Для связи в whatsapp +905441085890

Жизненный цикл организации: сущность и основные этапы — Понятие, сущность и классификация характеристик организации

Организации возникают, развиваются, добиваются успеха, слабеют и в конце концов прекращают свое существование. Лишь немногие из них существуют бесконечно долго; ни один не живет без изменений. Новые организации создаются каждый день. В то же время каждый день сотни организаций распадаются навсегда. Адаптирующиеся процветают, негибкие исчезают. Некоторые организации развиваются быстрее других и работают лучше других. Лидер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому концепция жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний во времени актуальна и сегодня.

Рассматривая концепцию жизненного цикла и характеристики организации, можно увидеть, что существуют различные стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой предсказуемы и не случайны.

Организационному развитию в настоящее время уделяется большое внимание. Под этим обычно понимаются некоторые преднамеренные изменения, вносимые менеджерами для повышения эффективности организации. В процессе некоторые организации развиваются более динамично и успешно, чем другие, в то время как другие, кажется, зашли в тупик, а третьи находятся в затяжном кризисе.

Жизненный цикл организации напрямую и тесно связан с характеристиками организации.

Жизненный цикл организации: сущность и основные этапы - Понятие, сущность и классификация характеристик организации

Понятие, сущность и классификация характеристик организации

Сущность выражения организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько ее внутренним, содержательным выражением, которое отражает возможности использования и развития ее потенциала. Основным проявлением сущности организации являются ее свойства.

Свойства — это набор проявлений, которые отражают общие, характерные и специфические черты организации.

Свойства организации классифицируются широко и разнообразно, в зависимости от функциональной направленности, целей ее создания, потенциала развития, области использования.

Это связано с ролью субъекта и применением принципа примата цели, который подчеркивает цель как первый шаг в организации любого более или менее субъективного процесса.

Целенаправленность субъективной организации отражает целенаправленность ее формирования, структуру дерева целей, которая является основой для выбора и построения процессов, подпроцессов и циклов в соответствии со стратегическими, тактическими, оперативными, локальными и частными целями, их подчиненность общей цели конкретного цикла, оценку эффективности их реализации по степени их достижения.

Первые характеристики уже проявляются в определении тех или иных организаций как объективных, субъективных или смешанных процессов и систем. Таким образом, определение субъективной организации подчеркивает свойство целенаправленности.

Целенаправленность — это ориентация организации на желаемое, возможное и необходимое состояние.

Свойством, структурно формирующим организацию, является дискретность, которая отражает поэлементный, поэтапный, конструктивный и совместный подход к ее проектированию, формированию, функционированию, восприятию и представлению.

Дискретность — прерывистость, изоляция компонентов.

Периодическое повторение объективно сложившейся или целесообразно сформированной последовательности преобразований любой организации представляет собой такую особенность дизайна, как цикличность.

Цикличность — это периодическое повторение определенной последовательности.

Этот составной ресурс, его развитие, применение и отражение позволяют четко представлять, конструктивно проектировать и эффективно осуществлять целенаправленные организационные изменения. В основе таких изменений лежит ожидание и расчет периодического повторения возникающей или сложившейся, последовательности, что позволяет ставить и решать задачу ее оптимизации, тиражирования и воспроизведения.

Обратимость — возврат к повторению исходного состояния.

Выполненная во времени, любая организация характеризуется как процесс, прежде всего, таким своим основным ресурсом и свойством, как эффективность.

Эффективность процесса подразумевает необходимость своевременного и адекватного рассмотрения организационных изменений. Такое свойство иначе часто называют ловкостью, мягкостью, активностью, но наиболее точно раскрывает его суть понятие гибкости.

Гибкость организации во многом определяет ее способность к адаптации, переориентации, изменениям. Он играет важную корректирующую роль в данной организации как для процессов, так и для систем.

Одним из важных конструктивных проявлений потенциала обратимости и ресурса организационной гибкости является ее свойство ротативности, понимаемое как возможность взаимной транспозиции, обмена компонентами процесса в ходе его реализации. Это мощный ресурс регенерации, реорганизации и реформирования институциональных отношений между компонентами на основе анализа их альтернативного функционирования в соответствии с другим взаимным, последовательным или реципрокным обменом.

Вращение — движение по циклической траектории.

Цели и условия формирования и мобилизации данного ресурса достаточно различны, от необходимости сравнения и проверки хода и результатов процесса до проведения эксперимента или инновации, но значение свойства ротации в процессе организации неизменно велико. Именно это качество организации, ее всестороннее изучение и целенаправленное использование определяют исключительно высокий потенциал саморегуляции процесса, его реорганизации, регенерации.

Корпоративность — это склонность к групповому объединению и сотрудничеству.

Особенность корпоративизма широко отражается в связях и зависимостях законов и принципов организации, активно выявляется и реализуется в процессах и системах субъективной и смешанной организации широчайший спектр неоднозначных тенденций и последствий, выражает сущность процессов и систем общественного развития.

В реальной жизни прагматическое понимание и применение понятия «организация» соответствует, прежде всего, установлению связей между элементами или системами в процессе их взаимодействия. В этом смысле коммуникативность как свойство организации отражает ее структурно-процессуальную основу, ресурс построения и развития необходимых возможностей для реализации определенных схем, процедур, конфигурационных моделей, их ориентацию на установление взаимосвязи.

Коммуникабельность — способность, предрасположенность к связям.

Отражая чрезвычайное разнообразие окружающей действительности, коммуникативность определяет вариативный и вероятностный характер, сущность и содержание диапазона развития связей организации как широкого поля формирования возможных форм и процедур их реализации. В определенной степени именно коммуникация, являясь основным ресурсом, проводником организации, вносит необходимое разнообразие в ее формирование, функционирование и развитие.

Потенциал разнообразия организации во многом определяет возникновение и развитие ее важнейшей характеристики — композиционности.

Сущность и фазы жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации — это серия стадий развития, которые проходит организация в процессе своей деятельности.

Эта теория рассматривается в контексте менеджмента и подразумевает, что организация проходит через несколько этапов развития.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит стадии рождения или появления, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые необычные характеристики, которые требуют некоторой модификации концепции жизненного цикла. Одним из способов разделения жизненного цикла организации на соответствующие временные периоды являются следующие фазы.

Предпринимательская фаза. Организация находится на стадии стартапа, формируется жизненный цикл продукта. Цели еще неясны, творческий процесс протекает свободно, переход к следующему этапу требует стабильного притока ресурсов.

Стадия коллективизма. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура внутри организации остаются по сути неформальными. Члены организации тратят много времени на налаживание механических контактов и демонстрируют высокий уровень приверженности делу.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила и определяются процедуры. Особое внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности. Органы, принимающие решения, становятся ведущими компонентами организации. Роль высшего руководства возрастает, а принятие решений становится более взвешенным и консервативным. Роли уточняются таким образом, чтобы уход того или иного члена организации не представлял серьезной угрозы.

Стадия развития структуры. Организация увеличивает производство продукции и расширяет рынок предоставления услуг. Менеджеры выявляют новые возможности для развития. Организационная структура становится более интегрированной и отлаженной. Принятие решений децентрализовано.

Стадия упадка. Организация испытывает снижение спроса на свою продукцию или услуги в результате конкуренции и сужения рынка. Менеджеры ищут способы сохранить рынки и воспользоваться новыми возможностями. Потребность в работниках, особенно в наиболее ценных специализированных областях, растет. Количество конфликтов часто увеличивается. Новые люди приходят в руководство и пытаются остановить спад. Механизм принятия решений является централизованным.

Основные этапы жизненного цикла организации графически показаны на рисунке 1 (Приложение). На рисунке часть кривой с положительным наклоном отражает этапы создания, роста и зрелости организации, а другая часть с отрицательным наклоном — этап упадка организации.

Когда организация создается, когда творческий процесс течет свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. Одновременно решаются две задачи — обеспечение доступа к необходимым ресурсам и освоение механизма конкуренции. Ключевую роль играет анализ текущей ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации можно использовать таблицу 1 (Приложение).

При создании условий для экономического роста с целью обеспечения высокого качества товаров и услуг организация должна выбрать тот тип управления, который соответствует характеристикам и целям данного этапа. Этот выбор продиктован условиями, представленными в таблице 2 (Приложение).

Основным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание устойчивого баланса между постоянством и инновациями для осуществления эффективной деятельности в настоящем при планировании будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что акцент делается на эффективности инноваций и стабильности, повышении производительности и расширении рынка предоставления услуг, менеджеры выявляют новые возможности для организационного развития. Все это направлено на обеспечение стратегического потенциала организации, сохранение и укрепление устойчивого положения на рынке. На этапе зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свои функции, своевременно вводить в структуру новые подразделения, создавать временные целевые структурные подразделения для решения определенных задач, выделять специалистов для проведения современного анализа и разработки перспектив развития и т.д.

Подход, основанный на жизненном цикле, определяет наиболее яркие симптомы организационного провала, которые проявляются на этапе упадка. К ним относятся:

  • Снижение спроса обостряет конкуренцию и усложняет ее формы;
  • увеличивается конкурентная сила поставщиков;
  • возрастает роль цены и качества в конкуренции;
  • становится сложнее управлять расширением мощностей;
  • процесс создания продуктовых инноваций становится более сложным;
  • снижается рентабельность.

Детство. Это опасный период, потому что большинство неудач происходит в первые годы после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что большое количество малых организаций терпят крах из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждый второй малый бизнес терпит неудачу в течение двух лет, а четыре из пяти предприятий терпят неудачу в течение пяти лет с момента их создания. Цель этого периода — быстрый успех, а его задачи — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Часто работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять импульс растущего успеха. Им руководит активный и подготовленный лидер и его начальная команда.

Подростковый возраст. В этот переходный период рост организации, как правило, происходит бессистемно и скачками. Организация набирает силу, но координация не является оптимальной. Лучше организованные процессы постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Планирование, бюджетирование и прогнозирование находятся в стадии разработки. Расширяется набор специалистов, что вызывает трения с существующим персоналом. Основатели организации вынуждены брать на себя не столько предпринимательскую, сколько непосредственную руководящую роль и осуществлять систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Раннее созревание. Этот период характеризуется расширением, дифференциацией и, возможно, диверсификацией. Формируются структурные подразделения, эффективность которых измеряется полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки работы, должностные инструкции, делегирование полномочий, стандарты работы, экспертиза, организация обучения и развития. Однако тенденции к бюрократии и междоусобицам, узость мышления и стремление добиться успеха любой ценой очевидны.

Власть процветает. С акционерами в совете директоров компания стремится к сбалансированному росту на данном этапе. Структура, координация, стабильность и контроль должны быть не менее важны, чем инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принята концепция структурных подразделений, эффективность которых измеряется полученной прибылью. Новые продукты, рынки и технологии требуют управления, а навыки менеджеров должны быть отточены. При ускорении роста по сравнению с предыдущими фазами организация часто переоценивает свой успех и возможности.

Полная зрелость. Благодаря компетентному, но не всегда ответственному руководству, организация практически работает сама по себе. Нередко возникает нежелательное состояние самоуспокоенности. Хотя уровень доходов достаточен, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Однако слабые места слишком очевидны. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизбежно претендуют на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда продуманная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость для новых идей — все это вместе создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановить и закончить непродуктивную работу. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как отдельная организация, слившись с корпорацией, которая ее приобретет. Организация откатывается назад, и борьба за ее выживание начинается заново.

Обновление. Организация способна восстать, как феникс из пепла. Это может сделать новая управленческая команда, наделенная полномочиями по реорганизации и реализации запланированной программы внутреннего организационного развития.

Стратегии лидерства на разных этапах жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно растут на протяжении всего своего жизненного цикла, когда у них есть продуманная стратегия и они эффективно размещают ресурсы; они перестраиваются, когда уже не могут достичь выбранных целей; и они умирают, когда уже не могут достичь своих целей.

На этапе создания организации менеджер должен предпринять следующие действия:

  • Тщательно изучить потребительский спрос на определенный товар или услугу на конкретных рынках;
  • Сбор информации о деятельности и намерениях конкурентов, ее оценка и сравнение с возможностями, имеющимися ресурсами и стратегией фирмы;
  • оценивать необходимость и целесообразность расширения мощностей компании и вносить соответствующие коррективы в стратегию
  • Ищите возможности для получения дополнительных ресурсов из внутренних и внешних источников;
  • рационально организовать процесс управления, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежного механизма принятия решений, системы мотивации и стимулирования.

На этапе роста организации деятельность менеджера сосредоточена на:

  • Решение социальных проблем коллектива, что может сплотить и развить интерес сотрудников;
  • Обеспечение баланса между текущей и инновационной будущей деятельностью, между повышением качества производимых товаров и услуг и поиском новых сфер приложения капитала.

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение передовых структур управления, информационных технологий и т.д.

На этапе зрелости руководитель организации должен предпринять следующие действия:

  • систематически и в приоритетном порядке наблюдать за поведением конкурентов и, при необходимости, вносить изменения в будущие планы организации;
  • анализировать потребности и возможности технического перевооружения производства, повышать уровень технологической и конструкторской подготовки производства;
  • определять совместно с потребителями производственную и научно-техническую политику организации;
  • Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.д.
  • На стадии организационного упадка происходит определенная централизация управления, и в этих условиях менеджер
  • Рассматривает способы экономии всех видов ресурсов и фокусирует деятельность компании на направлении, которое обещает наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
  • изучает возможность слияния с другими компаниями или сокращения ассортимента продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал с минимальными потерями;
  • Инициирует изменения в организации и методах управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Социальная составляющая жизненного цикла организации.

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, так как все еще является предметом исследований. Однако меняются лишь точки зрения на исследование жизненного цикла, добавляются новые аспекты жизненного цикла организаций, которые ранее не рассматривались.

Так, исследователь О.В. Лавизина в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» пытается понять социальную природу организации и рассмотреть возможность управления ее жизненным циклом путем управления социальной составляющей организации. В то же время он указывает на несовершенство предложенных до сих пор моделей жизненного цикла, поскольку в них недооценивается социальный аспект.

В качестве основного критерия для типизации стадий жизненного цикла автор предложил рассматривать степень освоения компанией своей рыночной ниши (по аналогии с экологической нишей).

Принимая во внимание людей как носителей информации и субъектов организационной культуры, автор рассматривает модель организации, которая включает организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с другими организационными подсистемами.

Основной вывод, который следует из анализа динамики социальной составляющей организации, заключается в том, что организационная культура эволюционирует вместе с организацией. Более того, определенному этапу жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Например, начальной стадии организации соответствует «непоследовательная» и «неразделенная» организационная культура, которая по сути является набором культур, привнесенных сотрудниками из внешней социологической системы. В этом случае под общей культурой понимается доля членов организации, разделяющих основные постулаты культурной парадигмы. Несоответствие, по мнению автора, — это расхождение между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в контексте разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделенной организационной культуре.

На этапе развития компания формирует свою собственную организационную культуру, основные ценности, которые являются результатом осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции протекают особенно интенсивно. Еще одной отличительной чертой является замена истинных ценностей на провозглашаемые в силу ограниченности опыта сотрудников компании и их неспособности сформировать собственные убеждения. Этот этап можно условно назвать периодом формирования основ организационной культуры. На этом этапе успехи и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Активно обрабатывается опыт, накопленный на предыдущем этапе. Организационная культура характеризуется как бесспорная, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости организационная культура широко распространена и свободна от противоречий. Сотрудники получили достаточный опыт, и у них сформировалось восприятие организации. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять стабильное положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этой стадии говорит о том, что заявленные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Автор определяет стадию устаревания организации как противоречие между ней и окружающей средой, которое проявляется либо в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, либо в исчезновении рынка. Этап возраста характеризуется обширным разделением организационной культуры, унаследованной от компании. В то же время догматическая природа организационной культуры приводит к росту ее противоречий, особенно между реальными и провозглашенными ценностями. Поэтому организационная культура на данном этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией, и определенному этапу жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автор проводит различие между «непоследовательностью» и «делимостью» организационной культуры. Также рассматривается роль менеджеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, по мнению автора, необходимо рассматривать модель организации, включая организационную культуру, как отдельную подсистему, которая тесно связана с другими подсистемами организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Инструменты управления качеством на предприятии
  2. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса
  3. Алгоритм разработки управленческого решения
  4. Различные модели менеджмента
  5. Развитие теории и практики менеджмента
  6. Стадии управленческого решения
  7. Классификация функций управления
  8. Стиль и имидж менеджера туристской фирмы
  9. Деловое общение в организации. Проведение совещаний и бесед
  10. Планирование профессионального развития посредством smart и pert-диаграммы