Жизненный цикл управления проектами - Оценка устойчивости проекта (идентификация рисков, уровень безубыточности проекта)

Оглавление:

Проект — это уникальный вид деятельности, имеющий начало и конец во времени, направленный на достижение заранее определенного результата/цели, создание конкретного, уникального продукта или услуги, с заданными ограничениями по ресурсам и времени, а также по требованиям к качеству и приемлемому уровню риска.

Каждый проект проходит определенные этапы своего развития. Фазы жизненного цикла проекта могут отличаться в зависимости от сферы деятельности и системы организации работ. Однако каждый проект можно разделить на начальный этап (до инвестирования), этап реализации проекта и этап завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но концепция жизненного цикла проекта является одной из самых важных для менеджера, потому что именно текущая фаза определяет задачи менеджера, а также вид деятельности, методы и инструменты, которые будут использоваться.

Руководители проектов по-разному делят жизненный цикл проекта на фазы. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто различают такие этапы, как осознание необходимости в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование и оперативная поддержка. Однако наиболее традиционная разбивка проекта на четыре основных этапа: разработка проекта, планирование, осуществление и закрытие.

Формулирование проекта в основном включает в себя функцию отбора проектов. Проекты инициируются потому, что есть потребность, которая должна быть удовлетворена. Однако в условиях нехватки ресурсов невозможно удовлетворить все без исключения потребности. Нужно принимать решения. Некоторые проекты отобраны, а другие отклонены. Решения принимаются с учетом наличия ресурсов и особенно финансовых возможностей, относительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, а также сравнительной эффективности проектов. Решения об отборе проектов для реализации более важны, чем крупнее проект, так как крупные проекты задают направление на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и людские ресурсы.

Важнейшим фактором здесь является стоимость инвестиционных возможностей. Другими словами: Выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от преимуществ, которые мог бы дать проект «В».

Методы проектного анализа используются для сравнительного анализа проектов на данном этапе, включая финансово-экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды проектного анализа. Системы планирования и управления проектами на данном этапе, как правило, используются в ограниченном объеме, поэтому мы не будем подробно обсуждать эти методы в этой книге.

Планирование. Вам нужно будет планировать в той или иной форме на протяжении всей жизни вашего проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неформальный предварительный план — примерное представление о том, что необходимо сделать для реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на предварительных плановых сметах. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые моменты (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и определяются их взаимозависимости. На этом этапе системы управления проектами используются для обеспечения менеджера проекта набором инструментов для разработки официального плана: Инструменты для построения иерархической структуры деятельности, сетевые диаграммы и диаграммы Ганта, инструменты распределения ресурсов и гистограммы использования ресурсов.

План проекта обычно не остается неизменным, но постоянно адаптируется к текущей ситуации по мере продвижения проекта.

Осуществление. После утверждения официального плана руководителю поручается его выполнение. По мере осуществления проекта менеджеры должны постоянно следить за ходом работ. Мониторинг состоит из сбора фактических данных о ходе работы и их сравнения с запланированными данными. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между запланированным и реальным будут происходить всегда. Поэтому в обязанности менеджера входит анализ потенциального влияния разницы в объеме выполняемых работ на ход выполнения всего проекта и выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отклонение от графика превышает допустимый уровень дисперсии, то может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на эти задачи большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда его цели достигнуты. Иногда завершение проекта бывает внезапным и преждевременным, например, когда принимается решение о завершении проекта до его завершения в установленные сроки. Как бы то ни было, когда проект заканчивается, менеджер проекта должен выполнить ряд действий, которые закроют проект. Специфика этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, то оно должно быть инвентаризировано и, при необходимости, передано для нового использования. Для проектов, осуществляемых по контракту, необходимо определить, соответствуют ли поставленные задачи условиям контракта или соглашения. Возможно, потребуется подготовить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проектам — заархивировать.

Оценка устойчивости проекта (идентификация рисков, уровень безубыточности проекта)

Устойчивость проекта, его реакция на различные деструктивные воздействия можно рассматривать как показатель защиты проекта от воздействия различных видов рисков. Анализ устойчивости проекта позволяет оценить диапазон возможных отклонений фактической разработки проекта от прогнозируемой. Можно сказать, что проект стабилен, если отклонения не превышают определенных пределов. В зависимости от факторов, влияющих на проект, мы различаем внутреннюю и внешнюю устойчивость.

Внутренняя устойчивость проекта — это такие прогнозируемые величины выгод и затрат и соответствующие показатели состояния предприятия, реализующего проект, при которых обеспечивается стабильно высокий результат работы проекта. Основой для достижения внутренней устойчивости является принцип способности активно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

Внешняя устойчивость проекта определяется стабильностью экономической среды, в которой он реализуется, и способностью проекта воздействовать на окружающую среду (в самом широком смысле этого слова). Понятно, что влияние может быть значительным только для крупных проектов. Внутренняя и внешняя устойчивость определяет общую устойчивость инвестиционного проекта, которая воплощается в денежном потоке, обеспечивающем постоянное опережающее развитие проекта. Целью анализа рисков является предоставление необходимой информации для принятия решения об участии в проекте и принятие мер по защите от возможных финансовых потерь.

Обычно анализ рисков проводится в следующем порядке:

Первым шагом является выявление внутренних и внешних факторов, которые увеличивают или уменьшают тот или иной вид риска.

На втором этапе анализируются выявленные факторы.

На третьем этапе конкретный вид риска оценивается с финансовой точки зрения на основе двух подходов:

Определение финансовой платежеспособности (ликвидности) проекта;
Определение экономической целесообразности участия в проекте (эффективность финансовых вложений).

На четвертом этапе определяется приемлемый уровень риска.

На пятом этапе проводится анализ отдельных операций в соответствии с выбранным уровнем риска.

В случае положительного решения об участии в рассматриваемом проекте на шестом этапе разрабатывается комплекс мер по снижению рисков.

Все факторы, влияющие на изменение уровня риска, можно разделить на две группы:

объективные — факторы, которые напрямую не зависят от самой компании (например, инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, окружающая среда, налоги и т.д.).
субъективные — факторы, непосредственно связанные с данной фирмой и напрямую зависящие от эффективности ее управления и организации (например, производственный потенциал, техническое оснащение, степень профессиональной и технологической специализации, организация труда, степень производительности труда и т.д.).

Помимо расчетов уровня безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценить лимиты безубыточности по другим параметрам проекта — предельные уровни цен на продукцию и основное сырье, предельная доля продаж без предоплаты, предельные доли компенсационной продукции и доля инвестора в прибыльной продукции (для проектов, реализуемых на основе соглашений о разделе продукции) и т. д. Для таких расчетов необходимо учитывать влияние изменения данного параметра на различные составляющие денежных доходов и расходов. Близость значений параметров проекта к точке безубыточности может указывать на недостаточную устойчивость проекта на соответствующем этапе.

Лимиты безубыточности также могут быть определены для каждого участника проекта (критерием достижения лимита является чистая прибыль нуля этого участника). Для этого необходимо определить, как изменяются доходы и расходы участника при изменении значений параметра, для которого установлены лимиты.

Факторы потери времени в ходе реализации проекта

Время, потерянное в ходе реализации проекта, выражается в:

Дополнительное время, необходимое для перепланировки работ. Возможно, это связано с тем:
Ошибки, допущенные ключевыми участниками проекта на этапе определения содержания работ, выражались в нецелевом решении некоторых задач проекта, неточностях в определении участников проекта, ключевых этапах проекта и разработке структуры разбивки работ;
процесс планирования основывается на неполных данных;
Недостаточно времени тратится на оценку эффективности проекта;
Оценки не учитывают исторические данные и прошлый опыт;
Планирование работы осуществляется исключительно группой планирования, в то время как те, кто будет выполнять график, обязательно должны участвовать в этом процессе;
Неадекватное планирование потребностей в ресурсах. Например, не определено, будет ли персонал с определенными навыками доступен в течение определенного периода времени. То же самое относится и к планированию потребностей в финансовых ресурсах, материальных поставках и т.д;
никто не знает текущих целей и задач;
планирование плана работы не учитывает риски;
план проекта не содержит необходимой подробной информации. Когда это происходит, трудно предугадать потенциальные проблемы;
Фактическое состояние проекта не отражено в текущем графике. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным бюро, чтобы при возникновении проблем люди паниковали и забывали о том, что план даже существует. В результате не отслеживаются расхождения между текущим планом и базовым планом, не принимаются необходимые для проекта решения — «план и проект существуют отдельно».
Устранение дефектов. Время, затрачиваемое на устранение дефектов, связано с работами, которые не выполняются в соответствии с требованиями к качеству, например, использование неквалифицированной рабочей силы или ее переработка, некачественные материалы и т.д;
Простои/замедления в выполнении работ в первую очередь из-за отсутствия условий для их выполнения. Это может быть вызвано либо неблагоприятными погодными условиями, либо перебоями в поставках материалов и оборудования и т.д. по вине поставщиков.

Чтобы полностью изучить эту тему, необходимо определить ее ключевое понятие — управление проектами.
Управление проектом — это наука и искусство управления и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов и приемов управления для достижения результатов, определенных в проекте с точки зрения состава и объема работ, стоимости, сроков и качества.

Полный набор задач, организация методов и политик управления для обеспечения завершения проекта.

Система мотивации и стимулирования всех участников проекта для успешного достижения целей проекта в рамках установленных лимитов и требований.

С развитием проектного менеджмента, накопленными знаниями и опытом в различных областях и результатами международного сотрудничества в области проектного менеджмента, стало возможным и необходимым интегрировать знания проектного менеджмента, чтобы представить их в единой системной модели.

Системная модель ПМ представляет собой конволютивное дерево избыточных наборов задач и процедур, которые теоретически могут быть выполнены при управлении различными объектами.

При использовании системной модели управления проектами существуют следующие задачи:

Обеспечить полное, систематическое понимание всего спектра управления проектами (PM).
сформировать структуру всех функций (задач PM), необходимых для управления проектами.
обеспечить эффективную интеграцию всех элементов дисциплины управления проектами.
определить и систематизировать потребности и параметры для разработки систем и инструментов, необходимых для удовлетворения всех требований PM.
структурировать все знания и опыт в области управления проектами для образования, бизнес-тренингов и сертификации.
разработать системную методологию управления проектами.

Системная модель управления проектами включает в себя три основных блока:

процессы управления, т.е. влияние субъектов управления на объекты управления через решения задач ПМ.
Цели управления проектом
субъекты управления проектами.

Теперь давайте подробнее рассмотрим понятия объектов и предметов ПМ.

В системе управления, как правило, есть человек, который руководит и человек, который управляет. Между ними всегда есть взаимодействие.

Объектами управления в системе управления проектами являются:

проект
проектная программа
проектный портфель

Жизненный цикл проекта и его этапы и т.д.

Рассмотрим подробно основные объекты в управлении проектами.

Проект как объект управления.

Проект, как объект управления, имеет следующие основные отличительные особенности:

Признак изменения (целенаправленный переход из существующего состояния в желаемое, описанный с точки зрения целей проекта);
знак ограниченной конечной цели;
знак ограниченной продолжительности;
критерий ограниченного бюджета;
критерий необходимых ограниченных ресурсов;
признак новизны для компании, реализующей проект, и для рынка ожидаемого спроса на продукт (услугу), созданный в рамках проекта;
Атрибут «сложность» (большое количество факторов, которые прямо или косвенно влияют на процесс и результаты проекта).

Признак отличия от других проектов компании.

Учитывая вышеперечисленные атрибуты проекта, можно сформулировать общее определение этого термина.

Проект представляет собой ограниченное по времени, целенаправленное изменение единой системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к графику, результатам, рискам, усилиям и ресурсам, а также к организационной структуре.

Проектная программа

В то же время, некоторые проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях несколько связанных проектов объединяются в одну программу.

Программа может быть сформулирована в виде проектов и представлена как комплекс проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем реализации, технологией, организацией и так далее.

Программа, как и проект, является объектом управления. Однако, в отличие от отдельного проекта, он требует специальных методов управления несколькими проектами, чтобы обеспечить достижение общей цели программы в рамках заданных ограничений и условий ее реализации.

Реализация одного проекта в рамках программы может не дать ощутимых результатов, в то время как реализация всей программы принесет максимальную пользу.

Программы можно разделить на мульти-проекты и мега-проекты.

Мультипроект — это сложный проект или программа, осуществляемая в рамках крупной организации или компании.

Мегапроект — это целенаправленная программа, содержащая ряд взаимосвязанных проектов, связанных общей целью, выделенными ресурсами и временем реализации. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межсекторальными, отраслевыми и смешанными.

Портфель проектов — это совокупность проектов или программ и других связанных с ними видов деятельности, которые объединены для достижения более удобного и эффективного управления и эффектов, которые не могут быть достигнуты при организации управления отдельными проектами.

Следует отметить, что проекты и программы, входящие в портфель, не обязательно взаимозависимы или напрямую связаны друг с другом. Проекты и программы в портфолио проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Комбе и Гитенс выделяют три основных типа портфелей:

Добавленная стоимость: стратегические или общекорпоративные проекты;
Оперативные проекты: приводят к повышению организационной эффективности и удовлетворению основных потребностей функциональных подразделений;
Проекты по обеспечению соответствия: обязательные проекты, необходимые для поддержки внутренних правил и стандартов.

В организациях, достигших зрелости в управлении проектами, специальная команда высокого уровня по управлению портфелем проектов отвечает за принятие решений по портфельным программам и проектам.

Жизненный цикл проекта представляет собой «серию обычно последовательных и иногда перекрывающихся этапов проекта, названия и количество которых определяются потребностями организации (организаций), участвующих в проекте, в управлении и контроле, характером самого проекта и его масштабами».

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и мероприятия, которые происходят в течение этого периода, весьма различны для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру управления проектом, независимо от включенных в него конкретных видов деятельности.

Жизненный цикл проекта, как правило, определяет следующее:

Какую работу необходимо проделать на каждом этапе,
в какой момент на каждом этапе должны быть доставлены результаты,
который участвует в каждой фазе,
как контролировать и подтверждать каждую фазу.

После более внимательного рассмотрения основных объектов проектного управления, необходимо проанализировать и объекты проектного управления.

Субъекты управления проектами

Субъектами управления проектами являются участники проектов (программ), которые взаимодействуют при разработке и принятии управленческих решений в ходе реализации проектов.

Темы управления проектами включают в себя:

ключевые участники проекта (заинтересованные стороны первого круга):

Инициатор проекта
Клиент
Инвестор (спонсор)
генеральный подрядчик
генеральный подрядчик
Исполнитель и т.д.

группа управления проектом:

Менеджер проекта,
Члены проектной группы.

Кроме того, существуют функциональные отделы организации (маркетинг, финансы, производство и т.д.), которые в разной степени взаимодействуют друг с другом.

Инициатором проекта является инициатор главной идеи проекта. Практически любой из будущих участников проекта может выступить в качестве инициатора, в том числе и те, кто не участвует в реализации проекта. Следует отметить, что инициатор проекта определяет потребность в проекте и вносит предложение об инициировании проекта. Он может быть представителем любой функциональной области или уровня в организации или за ее пределами. Часто это клиент.

Клиенты проекта — это стороны, заинтересованные в реализации проекта и достижении его целей, это будущие владельцы и пользователи результатов проекта. Они формулируют задачи, определяют основные требования к проекту и обеспечивают финансирование проекта за счет собственных или заемных средств. Клиентом могут быть как инвесторы, так и другие физические или юридические лица.

Инвестор — это лицо, группа или организация, которая инвестирует в процесс и предоставляет финансовые ресурсы для осуществления проекта.

Инвестор может быть:

Граждане, компании, бизнес-ассоциации и другие юридические лица.
Банки, различные инвестиционные фонды и паевые инвестиционные фонды
Иностранные физические и юридические лица, правительства и международные организации.

Генеральный подрядчик является стороной или участником проекта, вступающим в отношения с Заказчиком. Он наделен полномочиями и в дальнейшем взаимодействует с поставщиками, исполнителями работ по проекту. Он также берет на себя ответственность за выполнение подрядных работ и услуг для всего проекта или его части.

Генеральный подрядчик является юридическим лицом, конкурсное предложение которого принимается Заказчиком и несет ответственность за выполнение работ перед Заказчиком и вступает в договорные отношения с субподрядчиками по отдельным видам работ.

Группа управления проектом

В группу управления проектом входят, в первую очередь, менеджер проекта и члены проектной группы.

Менеджер проекта.

Менеджер проекта управляет проектом в целом: он отвечает за координацию работы и успешность ее выполнения и имеет административное, финансовое и экономическое влияние.

Менеджер проекта несет ответственность за достижение цели проекта в рамках запланированных показателей успеха (по срокам, бюджету, в соответствии с параметрами проектной документации, требованиями к качеству и т.д.).

Руководитель проекта является главной фигурой в процессе управления проектом. В различных схемах реализации проекта эта должность может быть закреплена как за представителем организации, реализующей проект, так и за представителем заказчика. Клиент, инвестор, делегирует полномочия по управлению проектом менеджеру проекта: Планирование, контроль и координация деятельности всех сторон, участвующих в проекте. Обязанности и полномочия менеджера проекта далее определяются в контракте, заключенном с заказчиком.

Основная задача менеджера проекта — обеспечить достижение целей проекта при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Следует отметить, что для эффективного управления проектами менеджер проекта должен обладать такими качествами как: Навыки общения, дальновидность, умение слушать других, а также создание командной атмосферы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: