Жизненный цикл организации и управление организацией - Структура организационного жизненного цикла

Оглавление:

Организации появляются, развиваются, преуспевают, ослабляются и, в конечном счете, прекращают свое существование. Немногие живут бесконечно, ни один не живет без изменений. Новые организации создаются каждый день. В то же время сотни организаций распускаются каждый день навсегда. Адаптируемые процветают, негибкие исчезают. Некоторые организации растут быстрее других и работают лучше других. Лидер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько хорошо стиль руководства, который он выбирает, соответствует этой стадии. Поэтому широко принято представление о жизненном цикле организаций как о предсказуемых изменениях с определенной последовательностью состояний с течением времени. При применении концепции жизненного цикла видно, что существуют различные стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой предсказуемы и не случайны.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Под этим, как правило, понимаются некоторые преднамеренные изменения, вносимые руководителями в целях повышения эффективности работы организации. В этом процессе одни организации развиваются более динамично и успешно, чем другие, другие, похоже, зашли в тупик, а третьи все еще находятся в состоянии продолжающегося кризиса.

Обзор основных подходов к пониманию организационного развития, где организационное развитие понимается как естественный, логический процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Еще в 1960-х годах было предложено рассматривать организацию с точки зрения «человека», и люди стали сравнивать развитие организации с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации имеют свои жизненные циклы. Они проходят через период зеленого и эластичного молодости, цветения и скупости старости….. Организации могут пройти период от молодости до старости за два-три десятилетия, или же они могут жить веками». Сравнение, например: «Как и люди, организации имеют свой собственный «взгляд» на смысл жизни, на то, каковы люди для них, наемные работники…» предполагает, что организации, как и люди, живут и развиваются в соответствии со своими внутренними психологическими законами. Если следовать логике такого рассуждения, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходят на новые этапы развития, достигают своего пика и, наконец, умирают. Уместно сделать еще одно сравнение: «…посмотрите на другую компанию: ей три года, но она похожа на старого ребенка — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никто ничего не хочет…». Логично сделать вывод, что все организации индивидуальны в своем развитии и психологический возраст организации может сильно отличаться от ее физического возраста. Наблюдения Л. Грейнера за организациями на протяжении почти 27 лет (с момента написания статьи «Эволюция и революция в росте организаций» в 1972 г.) и анализ этапов развития различных организаций заставляют его утверждать, что в настоящее время существует гораздо больше «смертей» организаций.

Жизненный цикл организации представляет собой ряд этапов развития, через которые проходит организация в процессе своей деятельности.

Эта теория рассматривается в контексте управления и подразумевает, что организация проходит несколько этапов развития.

Жизненный цикл продолжается следующим образом: Появление и становление, Рост, когда организация активно занимает выбранный сегмент рынка, Зрелость, когда организация пытается сохранить существующую долю рынка, находящуюся под ее контролем, и Старость, когда организация быстро теряет долю рынка и вытесняется конкурентами. После этого организация либо ликвидируется, либо сливается с более крупной организацией, либо делится на более мелкие организации, которые находятся в фазе роста или зрелости (редко в других фазах), в зависимости от ситуации. Существует столько же организаций, сколько и различных типов жизненного цикла.

Модель жизненного цикла является одним из наиболее известных инструментов для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненного цикла можно анализировать отдельные факторы, влияющие на эффективность работы организации. Разнообразие типов жизненного цикла позволяет анализировать изменения на разных уровнях промышленного управления.

Структура организационного жизненного цикла

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукта. Цели пока неясны, творческий процесс протекает свободно, переход к следующему этапу требует стабильной поддержки. Этот этап включает в себя следующие явления: возникновение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическая регистрация организации, наем эксплуатационного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основатель — предприниматель, который выполняет всю работу в одиночку или с некоторыми работниками. На этом этапе в компанию часто приходят люди, которых привлекает личность создателя и которые делятся своими идеями и надеждами. Общение между сотрудниками легко и неформально. Все трудятся усердно и долго, сверхурочные компенсируются скромной зарплатой, благодарностью начальства и надеждой на будущий заработок.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована; она характеризуется простой структурой управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и закреплению на рынке. Следует отметить, что некоторые компании останавливают свое развитие на данном этапе и могут существовать в течение многих лет при таком стиле управления.

На данном этапе организация является социосистемой, потому что она состоит из людей, принадлежащих к одной и той же или похожей парадигме. Каждый член организации имеет свои собственные культурные представления и систему ценностей. Совместная деятельность, которую члены организации начинают осуществлять, запускает процессы создания знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, накопленный каждым членом организации, обрабатывается в соответствии с их личными убеждениями и восприятиями. На этом же уровне начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива добровольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, навыков и способностей.

Фирмы возникают добровольно, потому что являются более эффективным методом организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышь — она подбирает семена, на которые не обращают внимания более крупные рыночные структуры.

На этапе становления фирмы очень важно определить стратегию конкуренции: Первая стратегия — уверенная, работающая в сфере крупномасштабного производства товаров и услуг. Вторая стратегия является адаптивной: она направлена на удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия: ниша глубокой специализации производства то, что организация может сделать лучше других.

Стадия развития. Стадия коллегиальности.

Этапом коллегиальности является период быстрого роста организации, реализации ее миссии и формирования стратегии развития (неформальная коммуникация и структура, высокие обязательства). Компания растет: происходит активное проникновение на рынок, особенно интенсивно развивается интеграция.

От этого зависит успех развития организации на данном этапе:

О том, насколько идеи лидера полностью понятны членам организации;
насколько члены организации обогащают идеи лидера;
насколько члены организации готовы выполнять решения лидера;
насколько эффективно структурирована командная работа.

Помимо индивидуальных характеристик как лидера, так и членов организации, все эти факторы определяются восприятием и ценностями группы, которые составляют основу организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом становления базовой организационной культуры. В нем активно рассматриваются успехи и неудачи организации на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном.

Чтобы усложнить ситуацию, от основателей компаний ожидается переход от предпринимателей к профессиональным менеджерам. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров извне и наделения их некоторыми управленческими функциями, а также привлечения консультантов для организации учета и контроля. В целом, фаза роста характеризуется:

увеличение числа сотрудников;
разделение труда и повышение специализации;
довольно формальное и безличное общение;
внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работы и т.д.

Создание условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг

Опыт, накопленный на предыдущем этапе, активно развивается. Процессы экстернализации и сочетания знаний выходят за пределы индивидуального онтологического уровня и поднимаются на уровень группы и организации: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в ценности группы, координируются цели, формируется видение организации как отдельной сущности, реализуются ее отношения с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как между членами организации, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для наиболее разностороннего и быстрого развития организации на данном этапе особое внимание следует уделить процессам объединения и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит передачу элементов организационной культуры всем членам организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этапом формализации деятельности является период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

На данном этапе компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, которые показали адекватность и эффективность, связаны в едином образе мира, который включает в себя различные стороны общественной жизни. На этом этапе наиболее интенсивными являются процессы интернационализации на организационном уровне, когда знания, полученные и обработанные организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы, артефакты и проходят через процесс индивидуальной реализации.

Организация достигает лидирующих позиций на рынке. По мере расширения ассортимента продукции и услуг создаются новые отделы, а структура становится более сложной и иерархической. Политика и ответственность формализованы и централизованы.

Организационная зрелость означает, что организации удается сохранять стабильное положение во внешней среде; она показывает, что оставшиеся процессы обработки опыта и его встраивания в существующую систему восприятия имеют четкое выражение в исходных посылках организационной культуры и поддерживаются мощными артефактами, которые оказывают влияние на членов организации.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди членов и передачу их новичкам в качестве истории успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена влиянию культуры руководства и внешней среды, то на этапе зрелости она становится универсальным правом, влияющим на все аспекты жизни организации.

Фаза замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), ожидание новых потребностей (стремление к сложности, децентрализация, диверсификация рынков).

Старение. Стадия спада.

Этап спада — период, характеризующийся резким снижением продаж и прибыли; организация ищет новые пути и средства поддержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастающие конфликты, централизация. Старение организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое проявляется либо в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с оккупированного рынка, либо в исчезновении рынка.

В такой ситуации фактический опыт организации не закрепляется в существующих знаниях организации. В результате, базовые представления уже не дают адекватной интерпретации реальных событий, а провозглашенные ценности не воспринимаются членами коллектива как ценности. Это означает, что механизмы, которые предусматривали трансформацию организационного знания, по какой бы то ни было причине, исчезают, и происходит разрыв в цепочке формирования знания. Существует накопление неформализованных знаний, но они ни в коей мере не интегрированы в существующую систему восприятия.

По мере того, как организация переходит из одной стадии развития в другую, накапливаются организационные проблемы. Важно, чтобы руководители понимали, являются ли эти проблемы результатом неэффективных управленческих решений, могут ли они быть решены путем незначительных корректировок системы управления, или же они указывают на то, что следующий этап жизненного цикла неизбежен и, следовательно, необходимы организационные изменения. Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации в значительной степени зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и включают в свои действия жизненный цикл и каждый его этап.

Методология анализа жизненного цикла

Время от времени каждой организации, даже самой успешной, необходимо сделать паузу в своем курсе, чтобы посмотреть на себя со стороны, оценить ситуацию, поразмышлять над собственным опытом и ответить на некоторые важные вопросы:

Какая у нас сегодня организация?
Чего мы достигли, чего не достигли?
Какие противоречия и трудности мы накопили?
Почему мы не можем их решить?
Что необходимо изменить, чтобы сделать эти проблемы и вызовы легче и быстрее преодолевать?

Точки останова в организационном жизненном цикле (OLC): Причины и антикризисные (инновационные) меры. Для определения направления изменений в деятельности организации используется методология анализа жизненного цикла. Модель жизненного цикла является одним из инструментов управления, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла, деятельность организации проходит пять основных этапов:

возникновение организации: главная цель — выживание; управление осуществляется одним человеком; главная задача — выход на рынок;
младенчество и молодость: основная цель — краткосрочная прибыль и ускоренный рост; стиль управления жесткий; основная задача — укрепление позиций и завоевание рынка; задача в организации труда — планирование прибыли, повышение заработной платы, предоставление различных льгот сотрудникам;
зрелость: основная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект управления достигается за счет делегирования; основная задача — рост в различных сферах деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премия по индивидуальному результату
старение организации: главная задача — сохранить достигнутые результаты; управленческий эффект достигается за счет координации действий.
Возрождение или исчезновение: основная цель — обеспечить возрождение всех функций; рост организации достигается за счет единства коллектива, коллективизма; основная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, осуществление научной организации труда и коллективной награды.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

анализ организационных характеристик
экспертная оценка

Изучение и обсуждение этапов жизненного цикла:

обработка и анализ результатов
комментарии и выводы. Анализ неудач в управлении.

Руководитель должен знать закон циклического развития организации и принимать решения в соответствии со спецификой этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе развития постоянно меняется, но эти изменения предсказуемы. Те, кто может предсказать поведение системы организации, побеждают.

Этапы жизненного цикла компании также могут быть описаны динамикой объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, при котором прибыль становится максимальной — это прямой путь к достижению нового качества. Неспособность решить эту проблему — это движение в сторону смерти экономической организации, которая является фирмой.

Даже самые успешные фирмы с длительным сроком службы не могут похвастаться тем, что они растут и их бизнес растет после каждого жизненного цикла. Более крупные фирмы являются наиболее устойчивыми по сравнению с более мелкими фирмами, располагающими меньшими ресурсами. Периоды, когда они несут убытки, не являются исключением в их «жизни». Главное для них — получить прибыль в конце, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты за счет более ранних прибылей и капитала, накопленных в предыдущих циклах). Надо сказать, что в жизненном цикле компании очень важное место принадлежит четвертому (последнему) этапу. Возникающая в результате «раздвоенность» либо дает компании шанс развиваться в будущем, либо приводит к смерти хозяйственной организации.

В организационном плане существуют различные варианты развития. Это слияния и поглощения предприятий, формирование финансовомонопольных и финансово-промышленных групп. В результате получилась новая внутренняя структура, отличная от предыдущей. Могут существовать как более высокая иерархия (увеличение количества «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоская (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и т.д.). Главной точкой отсчета при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему остаются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В этих условиях необходимо разработать инструменты управления, которые обеспечат своевременное и надлежащее реагирование предприятия на изменения во внешней среде.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненного цикла позволяет выработать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно осуществлять изменения. В настоящее время описание жизненных циклов в экономике носит преимущественно качественный характер, на практике использование модели достаточно ограничено из-за отсутствия проработки отдельных методологических моментов.

Модели жизненного цикла

Есть как минимум десять моделей в разное время. Интересно отметить, что все десять моделей появились в Америке в период с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает свое обоснование изменений. Кратко рассмотрим каждую модель в ее историческом порядке возникновения.

А. Вниз: Движущие силы роста (1967).

Это одна из самых ранних моделей, появившихся у государственных органов. Описав четыре различных способа создания комитетов, Даунз предложил три основных этапа роста и развития организаций. Первый этап — борьба за автономию — происходит до или вскоре после формального рождения. Она характеризуется стремлением обрести легитимность и получить необходимые ресурсы из окружающей среды для достижения «порога выживания». Второй этап — быстрый рост — предполагает быстрое расширение, которое делает акцент на инновации и творчество. Заключительный этап — замедление — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Короче говоря, эта модель представляет собой эволюцию правительственных организаций от установления их смысла существования через инновации и расширение до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт, «Управленческое участие» (1967).

Они разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации частного сектора. Они предположили, что компании проходят три этапа своего развития: Рождение — создание систем управления и достижение жизнеспособности; Подростковый возраст — развитие стабильности и репутации; и Зрелость — достижение уникальности и адаптивности в изменяющихся рабочих условиях. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые меняются от стадии к стадии.

Б. Скотт: Стратегия и структура (1971).

Данная модель описывает три различных типа организаций, которые следуют исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы превращаются из неформальных (он называет это «шоу одного человека») в формализованную бюрократию, а затем в различные промышленные конгломераты.

Л. Грейнер: Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции (1972). Основная посылка этой теории заключается в том, что будущее организации определяется скорее ее организационной историей, чем внешними силами. Чтобы доказать это, Greiner опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется прошлыми, а не будущими событиями. Применяя эту аналогию к организационному развитию, он обсуждает ряд этапов, через которые должны пройти развивающиеся организации. Жизнь организации заключается в том, чтобы двигать компанию через фазы, с каждым эволюционным периодом создавая свою собственную революцию. Революция — это турбулентный этап в эволюции организации, требующий коренного переосмысления методов управления. Путь организации от одной эволюционной стадии к другой лежит через преодоление соответствующего кризиса этого переходного периода.

У. Торберт, «Менталитет членов». (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности среди сотрудников. Развитие происходит от индивидуальности и групповой диффузии до чувства принадлежности и принадлежности к коллективу. Механизмы развития не уточняются.

Ф. Лиден, «Функциональные проблемы» (1975).

У организаций, находящихся на стадии развития, есть несколько функциональных проблем — проблема адаптации к окружающей среде, приобретения ресурсов, достижения целей и поддержания моделей поведения. Первое, на что фокусируется новая организация, по словам Лидена, — это адаптация и нахождение своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается в основном за счет инноваций. Второе — это приобретение ресурсов и разработка методов работы процедур. В-третьих, акцент делается на постановке целей и получении прибыли. На четвертом этапе особое внимание уделяется сохранению моделей поведения и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан, «Организационная структура» (1978).

Эти исследователи основывают свою модель организационного развития на тщательной разработке организационной структуры, соответственно, они предлагают три основных этапа развития — этап простых систем, этап устойчивой организации и этап структурного развития. С момента публикации данной работы общественные организации рассматриваются как «открытые» системы, характеризующиеся взаимодействием с внешней средой. Основные условия успеха организации — внешние, а не внутренние. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, служит методологическим принципом организации и анализа данных, полученных при диагностике той или иной организации.

И. Добавление: «Теория организационных жизненных циклов». (1979).

Данная модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающей данный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития изображается как естественный, постепенный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и постепенное прохождение организацией ряда обязательных этапов (ступеней) в процессе своего развития. Концепция указывает на невозможность прыжков через эти этапы.

Его теория фокусируется на двух наиболее важных параметрах организационной жизни: гибкости и управляемости (управляемости).

В процессе роста каждая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе организационного развития их можно условно разделить на две категории: 1) так называемые болезни роста, которые вызваны незрелостью компании и которых трудно избежать (например, инфекционные заболевания в детстве); 2) организационные патологии или трудности, которые на определенных этапах развития компании можно назвать болезнями роста, но если их не преодолеть, то они превращаются в патологии, от которых компания не может оправиться самостоятельно. При правильной стратегии и тактике организационного развития она может достичь своего расцвета и оставаться в таком состоянии довольно долго. Эта принципиальная возможность является важнейшим ограничением аналогии между развитием деловой организации и живым организмом.

Дж. Кимберли, «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучая возникновение и развитие медицинских учебных заведений, Кимберли создала принципиально иную модель организационного развития. Он утверждает, что первая идентифицируемая фаза происходит до фактического формирования организации. На этом этапе собираются ресурсы и формируется идеология будущего. Все это приводит к переходу ко второму этапу развития, который предполагает отбор «больших подвижек», набор персонала. Третий этап предполагает формирование организационной идентичности. На четвертом этапе правила становятся более жесткими, структура — формализованной, организация — более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: