Запрограммированные управленческие решения - Процесс принятия решений и его структура

Оглавление:

В процессе управления производственной системой постоянно возникают ситуации, когда руководители разных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных направлений действий. Разработка и принятие решения — это узел в деятельности руководителя, который определяет весь дальнейший ход процесса управления, в частности, конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия тех или иных управленческих решений занимает свою исключительную нишу в современном менеджменте. Среди многих проблем управленческих дисциплин и менеджмента в частности, наиболее важной, как ни странно, является разработка, принятие и реализация управленческого решения, которое является основным инструментом управленческого воздействия. Решение — это всегда выбор альтернатив. Решения включают в себя не только выбор того, что надеть на работу или на второй завтрак, но и выбор того, где работать или с кем жить. Несмотря на то, что часто существует множество альтернатив, почти все наши повседневные решения принимаются без систематического обдумывания. Другие решения, например, где мы хотим жить после окончания школы или какой образ жизни нас удовлетворит, принимаются после нескольких дней, месяцев или лет размышлений. Иногда мы уделяем непропорционально большое внимание тем или иным решениям из-за бессознательных психологических факторов. Однако в руководстве принятие решений является более систематическим процессом, чем в личной жизни. Ставки часто намного выше. Менеджер выбирает курс действий не только для себя, но и для организации и других сотрудников. Что еще более важно, управленческие решения могут значительно повлиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческой работы. С одной стороны, это логически мыслящая деятельность с точки зрения содержания, которая в основном осуществляется менеджерами. С другой стороны, решение — это эмоциональный и психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение зависит от психофизиологических характеристик личности менеджера. Наконец, решение служит процессом управления бизнесом и поэтому должно быть тщательно организовано и регулироваться правовыми нормами.

Проблема отбора не является чисто академической. Она имеет очень серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения экономической ситуации и проблем управления, требующих решений. Об этом свидетельствует растущий объем потерь, вызванных даже незначительными неудачными решениями.

Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений является центральным в теории управления. Управленческая наука стремится к повышению эффективности организаций путем повышения способности руководства принимать обоснованные, объективные решения в ситуациях крайней сложности с использованием моделей и количественных методов.

Принятие решений не является самоцелью для менеджера. Первоочередное внимание менеджер должен уделять не выбору альтернатив, а решению конкретной управленческой проблемы. Решение проблемы очень часто требует не одного решения, а определенной последовательности решений и, что более важно, их реализации. Поэтому решение — это не сиюминутный акт, а результат процесса, который развивается с течением времени и имеет определенную структуру. Каждое управленческое решение в управлении является объединяющим элементом, поскольку его принятие является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Поэтому, чтобы понять суть этого сложного процесса, необходимо рассматривать его этапы или фазы шаг за шагом. Для детального анализа процесса принятия управленческих решений, я считаю более целесообразным сначала ознакомиться с его типами, а затем с моделью и методами его принятия и последующей реализации.

Процесс принятия решений и его структура

В настоящее время в руководстве принято различать два уровня решений: индивидуальный и организационный. Индивидуальные решения иногда бывают неформальными, но, тем не менее, ответственность за последствия их исполнения лежит в равной степени и на плечах руководителя. Суть организационных решений — это выбор, который делает менеджер для выполнения обязанностей, возложенных на его должность. Цель этого решения — обеспечить движение целей, поставленных перед организацией. Организационные решения, в свою очередь, также разделены на два основных блока.

К первому относятся так называемые программированные управленческие решения. Они являются результатом выполнения в определенной последовательности шагов или действий, которые осуществляются путем решения сложных математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направления, заданного организацией. Программируемые решения определяются обстоятельствами и всегда принимаются с «ясным взглядом» на будущее. А для того, чтобы эти решения принимались автоматически в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что создает значительный запас времени.

Непрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, должны приниматься в условиях неопределенности, а иногда и риска. Поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность шагов, менеджер должен разработать систему (процедуру) для принятия решения, которое зависит от многих факторов и включает в себя большое количество вариантов.

Следует добавить, что на практике не существует ни запрограммированных, ни непрограммных управленческих решений в чистом виде. И немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что полностью исключают инициативу человека, их принимающего. Выбор всегда существует, и этот выбор полезен тем, что его успешное выполнение создает прецедент, который может быть использован для решения других проблем в будущем. В ситуациях принятия решений в условиях неопределенности сложная проблема может быть разбита на отдельные компоненты, о которых менеджер уже узнал и имеет представление о том, как действовать в будущем. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения — это область управленческих навыков, которая развивается вместе с опытом, приобретенным менеджером в управленческих ситуациях различной степени и типов.

Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на решение задач организации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решений и организации их реализации. Наиболее целостное и наглядное представление процесса принятия решений обеспечивает конкретная модель, отражающая его основные этапы и порядок их последовательности. Однако следует отметить, что эта модель идеализирована, поскольку реальные процессы принятия решений, как правило, отклоняются от нее в силу многообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения. Таким образом, структура последовательного принятия решений менеджерами во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Кратко рассмотрим этапы процесса принятия бизнес-решений менеджером.

Анализ ситуации. Для принятия управленческого решения необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или может вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешней и внутренней средой. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и состоянии дел в организации получают руководители и специалисты, которые классифицируют информацию, анализируют ее и сравнивают фактические значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им идентифицировать проблемы, требующие решения.

Идентификация проблемы

Первым шагом к решению проблемы является ее полное и правильное определение или диагностика. Как говорится, правильно сформулировать проблему — это половина решения.

Существует два мнения о природе проблемы. По их мнению, проблема — это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются или наблюдается отклонение от заданного уровня, например, когда мастер обнаруживает, что производительность или качество продукции на его строительной площадке ниже нормы. По мнению другого, проблему также следует понимать как потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в том или ином направлении. Сочетая эти два подхода, проблема понимается как несоответствие между желаемым и фактическим состоянием контролируемого объекта.

Выявление и формулирование проблемы — очень сложный процесс. Дело в том, что многие из наиболее важных проблем при их возникновении плохо структурированы. Тем не менее, они не содержат очевидных целей, нет альтернативных способов их достижения, нет представления о затратах и последствиях, связанных с каждым вариантом, и, чтобы довести эти проблемы до количественной определенности (структурирование) требует от менеджеров не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, креативности.

В медицинской терминологии первым шагом в диагностике сложной проблемы является выявление симптомов. Наиболее распространенные симптомы болезни организации:

низкая эффективность — прибыль, оборот, производительность, качество товаров и услуг;
высокая производительность — затраты, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в команде и тому подобное.

Распознавание симптомов помогает выявить проблему в целом, но точно так же, как различные заболевания часто имеют общие симптомы (головные боли также могут быть вызваны обычным переутомлением и высоким кровяным давлением), различные причины могут вызывать аналогичные организационные проблемы (низкое качество продукции может быть вызвано как изношенным оборудованием, так и недостаточной квалификацией сотрудников). Поэтому менеджеры должны более внимательно смотреть на первопричины проблемы, а не торопиться исправлять только симптомы.

Следует также помнить, что все элементы и задачи в организации взаимосвязаны, и решение проблемы в одной части организации может вызвать проблемы в других областях. Поэтому при определении решаемой проблемы необходимо стремиться к минимизации количества проблем, которые будут повторяться в процессе.

Определение критериев выбора . Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, менеджер должен определить показатели, которые позволят ему сравнить альтернативы и выбрать лучшую. Эти показатели обычно называют критериями отбора. Например, при принятии решения о закупке нового оборудования можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономики и т.д., а при принятии решения о найме нового сотрудника критерии отбора среди кандидатов могут быть: Образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующим важным этапом является непосредственная разработка комплекса альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы решения проблемы, потому что только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике менеджер не обладает (и не может) знаниями и временем для того, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения является очень сложным, трудоемким и дорогостоящим. Поэтому они ищут не оптимальное решение, а достаточно хороший приемлемый вариант, который позволит им устранить проблему и заранее вырезать неподходящие альтернативы, при этом критерии отбора были определены на предыдущем этапе.

Помимо ситуаций, когда альтернативы решения проблемы уже известны или открыты без особых затруднений, часто возникают ситуации, когда задача, которую предстоит решить, еще не решена, т.е. возможные альтернативы неизвестны и должны быть сформулированы заранее. В таких случаях совместное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм») может быть очень полезным.

Выбор альтернативы

После того, как разработаны возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить преимущества и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сравнения вариантов решений необходимы стандарты или критерии, с которыми их можно сравнить. Такие критерии отбора были установлены на третьем этапе. Они используются для выбора лучшей альтернативы: специально построенное «дерево решений» используется для математического расчета рациональности выбора. Суть метода заключается в оптимизации критериев сложности задачи и вероятности ее решения, и только после этого можно рассчитать время, необходимое для решения задачи, и связанные с этим затраты.

Поскольку отбор, как правило, производится не по одному, а по нескольким критериям, то это всегда компромисс. Более того, при оценке возможных решений менеджер фактически имеет дело с прогнозными оценками сравнимых величин, и они всегда вероятны. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность реализации каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру понятия «наилучшее решение»: не тот вариант, который максимизирует или минимизирует показатель, а тот, который с наибольшей вероятностью обеспечивает его достижение.

Решение подходит. Современные системы управления в результате разделения труда приводят к тому, что решение проектируется и разрабатывается одной группой сотрудников, принимается или утверждается другими и исполняется другими. Иными словами, руководитель одобряет и часто несет ответственность за решение, которое он не разработал, специалисты, которые подготовили и проанализировали решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Управленческие решения в организации часто ошибочно рассматриваются как индивидуальный, а не как групповой процесс. В то же время, хотя основные этапы последовательных управленческих решений организаций и отдельных лиц совпадают, принятие решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решений. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности работы организации. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но для того, чтобы решение было выполнено, необходимы коллективные действия всех членов организации. Поэтому этап координации играет очень важную роль в процессах принятия групповых решений.

В идеале исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, но практика далека от идеала, и это не всегда так. Принятие решения редко происходит автоматически, даже если оно явно хорошо. Таким образом, менеджер должен убедить в правильности своей точки зрения и доказать сотрудникам, что его решение принесет пользу как организации, так и отдельным членам. Практика показывает, что вероятность быстрого и эффективного внедрения значительно возрастает, если руководители имеют возможность высказать свое мнение о принятом решении, внести предложения, замечания и т.д.. Тогда решение воспринимается как их собственное, а не как навязанное «сверху». Поэтому лучше всего привлекать сотрудников к процессу принятия решений. Конечно, этот метод не должен быть абсолютизирован: Бывают ситуации, когда это невозможно или не рационально и руководитель вынужден принимать решение исключительно, не прибегая к дискуссиям и согласию, но следует помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных приводит к авторитарному стилю руководства.

Управление внедрением. Процесс решения проблем не заканчивается выбором альтернатив: для того чтобы решение оказало реальное воздействие, оно должно быть реализовано. Это главная задача этого этапа.

Для успешной реализации решения в первую очередь необходимо определить набор работ и ресурсов и распределить их между исполнителями и сроками, т.е. уточнить, кто, где, когда и какие действия должны быть предприняты и какие ресурсы необходимы для их выполнения.

Еще одним этапом, который является частью процесса принятия управленческих решений и начинается после вступления решения в силу, является установление обратной связи. Однако эта фаза последовательного принятия управленческих решений имеет характерную особенность — она не является фактическим компонентом или звеном цепи, а выполняется как бы на бессознательном уровне, т.е. работает и работает автоматически. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь. Обратная связь или получение данных о том, что произошло до и после принятия решения, позволяет лицу, принимающему решение, исправить его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Измерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его эффективности осуществляется руководством, в первую очередь, через функцию контроля.

Контроль и оценка результатов. Даже после окончательного выполнения решения процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, поскольку пока неясно, является ли он оправданным. Такова цель контрольной фазы, которая служит обратной связью в процессе. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сравниваются фактические результаты с теми, которые руководитель надеялся достичь.

Следует помнить, что решение всегда является временным. Период его эффективного воздействия можно рассматривать как период относительного постоянства проблемной ситуации. Вне ее решение может перестать оказывать влияние и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а усугублять ее. В этом контексте основной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимости его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, реализация этого этапа является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений очень актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять много разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «глубине бумажной волокиты» и не дадут ожидаемого эффекта.

Методы принятия управленческих решений

Говоря о моделях принятия решений менеджерами, на мой взгляд, было бы уместно рассказать о методах принятия решений менеджерами. На современном этапе развития менеджмента как экономической науки вся методология принятия управленческих (операционных) решений обычно делится на определенное количество различных классификаций. Существуют три основные классификации, которые в основном можно резюмировать следующим образом.

Методы, основанные на интуиции менеджера, основанные на наличии его предыдущего опыта и объема знаний в конкретной области деятельности, которые помогают в подборе и правильном принятии решения. Основное внимание руководителя, ответственного за принятие решений, здесь уделяется его взгляду и оценке конкретной ситуации. Конечно, этот метод имеет свои преимущества и недостатки. Плюсы заключаются в относительно простом и свободном понимании менеджером основных положений поставленной перед ним задачи, то есть относительно простого вхождения в суть проблемы. Однако этот метод принятия решений имеет гораздо меньше плюсов, чем минусов, к которым относятся различия в квалификации руководителей (опыт и стаж работы); несопоставимость с мнением большинства, что может привести к несогласованности в работе коллектива; высокая степень риска; зачастую спонтанный характер решения и так далее.

Методы, основанные на понятии «здравый смысл», когда менеджер, принимающий решения, оправдывает их последовательными убеждениями и доказательствами, содержание которых основано на накопленном им практическом опыте. Этот метод является полным антиподом предыдущего. Этот метод характеризуется строгой последовательностью действий перед принятием решения. Во-первых, существует четкая и хорошо отлаженная процедура принятия решений, которая может привести к более высокому качеству и адекватности решения. Во-вторых, степень риска потерь и ущерба от принятых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, не только руководитель, но и весь коллектив работает над развитием и последующим принятием решений, что, конечно же, влияет на эффективность таких решений.

Методы, основанные на научно-практическом подходе, который предполагает выбор оптимальных решений на основе обработки большого объема информации и помогает обосновать принимаемые решения. Этот метод требует использования современных технических средств и, в частности, электронной компьютерной техники. Проблема принятия управленческих решений является одной из важнейших в современной теории управления. Это подразумевает необходимость всесторонней оценки ситуации лидером и независимость его решения от одного из нескольких возможных решений.

Так как лидер может принять решение, он также несет ответственность за его исполнение. Решения делегируются органам и подлежат контролю за их выполнением. Поэтому управление должно быть ориентировано на достижение целей, цель управления должна быть известна. В системе управления необходимо соблюдать принцип выбора решения, которое должно быть принято из определенного набора решений («дерево решений»). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

Доверенность решения;
Оптимальность выбора;
Допустимость решения;
лаконичность и ясность;
Конкретность во времени;
Выравнивание с исполнителями;
скорость реализации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: