заставляет HR-менеджеров быть очень изобретательными при разработке программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники найма, структурный и профессиональный состав имеющейся рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и добровольных ассоциациях, в которых так или иначе участвуют работники или соискатели. Стратегии таких ассоциаций, их традиции и приоритеты в борьбе с ресурсами должны быть учтены для создания и реализации эффективных программ по человеческим ресурсам.

Наиболее важными представляются следующие факторы:

цели компании, их временной горизонт и стадия развития. Например, компании, которая призвана быстро получить прибыль и затем свернуть свою деятельность, требуются совсем другие специалисты, чем компании, призванной постепенно построить крупное производство с несколькими филиалами;
стиль руководства, который также определяется структурой организации. Сравнение жестко централизованной организации и организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им нужен разный состав профессионалов;
условия труда. Людей привлекают или отпугивают такие характеристики работы, как:

степень требуемых физических или умственных усилий;
степень вредности работы для здоровья;
Место работы;
продолжительность и структура работы;
Взаимодействие с другими людьми во время работы;
степень свободы в решении проблем;
Понимание и принятие цели организации.

Если есть даже небольшое количество задач, которые не являются привлекательными для сотрудников, рекрутеру обычно приходится создавать специальные программы для привлечения и удержания сотрудников;
качественные характеристики трудового коллектива. Таким образом, работа в успешной команде может стать дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой;
стиль руководства. Независимо от того, какой стиль лидерства предпочитает конкретный руководитель, важны следующие цели:

Максимально использовать навыки и опыт каждого сотрудника;
Обеспечить конструктивное взаимодействие между членами команды;
Получать адекватную информацию о сотрудниках, чтобы помочь сформулировать цели кадровой политики в программах организации.

Оценка решений в области кадровой политики

Правильная кадровая политика гарантирует это:

Своевременный набор рабочих и специалистов для обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременной разработки новых продуктов;
Формирование необходимого уровня трудового потенциала рабочей силы компании при минимизации затрат (экономия в разумных пределах затрат, связанных с наймом сотрудников, обучением персонала, с учетом не только затрат в текущем периоде, но и на дальнейшую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
Стабилизация коллектива путем учета интересов сотрудников, предоставления возможностей для повышения квалификации и других преимуществ;
Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование трудовых ресурсов в соответствии с квалификацией, специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно, если правильно оценить осуществимость кадровой политики в конкретных организационных, технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже при выборе кадровой политики.

Существует риск того, что выбранная кадровая политика не будет реализована или будет реализована со значительно меньшим эффектом:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности компании в ответ на неблагоприятные изменения в ситуации с продажами;
с изменениями ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрого возврата средств, вложенных в рабочую силу;
с нежеланием сотрудников реагировать и действовать в нужном для компании направлении и т.д.

Поскольку кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько хорошо были проведены предприятием (фирмой) маркетинговые исследования по возможному сбыту продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли ей противостоять конкуренции производителей. Необходимо проработать сильные и слабые стороны предприятия с учетом возможной конкуренции за квалифицированных работников, финансовые возможности предприятия (фирмы) с учетом обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имидж предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость смежных производств, имеющих определенные преимущества (например, в развитии социальной и жилищной инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования управляющего персонала должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различной природы.

При оценке кадровой политики следует учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше простой суммы частных результатов: потеряв в одной области, можно существенно выиграть в другой. Например, реализация стратегии развития компании, основанной на различных видах интеграции и диверсификации, позволит добиться эффекта, способного покрыть дополнительные трудозатраты, в то время как традиционный (часто очень узкий, например, только за счет возможного роста производительности труда) подход даст отрицательный ответ при сопоставлении затрат и результатов.

Прибыль может быть получена за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента замещения оборудования) или за счет экономии постоянных затрат, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новых продуктов и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен на их реализацию.

При диверсификации возможная потеря одного производства может быть успешно компенсирована прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходимо проверить кадровую политику на ее соответствие традициям работы с персоналом, которые являются общими для коллектива и приняты им. Кроме того, необходимо учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива и изменения во внешней среде. Поэтому целесообразно провести социологические исследования для изучения реакции коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проанализировать ситуацию на рынке труда с точки зрения спроса на работников различных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции: