Жизненный цикл организации и ее конкурентное поведение

Оглавление:

В настоящее время теория организационных жизненных циклов рассматривается как самостоятельная область научных исследований. Однако за последние 20 лет изучение жизненных циклов организации стало одной из самых популярных тем исследований в организационной теории.

Рассматривая жизнь организации, следует думать о закономерностях, которые не только объясняют прошлое, но и предсказывают, как организация будет развиваться в будущем. Организации возникают, развиваются, преуспевают, сокращаются и, в конечном счете, прекращают свое существование. Новые организации создаются каждый день. В то же время ежедневно ликвидируются сотни организаций. Адаптируемые процветают, негибкие исчезают. Следовательно, лидер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, подходит ли выбранный стиль руководства для этого этапа. По этой причине широко используется концепция организационного жизненного цикла.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как этапы развития и кризисы роста организации. Следует также отметить, что изменения в организации не следуют схемам формальной логики, они зависят от многих внешних факторов. Таким образом, организацию можно сравнить с живым организмом. Его развитие может быть смоделировано с помощью теории жизненного цикла.

Жизненный цикл организации — это серия этапов, через которые проходит организация во время своей работы. Также, по мнению Милнера, жизненный цикл организации — это серия предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний во времени.

Назовем периоды, которые фирма переживает в рамках ценностных ориентаций того или иного типа и которые, прежде всего, определяют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации — этапы; периоды, когда организация принципиально меняет свои внутренние ценности и ориентации — циклы развития.

Как правило, несмотря на продолжающиеся дискуссии, эксперты соглашаются с тем, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие этапы.

Таким образом, жизненные циклы делятся на стадии:

«тусовка»;
«механизация»;
«Внутреннее предпринимательство»;
«управление качеством» или «управление качеством».

Отношение, характерное для цикла организационного развития «тусовки», задает ценности межличностного общения, создания внутренней целостности на основе личных контактов, приверженности общим принципам общения и схожих человеческих качеств. Характеристики деятельности определяются технологическим процессом, регламентом и менеджером; параметры деятельности компании не очень изменчивы.

На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На данном этапе фирма представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижается текучесть кадров, формируется средний менеджмент. Компания становится престижной, количество сотрудников увеличивается.

Отношение, возникающее в ходе цикла развития «внутреннего предпринимательства», провозглашает необходимость максимального участия каждого работника в «предпринимательском процессе». Такой взгляд на ценности предполагает, что каждый сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, представляющий товар на рынке.

И поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать своего клиента (даже внутри компании) и свои потребности и работать так, чтобы его продукт нашел рынок.

Отношение, характерное для этапа «менеджмента качества», относится к всесторонней ориентации всего и каждого на качество. В рамках этого цикла каждый сотрудник организации должен быть озабочен проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о том, что желательно) конечного продукта, и для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама по себе проблема понимания качества также будет сложной.

Этапы жизненного цикла организации

По словам Милнера, организации обладают некоторыми исключительными характеристиками, которые требуют изменения концепции жизненного цикла. Один из способов разделения жизненного цикла организации на соответствующие временные периоды предусматривает следующие этапы.

Стадия предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукта. Цели пока неясны, творческий процесс протекает свободно, переход к следующему этапу требует стабильного снабжения ресурсами.

Стадия коллективизма. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура внутри организации по существу остаются ненормальными. Члены организации тратят много времени на построение механических контактов и демонстрируют высокий уровень преданности делу.

Фаза формализации и управления. Стабилизируется структура организации, устанавливаются правила и процедуры. Акцент делается на эффективности инноваций и стабильности. Органы, принимающие решения, становятся важными компонентами организации. Роль топ-менеджмента растет, а процесс принятия решений становится более продуманным и консервативным. Роли уточняются таким образом, чтобы уход того или иного члена организации не представлял серьезной угрозы.

Стадия разработки структуры. Организация увеличивает производство продукции и расширяет рынок услуг. Менеджеры выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более интегрированной и доработанной. Принятие решений децентрализовано.

Стадия спада. В результате конкуренции, сокращения рынка, организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию или услуги. Менеджеры ищут способы сохранить рынки и воспользоваться новыми возможностями. Потребность в сотрудниках, особенно в наиболее ценных специализированных областях, возрастает. Количество конфликтов часто увеличивается.

Новые люди приходят к штурвалу и пытаются остановить упадок. Механизм принятия решений централизован.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разделить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому предполагает осуществление преобразований. Для облегчения изменений и перехода с одной стадии на другую, необходимо знать характеристики каждой стадии в этой цепочке.

Таким образом, просмотр организации через призму циклов развития позволяет более точно определить ее основные значения и направления, а также уточнить задачи, стоящие перед организацией. При переходе к созданию условий для экономического роста, предоставлению качественных товаров и услуг организация должна выбрать тип управления, соответствующий специфике и целям данного этапа. Применяя концепцию жизненного цикла, можно увидеть, что существуют различные стадии, через которые проходят организации, и переходы от одной стадии к другой предсказуемы и не случайны.

При изучении организационных структур управления следует учитывать, что любая организация является частью общества, которое представляет собой органическую систему . Организация подчиняется и проявляет законы того социально-экономического образования, в котором она существует, отношения этого образования воспроизводятся в организации. В этой связи каждая организация имеет свой собственный индивидуальный жизненный цикл, который состоит из нескольких этапов и фаз.

Этапы организационного развития

Как упоминалось выше, несмотря на продолжающиеся дискуссии, эксперты согласны с тем, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие этапы.

Первым этапом организационного развития является его создание. На данном этапе организации важно найти продукт, который может быть предложен потребителю. Если организации удастся найти свое место на рынке и продать свой товар, то она может перейти ко второму этапу — интенсивному росту.

На данном этапе развития организация растет, увеличивается объем реализованной продукции, увеличивается численность персонала, количество филиалов, отделений, направлений деятельности. Если организации удастся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода и закрепиться на рынке в качестве полноправного представителя, она может перейти к третьему этапу — стабилизации.

На этом этапе для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для достижения этой цели она старается снизить производственные затраты, максимально сокращая расходы и нормируя собственную деятельность. Как правило, жизненный цикл товаров, предлагаемых организацией, ограничен в связи с изменчивостью рынка и потребителя, что влияет на стадию развития организации.

После этапа стабилизации организация может естественным образом перейти к следующему этапу — кризису, который обычно характеризуется снижением эффективности деятельности ниже пределов рентабельности, потерей рыночного места и, возможно, разрушением организации.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новый продукт, привлекательный для потребителей и займет новое место на рынке. В случае успеха он может пройти через фазы информированного, интенсивного роста и стабилизации в преобразованной форме, которая неизбежно сменяется новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По мнению управленческих консультантов, даже самые консервативные компании со стабильным положением на рынке переживают кризис как минимум каждые 50-60 лет.

Однако в условиях нестабильности в России этап развития может длиться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выявить следующие основные особенности целевой направленности организации на различных этапах ее развития.

Милнер Б.З. дает более детальное представление об этапах жизненного цикла организации.

Первая стадия — младенчество. Это опасный период, потому что большинство неудач происходит в первые годы после появления организации. Из мировой статистики известно, что многие малые организации терпят неудачу из-за некомпетентности руководства и неопытности. Каждый второй малый бизнес терпит неудачу в течение двух лет, а четыре из пяти предприятий терпят неудачу в течение пяти лет с момента своего создания. Целью этого периода является быстрый успех, а его целью является здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Зачастую работа ведется на пределе возможностей, чтобы не потерять импульс растущего успеха. Его возглавляет активный и обученный лидер и его первоначальная команда.

Вторая фаза — подростковый возраст. В течение этого переходного периода рост организации имеет тенденцию быть непоследовательным, в рывках. Организация становится все сильнее, но координация не является оптимальной. Более организованные процессы постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Планирование, бюджетирование и прогнозирование находятся в стадии строительства. Расширяется набор специалистов, что приводит к трениям с существующим персоналом.

Роль руководителей

Учредители организации вынуждены брать на себя роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, осуществляя систематическое планирование, координацию, руководство и контроль.

Третья стадия — ранняя зрелость. Характерные особенности этого периода — расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Формируются структурные единицы, результат которых измеряется полученной прибылью. Используются многие традиционные методы оценки служебной деятельности, должностные инструкции, делегирование полномочий, стандарты эффективности, экспертные знания, организация обучения и повышения квалификации. Однако очевидны тенденции к бюрократии и борьбе за власть, узкий кругозор и желание любой ценой добиться успеха.

Четвертая стадия — расцвет сил. На данном этапе организация ставит перед собой цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех звеньев организации и децентрализация. Принята концепция структурных единиц, и их эффективность измеряется полученной прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынками и технологиями, оттачивать навыки управленческого персонала. С ускорением роста по сравнению с предыдущими этапами, организация часто переоценивает свои успехи и возможности.

Пятая стадия — полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным руководством, организация практически действует самостоятельно. Нередки случаи установления нежелательного состояния самоуспокоенности. Даже если уровень дохода приемлем, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.

Однако слабые места слишком очевидны. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Шестая стадия — старение. Конкуренты всегда претендуют на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда разумная стратегия, неэффективная мотивационная система, громоздкая система управления, закрытость к новым идеям — все это в совокупности создает условия для «засорения артерий». Как показывает практика, очень трудно остановить и закончить непродуктивную работу. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она должна либо согласиться с жесткой системой обновления, либо погибнуть как отдельная структура в результате слияния с корпорацией, которая ее приобретает. Организация откатывается назад, и борьба за выживание начинается заново.

И последняя стадия — ремонт. Организация способна возродить себя. Это может быть сделано новой управленческой командой, которой поручено провести реорганизацию и реализовать запланированную программу внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно растут на протяжении всего жизненного цикла, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы; они деградируют, когда они больше не могут достичь выбранных целей; и они погибают, когда они не могут достичь своих целей.

Таким образом, организация реализует конкретную стратегию развития на каждом этапе. Просмотр организации через призму этапов развития позволяет более точно определить ее основную цель, а также стратегические направления и направления.

Существует несколько моделей организационного поведения и развития. Их объединяет то, что у организаций, как и у продуктов или услуг, есть свой жизненный цикл. Как и в случае с продуктами, жизненные циклы могут быть разными для разных типов организаций. Некоторый интерес представляют модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 году. С тех пор появилось большое разнообразие моделей с 3-10 этапами организационного развития.

Модель Адизеса

Одна из теорий жизненного цикла была предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизиса сосредоточена на двух важнейших параметрах организационной жизни — гибкости и управляемости (управляемости). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но плохо управляемые. По мере созревания организации изменяется баланс — повышается управляемость и снижается гибкость.

Здесь фазы жизненного цикла разделены на две группы: Рост и старение. Можно выделить следующие этапы:

«Появление». Организация еще физически не существует, но бизнес-идея уже родилась. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства по ее реализации, и есть готовность пойти на риск, чтобы начать новый бизнес.
«Младенчество». На этом этапе внимание переходит от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, для которых была создана организация. Организация в «младенчестве» имеет нечеткую структуру, небольшой бюджет, бизнес-процессы практически отсутствуют. Организация очень персонализирована: Подчинение слабое, отсутствует система оценки выполнения задач. На данном этапе развития должны быть выполнены два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.
«Дай и возьми» (фаза быстрого роста). При переходе от «младенчества» к быстрому росту видение будущего компании меняется от очень узкого взгляда на бизнес к панораме почти безграничных возможностей. Одной из патологий на данном этапе может быть желание основателя «пройти дистанцию», т.е. диверсификация может включать в себя области бизнеса, о которых основатель понятия не имеет. Чтобы выжить, организация не должна гоняться за каждой возможностью, а должна четко определить, чего не делать. Организация на данном этапе характеризуется реактивным поведением: Он реагирует только на возможности, предоставляемые ему внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует по принципу проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем больше убытки, понесенные организацией. Позже такие действия привели компанию к кризису. Для выхода из этой ситуации ему необходимо переосмыслить свою деятельность и создать административную подсистему — перейти от управления интуицией к более профессиональным действиям.
«Зрелость». Характерной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия.

При этом решаются следующие задачи: освоение процесса делегирования полномочий, изменение системы управления, смена целей. В результате возникает конфликт между старыми и новыми сотрудниками, между учредителем и профессиональным менеджером, учредителем и компанией, целями компании и целями отдельных сотрудников. Когда административная систематизация прошла успешно и произошла институционализация руководства, организация переходит к следующему этапу — расцвету.

Цветение. Это оптимальная точка на кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые особенности организации на «процветающей» стадии: Наличие систем рабочих обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам; умение предвидеть; рост как продаж, так и прибыли.

Этот уровень является показателем жизнеспособности организации, ее способности давать эффективные результаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня — стабилизации, которая является концом роста и началом спада.

«Стабильность». Это первая фаза старения в жизненном цикле организации. Компания все еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигнута стабильная позиция на рынке. Стабильная организация характеризуется следующим:

Низкое ожидание роста;
Сосредоточьтесь на прошлых достижениях, а не на попытках заглянуть в будущее;
поощрение исполнителей, а не новаторов.

«Аристократия». Этот этап характеризуется следующими атрибутами: Ориентация деятельности организации смещается на то, «как» что-то делается, а не на то, «что» и «почему»; существуют традиции; распространен формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

«Ранняя бюрократизация». Типичные особенности организационного поведения: в организации много конфликтов; организация охвачена «паранойей»; внимание сосредоточено на внутренних склоках.

Основное внимание уделяется правилам и нормативным актам, в которых не делается явного акцента на результаты и удовлетворенность клиентов.

«Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация имеет множество систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет готовности к изменениям, но есть система, правила и процедуры. Смерть организации наступает тогда, когда никто ничего не может для нее сделать.

I. Теория Адизеса уделяет особое внимание рискам организации на этапах ее становления. Их можно свести к следующему: «смерть в младенчестве», «ловушка основателя», «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первое может проявиться на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его навыков и преданности делу, а также от притока средств в организацию. Тогда возникает необходимость делегирования полномочий и создания административной подсистемы, поскольку сам основатель уже не может справиться со всеми функциями. Дальнейшее развитие компании зависит от того, насколько успешно он это делает.

Наконец, последние два подводных камня относятся к тому времени, когда компания вырастает над головой основателя и ему приходится принимать решение: либо децентрализовать управление, нанять профессиональных менеджеров, либо продать свою компанию. В обоих случаях он должен потерять полный или частичный контроль над своей компанией.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: