Повышение устойчивости бизнеса на основе теории ситуационного лидерства Херси- Бланшара (Курсовая работа)

Оглавление:

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 12.11.2019

Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нет времени или вам не удаётся написать эту тему? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье курсовая работа пример и образец оформления, я написала, как правильно оформить курсовую работу, прочитайте пожалуйста.

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Сравнительный анализ доходов респондентов разных поколений	Анализ экономической цикличности Кейсианской школой
Цена земли: теория и практика	Проблемы экономической безопасности России

Введение

Проблема соотношения лидерства и управления очень актуальна в современном мире. Зачастую руководители организации не понимают, что только умелое руководство не сможет решить все существующие проблемы. Им нужны яркие лидеры, люди, которые способны справиться с изменениями в условиях современной конкуренции, это необходимо. Наш мир постоянно меняется, и компании не всегда к этому готовы, поэтому возникают проблемы и проблемы в организации.

Однако, если лидер все еще осознает необходимость руководства, он должен четко понимать, что это такое. Существует множество различных теорий, которые по-своему интерпретируют концепцию лидера. Эти знания необходимы для создания определенного имиджа, который, на мой взгляд, будет характеризовать «идеального» лидера.

Целью данного исследования было выявить различия между управлением и лидерством, а также отразить характеристики существующих теорий лидерства.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Определите понятия лидерства и управления.
Установить основные различия между руководством и руководством.
Выявить особенности классической теории лидерства.
Раскрыть основные идеи современных теорий лидерства.

Все это позволит понять разницу между управлением и лидерством, а также сделать вывод, зачем современным организациям нужен лидер, и в какой степени классическая и современная теории лидерства согласуются.

Многие аналитики утверждают и продолжают утверждать, что большинство компаний, особенно американских, страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Это связано с тем, что в изменяющейся среде для выживания организации необходимо новое, непрерывное видение решения, возникающих проблем и перспектив его развития, которое могут обеспечить только первоклассные лидеры. Однако заслуги руководства не могут быть занижены; именно это предотвращает хаос в организации. Например, Авраам Залезник считает, что миру нужны как менеджеры, так и лидеры, поскольку первые создают хорошую и сильную организационную структуру, а вторые способны к нестандартным подходам к решению проблемы и ее наиболее успешному решению.

Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассматриваются понятия лидерства и управления, а также выявляются их отличительные особенности. Во второй главе описаны классические подходы к пониманию лидерства. В третьей главе представлены современные тенденции в теории лидерства. Такая структура, на мой взгляд, позволяет нам наиболее полно решать поставленные задачи.

Лидерство и управление

Ключевые особенности лидерства и управления

Часто такие понятия, как лидерство и управление, приравниваются друг к другу, но они не всегда идентичны. Менеджмент занимается управлением сложными организационными структурами. Он состоит из определенных методов и процедур, возникших в 20 веке в связи с появлением крупных организаций сложной структуры. В отсутствие грамотного управления хаос способен охватить сложные по структуре предприятия, что ставит под угрозу само их существование. Умелое управление позволяет компании оставаться на плаву.

Лидерство связано со способностью справляться с изменениями. В последние десятилетия лидерство приобрело особое значение. Это связано с тем, что современный деловой мир характеризуется жесткой конкуренцией и большой изменчивостью. И чем выше изменчивость современного мира, тем яснее ощущается потребность в руководстве.

Ускоренные темпы технологических изменений, растущая международная конкуренция, ослабление рыночного регулирования, избыточные производственные мощности капиталоемких отраслей, политическая нестабильность в странах-членах ОПЕК, враждебное поглощение, финансируемое ненужными облигациями, изменение демографических характеристик рабочей силы — все эти факторы, как и многие другие другие предопределили серьезные изменения в деловом климате. Если предприятия действуют устаревшими методами, это вряд ли приведет к успеху, мы с большей вероятностью ожидаем краха. Все чаще перед компанией стоит задача противостоять натиску перемен и быть способной поддерживать свою конкурентоспособность в новых условиях. И чем серьезнее изменение, тем больше потребность в эффективном руководстве.

Джон П. Коттер в своей статье «Истинная роль лидера» проводит аналогию с военной организацией. «Чтобы в мирное время армия находилась в нормальном состоянии, как правило, достаточно правильно выполнять административные и управленческие функции на всех уровнях армейской иерархии. Только его высшие руководители должны быть лидерами. Однако во время войны армии нужны настоящие лидеры на всех уровнях командования. Никто другой он не понял, как заставить людей броситься в бой, используя административные методы; для этого нужен тот, кто ведет солдата вперед. « Из этого примера следует, что функции руководства и управления состоят в управлении сложными структурами и, соответственно, выживании в быстро меняющейся среде.

Большинство современных американских компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Им необходимо развивать лидерские качества у сотрудников. Руководители успешных компаний не ждут, пока найдется подходящий лидер. Они ищут людей с такими качествами и предоставляют им карьерные возможности для максимального раскрытия своего потенциала. И это правильно: при тщательном отборе, обучении и продвижении компании получат десятки людей, которые могут играть роль лидеров.

Однако руководители компаний не должны забывать, что лидерство — это не панацея, нужно понимать, что сильный лидер, но в то же время слабый менеджер, хуже слабого лидера, но высококвалифицированного менеджера. Действительно, это трудная задача «создать» человека, который был бы опытным руководителем и компетентным менеджером.

Размышляя о лидерстве, вы должны понимать, что оно не имеет ничего общего с харизмой и другими экзотическими чертами личности. Это не привилегия узкого круга людей. Лидерство не всегда важнее управления, и одно никогда не заменит другого.

Фактически, лидерство и управление являются двумя взаимодополняющими системами действий. У каждого свои функции и характерный вид деятельности. Для успеха в современном деловом мире настоящий лидер должен обладать этими двумя качествами.

Отличительные особенности лидерства и управления

Конечно, не каждый способен быть хорошим лидером и компетентным менеджером одновременно. У некоторых людей есть настоящий талант к управленческой работе, но таким людям обычно не хватает лидерских качеств. Другие — яркие лидеры, но по большей части они не могут стать менеджерами высокого класса. Достаточно умный лидер в своей компании сможет создать необходимые условия как для менеджеров, так и для лидеров, и он постарается сделать этих талантливых людей неотъемлемой частью команды.

Но когда дело доходит до подготовки специалистов для высших руководящих должностей, руководители компаний пытаются обучать лидеров и менеджеров в одном лице, хотя это противоречит мнению некоторых аналитиков, которые считают, что человек, предположительно, не способен быть одновременно менеджером и лидером. Но чтобы по-настоящему подготовить таких специалистов, руководители компаний должны понимать разницу между руководством и руководством. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, подчеркнул основные различия в своей статье «Роль истинного лидера».

Менеджеры, чтобы успешно управлять компанией или ее подразделением, выполняют такие обязанности, как планирование и составление бюджета — это означает, что они устанавливают цели на будущее (обычно на четко определенный период — год или месяц). Они определяют шаги по их достижению и впоследствии выделяют ресурсы для реализации своих планов. Лидеры, в свою очередь, призваны внести серьезные организационные изменения, поэтому их работа начинается с выбора курса развития, это означает создание желаемого имиджа компании в будущем (сроки не указаны, так как это долго долгосрочная перспектива) и разработка стратегии реализации необходимых мер для ее воплощения в жизнь.

Выполняя свой план, руководители сосредотачиваются на организации и подборе персонала, то есть создают организационную структуру и определяют должности, которые выполняют работу, изложенную в плане, отбирают квалифицированный персонал, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и организовать систему контроля за ходом работ. Лидеры в первую очередь ищут союзников. Это означает, что лидер набирает команду, которая разделяет его взгляды и поддерживает своего лидера. Лидер должен уметь привлекать людей с разными точками зрения.

Впоследствии, чтобы следить за выполнением плана, менеджеры прибегают к мониторингу и решению проблем. Это подразумевает подробное сравнение текущих показателей с запланированными (с использованием отчетов, совещаний) И выявление отклонений. После этого менеджеры снова занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, реализация идеального имиджа требует замечательной способности поддерживать мотивацию и энтузиазм у своих сторонников. Необходимо обеспечить, чтобы, несмотря на препятствия, люди не шли по правильному пути, который привел бы их к новому будущему. В то же время лидеры должны осознавать насущные, хотя зачастую бессознательные, человеческие потребности, ценности и эмоции.

Таким образом, менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. Задачи, которые должны решать менеджеры, могут рассматриваться скорее как следствие внешних обстоятельств, а не как результат их собственного выбора. Никто лучше них не может разрешить конфликты между департаментами или сотрудниками, действующими в качестве миротворцев, и в то же время заботиться о повседневных потребностях организации. По сравнению с менеджерами, лидеры достигают своих целей более эмоционально и активно. Но организация никогда не добьется успеха, если не будет административного аппарата, лицом которого являются менеджеры.

Если организация хочет выжить и тем более преуспеть в современных условиях, ей необходимо найти способ подготовить компетентных менеджеров и в то же время обучить талантливых лидеров, потому что без хорошей организационной структуры все блестящие идеи не будут востребованы , Это только обманет ожидания сотрудников и не принесет никаких улучшений.

Классические теории лидерства

Подход с точки зрения личностных качеств

Первое развитие подхода с позиции личностных качеств появилось в начале 20-го века, затем были выделены определенные качества наиболее эффективных лидеров. Согласно этой теории, лучшие лидеры должны обладать такими качествами, как высокий уровень интеллекта, привлекательный внешний вид, здравый смысл, инициативность, честность, образование в области психологии и экономики и уверенность в себе.

Другой вариант характеристик, присущих этому лидеру, был предложен Сэмюэлем М. Уолтоном, владельцем сети супермаркетов Wal-Mart. Этот человек возглавлял рейтинг самых состоятельных людей мира в 1985 году. По версии журнала Forbs. Свою идею лидерства он изложил в книге «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart », в котором перечислены 10 основных заповедей лидера:

Преданность своему делу;
Всегда делитесь своей прибылью с работниками;
Стимулировать своих сотрудников не только финансово;
Поделитесь своими знаниями;
Цените деятельность своих сотрудников, не экономьте на похвалах;
Праздновать успех, это может сбить с толку конкурентов;
Прислушиваться к мнению своих сотрудников;
Превзойти ожидания своих клиентов;
Контролировать свои расходы;
Плыви против течения, не повторяй чужих ошибок.

Выполнение всех этих требований, по словам Сэмюэля М. Уолтона, приведет компанию к неизбежному успеху.

Это был первый этап формирования личной теории лидерства, однако в 40-х годах ученые продолжали изучать взаимосвязь между личными качествами и успехом лидера, но не пришли к единому мнению по определенному набору качеств связано с крупным лидером. В результате в 1948 году Стогдилл сделал всесторонний обзор исследований в области лидерства, где отметил, что изучение личностных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он также выявил ряд характеристик, присущих лидерам. По его мнению, таких людей отличает высокий интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность и социально-экономический статус. В то же время Стогдилл отметил, что в разных ситуациях эффективные лидеры проявляют разные личные качества. Позже он пришел к выводу, что человек не становится лидером с рождения, а этот носит ситуативный характер. Таким образом, Стогдилл приходит к выводу, что «структура личностных качеств лидера должна соответствовать личностным качествам, действиям и задачам его подчиненных».

Поведенческий подход

Основной вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог классифицировать стили лидерства. Стиль лидерства — это типичная система методов воздействия на подчиненных, типичная для лидера, чтобы влиять на них и побуждать их к достижению целей организации. Согласно традиционной системе классификации, стили лидера делятся на автократические и либеральные.

Автократический стиль характеризуется высокой централизацией власти в руках одного человека (лидера). Он самостоятельно принимает все решения и навязывает свое мнение другим. Он основан на мнениях, таких как тот факт, что люди не любят работать и по возможности избегают работы, они не амбициозны и хотят быть лидерами, а не руководить ими, они больше всего мечтают о безопасности, чтобы они начали работать над ней Необходимо прибегнуть к жесткому контролю.

Либеральный стиль характеризуется свободой принятия решений подчиненными. Участие лидера в этом процессе минимально. Как правило, такой менеджер не инициативен и не хочет брать на себя полную ответственность.

Управление, ориентированное на работу, характеризуется сосредоточенностью на задаче, его проектированием и разработкой системы вознаграждений, которая способствует повышению производительности труда.

Лидерство, ориентированное на человека, характеризуется ориентацией на человека. Внимание сосредоточено на производительности труда путем улучшения человеческих отношений. Лидер позволяет сотрудникам участвовать в принятии решений, а также учитывает их потребности.

Поведенческий подход, несомненно, продвинулся в изучении концепции лидерства. Он сосредоточился на поведении лидера, который хочет влиять на людей таким образом, чтобы все их действия были направлены на достижение намеченной цели организации. Однако у этого подхода есть ряд недостатков. Основным является тот факт, что, согласно приверженцам поведенческого подхода, существует один четко определенный оптимальный стиль руководства. Это крайне сомнительное утверждение, поскольку, скорее всего, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, а в случае изменения ситуации стиль управления также меняется. Эта теория также несколько неполна, так как не существует четко определенного стиля поведения для каждой конкретной ситуации.

Ситуационный подход

Подход с точки зрения личных качеств и поведенческий подход не выявил связи между личными качествами лидера и его эффективностью. Конечно, это бесспорно , что личные качества играют огромную роль, но многое зависит от дополнительных факторов. К этим факторам относятся характер задачи, влияние командной среды, потребности и личные качества подчиненных, а также информация, которой располагает менеджер.

В связи с этим современные теории лидерства основаны на ситуационном подходе. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя этот подход, менеджеры могут лучше понять, какие методы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Современные ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества наиболее подходят для определенных ситуаций. Результаты их исследований показывают, что, в зависимости от ситуации, требуются различные организационные структуры, методы управления должны выбираться с учетом характера конкретной ситуации. Это означает, что лидер — лидер должен вести себя так, как того требует ситуация.

Практически все авторы ситуационных моделей пошли по одному и тому же пути: они выбрали основной фактор, который описывает ситуацию взаимодействия лидера и последователей, и на этой основе они предложили ряд стилей лидерского поведения, оптимальных для разных ситуаций. Первой была работа Ф. Фидлера, в ней показаны элементы теории лидерских качеств. Он ввел принципиально новую характеристику лидера, которую можно условно назвать терпимостью к наименее предпочтительным сотрудникам. Фидлер полагал, что связь между этой характеристикой лидера и его эффективностью зависит от степени контроля над его подчиненными, которая, в свою очередь, зависит от трех ситуационных факторов:

Отношения между лидером и членами команды — лояльность, проявляемая подчиненными, доверие к лидеру, привлекательность личности лидера для исполнителей;
Структура проблемы — ясность формулировки и структурирования, а не аморфность.
Официальные полномочия — объем юридических полномочий, полученных в связи с назначением на должность, позволяющую использовать вознаграждение.

Фидлер полагал, что для менеджера характерен его стиль управления, поэтому он должен был оказаться в ситуации, когда этот стиль будет уместным. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами лидера, и это приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Однако, несмотря на явно больший реализм ситуационной модели Фидлера, она оказалась недостаточной. В нем цель деятельности лидера была как бы на периферии внимания автора. Фактически, реакцией на это ограничение модели стало появление другой «ситуативной» теоретической конструкции — концепции «путь — цель» Р. Хауса. Она также указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, который наиболее соответствует ситуации.

Согласно концепции «путь — цель», лидер может побуждать подчиненных к достижению целей организации, действуя на пути к достижению этих целей. Существуют такие методы, с помощью которых лидер может влиять на пути или средства достижения целей:

Объяснение требований к подчиненному;
Оказание поддержки;
Направление усилий на достижение целей;
Создание потребностей сотрудников, которые менеджер может удовлетворить;
Удовлетворение потребностей подчиненных после достижения цели.

Хаус определил следующие стили лидерства:

Стиль поддержки, который обычно встречается у дружелюбного лидера, который беспокоится о благополучии своих подчиненных;
Инструментальный стиль состоит в том, что сотрудники информируются о целях, которые необходимо достичь, и дают им конкретные инструкции, менеджер, в свою очередь, поддерживает определенные стандарты эффективности, просит подчиненных соблюдать правила;
Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, который характеризуется тем, что менеджер делится доступной информацией со своими сотрудниками и использует их идеи для принятия решений.
Целенаправленный стиль.

Несколько позже П. Херси и К. Бланшард предложили модель, названную теорией жизненного цикла, в которой говорилось, что эффективность стилей лидерства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость здесь понимается как способность нести ответственность. Согласно Херси и Блашпару, концепция зрелости — это не постоянное качество человека или группы, а скорее характеристика конкретной ситуации. Это означает, что лидер также может изменить свое поведение в зависимости от относительной зрелости человека или группы. Лидер определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над поставленными задачами. Herse Blanchard сегодня также проводит различные тренинги по лидерству.

Однако понятие «стиль руководства» не в полной мере характеризует все виды деятельности, которые должен выполнять лидер. Примером такой деятельности является принятие решений. Как часть анализа стилей, эта проблема решается однозначно: если вы выбрали стиль участия, то вам следует вовлекать последователей в процесс разработки и принятия решений. Но тем не менее очевидно, что в некоторых случаях лидер, независимо от доминирующего стиля, должен принимать решения в одиночку. Поэтому неудивительно, что В. Врум и Ф. Йиттон разработали подход, при котором лидер выбирает метод принятия решения в зависимости от имеющейся информации, значимости решения, круга заинтересованных сторон. по существу принципиально процессуальный, поскольку учитывает это следствие принятых решений, таких как следование за ним со стороны последователей.

Рост интереса к групповой динамике и формированию команды в начале 1970-х годов привел исследователей лидерства к новой проблеме: как учесть различия в отношениях между лидером и разными последователями? Наибольший вклад в развитие этого направления внес Дж. Гран, который вместе со своими коллегами разработал теорию обмена, в которой говорится, что лидер формирует два типа отношений со своими последователями. Первый тип отношений предполагает тесные контакты, сильную поддержку со стороны лидера, высокий уровень доверия; такие отношения устанавливаются с членами так называемых «внутренних групп». Второй тип отношений характеризуется большей отрешенностью, менее частыми контактами, меньшей поддержкой; они устанавливаются с членами «внешних групп». В какую группу попадет тот или иной последователь, определяется на ранней стадии его взаимодействия с лидером.

Эволюция лидерских подходов, несомненно, значительна. Если раньше лидер с определенным набором личностных качеств считался лидером, то сейчас эта гипотеза противоречива. В настоящее время пришло понимание, что зачастую личные качества человека не решают все, многое зависит от стиля руководства и, как следствие, отношения подчиненных к своей работе и руководителю.

Во всех этих подходах есть надежная связь, однако, на мой взгляд, наиболее успешной является ситуационная ситуация, которая рассматривает ситуацию не в целом, а как некое четко определенное расположение, а как уникальную структуру, к которой относится ее стиль руководства. и его собственный должен быть применен. новое решение проблемы. Кроме того, здесь учитываются дополнительные факторы, которые могут повлиять на ситуацию в целом.

Таким образом, от лидера требуется креативность, а не следование обычной структуре поведения, но это огромный прорыв. Это то, что характеризует настоящего лидера.

Новые теории лидерства

Теория эмоционального интеллекта Д. Големан

Эмоциональный интеллект — способность развивать мотивацию для себя и постоянно стремиться к достижению цели, несмотря на неудачи, сдерживать импульсы и откладывать удовлетворение, контролировать свое настроение и не позволять страданиям лишать себя способности думать и надеяться.

В середине 1990-х годов при обсуждении характеристик отдельного менеджера выражение «эмоциональный интеллект» стало самым популярным. Он был введен в повседневную жизнь Д. Големаном, который издал одноименную книгу. Основная идея книги заключалась в том, что в современном мире мы уделяем слишком много внимания академическим знаниям (IQ), полностью забывая об эмоциональном интеллекте, который является своего рода человеческим характером и имеет большое значение для нашей судьбы. У человека может быть высокий IQ, но он не может достичь престижа или счастья в жизни. Эмоциональная одаренность гарантирует превосходство в равной группе.

В своей книге Д. Големан выделил 4 человеческие способности, которые могут характеризовать его как лидера.

Организация групп — подразумевает инициативу человека и координацию усилий группы людей с сетевой организацией. Чаще всего встречается у руководителей различных организаций.
Обсуждение решений является талантом посредника, помогает предотвращать возникшие конфликты, а также предотвращает возможные. Это наблюдается у людей, которые сделали карьеру в дипломатии, справедливости.
Личное общение — талант к сочувствию и общению. Это искусство установления и поддержания отношений. Раскройте себя как администраторы, учителя.
Социальный анализ — способность находить и понимать чувства и интересы других людей. Такие люди могут проявить себя как психологи.

Конечно, все эти навыки можно развивать. Сегодня концепции эмоционального интеллекта уделяется большое внимание, во всем мире проводятся тренинги, направленные на развитие эмоционального интеллекта как у отдельных людей, так и в организационном контексте. ⁸Значительная часть исследований в этой области проводится специально созданным консорциумом — Консорциумом по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, который имеет общедоступные отчеты о проектах и информацию о программах обучения.

Примером человека, который достиг успеха не столько благодаря академическим знаниям, сколько личным качествам, является Билл Гейтс. Его исключили из Гарвардского университета, но он смог организовать свою команду. Затем пришел Microsoft. И теперь Билл Гейтс на втором месте в списке Forbes.

Сейчас многие компании предпочитают нанимать самых талантливых людей, особенно когда речь идет о руководящих должностях. Человек должен не только окончить высшее учебное заведение, но и обладать рядом качеств, необходимых руководителю. Поэтому люди стараются улучшить не только свои навыки и способности, но и личные качества.

Понятие «первичное» лидерство

Позже, в сотрудничестве с Р. Бояцисом, Голман разработал новую концепцию «первичного» (или начального) лидерства. Он основан на исследованиях влияния эмоционального состояния руководителя на поведение и эффективность профессиональной деятельности подчиненных. В результате исследований выявлена сильная зависимость эффективности подчиненных от эмоционального состояния менеджера.

Некоторые аналитики, в частности С.Р. Филонович, профессор факультета менеджмента Высшей школы экономики, выделяют пять стилей руководства для Гоулдмана и Бояциса:

Направлен на формирование видения перспективы;
Ориентирован на коучинг последователей;
Установление темпа работы;
Демократичный;
Заказал.

В книге Т. О. Соломадина и В. Г. Соломадина выделены 6 типов лидерства:

Выдающееся лидерство — лидер вдохновляет сотрудников, верит в свое видение проблемы. Объясняет, как усилия людей способствуют достижению цели.
Лидерский коучинг — лидер всегда выслушивает сотрудников, помогает им определить их сильные и слабые стороны, консультирует, поощряет, навязывает авторитет.
Партнерское лидерство — лидер поощряет согласованность между людьми. Обеспечивает дружественный и эмпатический стиль общения.
Демократическое лидерство — лидер — отличный слушатель, работает в команде с другими.
Лидерство, которое определяет направление развития — у лидера должна быть сильная потребность в достижении поставленных результатов. Такой инициативный человек, обеспечивает низкий уровень симпатии и сотрудничества.
Командирское руководство — руководитель приказывает, подчиненные беспрекословно выполняют. Стиль обеспечивает жесткий контроль и мониторинг и препятствует внутреннему таланту

Классификация основывалась на взаимодействии руководителя и сотрудников, их эмоциональном состоянии и влиянии на работу людей. Способность лидера создавать резонанс подразумевает интеллект, самосознание, самоуправление и социальную осведомленность лидера, то есть все качества, которые Гоулман описал при исследовании эмоционального интеллекта лидера.

Как видите, разница между этими классификациями заключается только в том, что в первой версии нет партнерского лидерства. Если в команде есть какие-либо конфликты, назначенная сотруднику работа может не выполняться на максимально возможном уровне. Тем не менее, этот стиль также играет важную роль.

Теория «внутреннего стимулирования» лидерства Ч. Касмана

Теория внутреннего стимулирования напрямую связана с таким понятием, как коучинг руководителей. Эта концепция подразумевает консультирование клиента в основном с целью самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений.

Коучинг — это метод непосредственного обучения менее опытного работника, более опытного в процессе работы, форма индивидуального наставничества, консультирования.

Дальнейшее углубление личности менеджера-руководителя осуществлял специалист в области коучинга. К. Кэшман, который много лет занимается коучингом для руководителей, написал книгу «Лидерство изнутри», призванную помочь менеджерам развить лидерские качества изнутри. Кассир утверждает, что «внутреннее лидерство» может быть развито, если вы достигнете мастерства в семи областях, которые включают в себя:

Самопознание;
Постановка целей;
Управление меняющейся жизнью;
Отношения между сотрудниками;
Существование;
Консенсусный поиск;
Способность действовать.

Макс Ландсберг, который до недавнего времени был партнером в McKinesey and Company, называет ряд преимуществ использования коучинга:

Экономия времени благодаря делегированию полномочий;
Получать огромное удовольствие от работы;
Улучшение командной работы;
Развитие тренерских навыков с людьми

Задача коучинга состоит не в том, чтобы научить людей тому, как и как это правильно делать, а в том, чтобы стимулировать самообразование, чтобы сотрудники начали думать, что они стали более активными, чтобы они воспринимали цели компании как свои собственные.

Теория «двигателя лидерства» Н. Тичи и ее развитие

Если вы посмотрите на историю бизнеса, вы заметите, что часто есть два типа лидеров. Первый — это те, кому удалось создать действительно успешную компанию, которая впоследствии потеряла свои позиции и распалась. « Второе — это те, кто не только добился успеха, но и удерживал его надолго. Последний американский исследователь Н. Тичи назвал победителей. Идея его концепции заключается в том, что долгосрочный успех организации зависит от того, сколько внимания лидеры «высшего эшелона» уделяют формированию лидеров на всех уровнях. То есть лидер не только обладает набором всех специфических качеств, которые приводят компанию к успеху, но и способен подготовить достойных преемников для себя. Основываясь на исследовании 14 организаций, которые были успешными в течение длительного времени, Тичи пришел к следующим выводам, кратко изложенным в книге «Механизм лидерства»:

В выигравших организациях лидеры присутствуют на всех уровнях;
Для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации старшие руководители должны обучать лидеров более низких уровней управления;
Для обучения новых лидеров нынешние лидеры должны обладать так называемой «переданной точкой зрения» (четко сформулированная и структурированная система ценностей, основанная на системе знаний и ценностей лидера. Эта система признается последователями лидера)) ;
Нынешние лидеры должны быть опытными в развитии новых лидеров.

Тичи описал свои выводы, точно идентифицируя каждую из сформированных концепций и предлагая конкретные методы для развития соответствующих навыков. В частности, «передаваемая точка зрения», по словам Тихи, представляет собой систему из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решимости.

Тихи подчеркивает, что элементы «передаваемой точки зрения» должны быть последовательными. Например, ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, должны соответствовать бизнес-идеям; в противном случае эмоциональная энергия лидера будет потрачена впустую.

Тичи, в связи с этим, предлагает лидеру придерживаться «эмоциональной» теории, которая включает в себя следующие параметры:

Лидер должен воссоздать ощущение срочности необходимых изменений;
Четко сформулировать миссию компании, эта миссия должна вдохновлять последователей и стоить тех усилий, которые будут направлены на ее реализацию;
Цель должна требовать всех сил;
Лидер должен создать атмосферу командной работы;
Лидер должен внушать уверенность в том, что цель достижима.

Основываясь на книге Тичи, американская компания Pritchett & Associates из Далласа разработала специальный тренинг под названием «Лидерская клиника механических двигателей». Теперь семинар «Создание двигателя лидерства» также проводит Центр подготовки старших руководителей в Университете Мичигана, где работает сам Тичи.

Кроме того, сейчас многие компании пытаются вырастить лидера. Например, одна крупная централизованная нефтяная компания подошла к вопросу о росте лидера таким образом: руководитель компании, который занимает пост председателя совета директоров и генерального директора, выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его на должность его помощник. Они тесно сотрудничают в течение всего года. По окончании обучения молодой специалист становится ценным кандидатом на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. То есть ему предлагается занимать ответственную должность, а не должность стажера. В процессе обучения молодой сотрудник контролирует осуществление полномочий. Он узнает, как много значит честная работа и честность в общении. Таким образом, эта компания борется с другой проблемой — отсутствием высокомерия в голове.

Концепция трубопроводов лидерства

Определенным ответом на идею Тичи о воспроизводстве лидеров стала концепция «конвейера лидерства», представленная в одноименной книге. Эта концепция является моделью движения лидера на разных этапах, от одной позиции к другой.

Концепция лидерского конвейера берет свое начало в модели, изобретенной известным американским профессором и консультантом по кадрам Уолтом Малером. Он отметил, что, например, после шести лет профессиональной подготовки и двенадцати лет работы руководитель отдела продаж должен изменить свое мышление, если он будет назначен на должность генерального директора. Он должен отказаться только от того, чтобы сосредоточиться, например, на маркетинге как на наиболее важном аспекте своей работы. Если он этого не сделает, то он никогда не овладеет навыками, важными для его новой должности.

Человеку, который потратил много времени на изучение правил и методов маркетинга и достиг определенных успехов в своей работе, очень трудно рассматривать что-то еще как наиболее важный аспект. Если он, заняв пост генерального директора, продолжит думать и действовать в соответствии со своими предыдущими обязанностями, он не сможет увидеть будущее.

Все эти соображения привели В. Малера к выводу, что идея лидера о корпоративных ценностях очень важна. Менеджера на новой должности необходимо реорганизовать и начать с оценки стратегии компании и всех функциональных областей ее деятельности. Кроме того, В. Малер впервые определил принцип кросс-модели, который гласит, что в каждой компании все уровни управления пересекаются с их конкретными требованиями. В конце 70-х годов прошлого века кросс-модель стала центральным принципом педагогической деятельности В. Малера, его научной работы и подготовки управленческих кадров, в которой были заложены следующие принципы:

От управления собой к управлению другими — Менеджеры должны научиться перераспределять свое время, чтобы не только выполнять свою работу, но и помогать другим эффективно выполнять свою работу.
От управления другими до управляющих — менеджеры должны только управлять; они должны перестать делать отдельные задачи
От менеджмента до функциональных менеджеров — участие в совещаниях бизнес-групп и работа с другими функциональными менеджерами. Создание эффективной функциональной стратегии. Создание устойчивого конкурентного преимущества в своем спектре.
От функционального менеджера до бизнес-менеджера. Главное требование — чтобы менеджеры находили время для размышлений и анализа.
От бизнес-менеджера до менеджера группы — менеджер должен отойти от управления собственным бизнесом и научиться управлять и развивать группу предприятий (направления) и готовить директоров для предприятий (направления).
От менеджера группы до менеджера корпорации — Выбор направления движения и разработка операционных механизмов управления квартальными операциями в соответствии с долгосрочной стратегией. Переход от стратегического мышления к мышлению «видение» и от операционной к глобальной точке зрения. Умение сосредоточиться на целом. Возможность создать группу амбициозных подчиненных с высокими устремлениями, с осознанием того, что некоторые из них хотят занять ваш пост.

Как успех приходит по конвейеру лидерства, показано. Это требует:

Заложить основы и структуру развития лидеров для талантливого управления и планирования назначения их преемников.
Эффективно распределять управленческую деятельность и следить за тем, чтобы руководители были на должном уровне вовлечены в процесс создания стоимости продукта.
Поднять стандартную планку, определить и измерить качество управления. Четко определите, что необходимо для успеха, и тем самым сделайте возможным повышение эффективности управления.
Дайте сотрудникам возможность проявить себя, показать свои успехи: сделать прозрачными требования к работе и тем самым упростить самооценку и самопланирование персонала.
Оптимизируйте сильные стороны менеджмента и предоставьте возможности для сравнения с компаниями из других стран.
Сделать руководство компании доступным для поперечного сечения, для которого сотрудники должны быть оценены и направлены.

Многие компании используют принцип лидерского конвейера, часто проводятся семинары на эту тему, например, в 2007 году семинар по методологии лидерского конвейера был проведен в Мюнхене. Чтобы использовать модель трубопровода компании:

Определить и измерить свой потенциал;
Установить эффективное управление процессами;
Проводить коучинг;
Проводить обучение лидерству;
Постоянно стремиться к дальнейшему развитию;
Раскройте роль своего лидера.

Идея «распределенного» или «общего» лидерства

В последние годы, в период после исследований в области построения команды, идея так называемого «распределенного» или «общего» лидерства стала широко распространенной. Суть его в том, что в группе или команде, реализующей проект, не может быть одного постоянного лидера. Проект обычно делится на несколько компонентов, каждый из которых требует человека, компетентного в определенной области, здесь нужны люди узкого профиля . Согласно этой теории, носителем этой компетенции становится временный лидер, в том числе координирующий работу группы.

После завершения определенного этапа проекта этот временный лидер уступает место другому члену группы, чья компетенция наиболее важна для следующего этапа. Этот процесс «эстафеты» передачи руководства продолжается до полной реализации проекта.

Согласно Томасу В. Мэлоуну, распределенное руководство — это то, что может быть реализовано в организации где-либо выше, ниже или где-то в середине организационной структуры. Для рассредоточенного лидерства основными качествами являются:

Способность предвидеть;
Понять ситуацию;
Изобретательность;
·Умение устанавливать отношения

Идея «распределенного» лидерства часто воспринимается скептически, потому что примеры воплощения этой идеи редки. Однако чаще всего скептицизм возникает из-за непонимания того, что эта идея может быть реализована только в определенных условиях.

Первое условие состоит в том, что группа должна состоять из людей, равных по своему положению, уровню развития, образованию и интеллекту. Кроме того, их личные достижения должны быть на уровне. Любое превосходство в этом вопросе может не позволить завершить высококачественный проект.

Вторым условием является то, что члены группы должны обладать эффективными коммуникативными навыками и основами как лидерства, так и поведения рабов.

Преимущество «распределенного» лидерства заключается в том, что воплощение его принципов создает более глубокую степень удовлетворения, поскольку один человек может сказать, что успех этого бизнеса принадлежит ему, как и ему, но все остальные могут с полным основанием сказать, что это плод их труда.

В то же время, по мнению многих аналитиков, исследований и имеющихся практических разработок по проблеме «распределенного» лидерства недостаточно.

Теория связующего лидерства и понятие «горячие группы»

В теории лидерства появляются подходы, которые отражают изменения вокруг нас. Одним из «знаков времени» стало появление концепции связующего руководства, автором которой является Дж. Липман-Блюмен. Основная идея этой концепции заключается в том, что современный лидер должен иметь возможность устанавливать связи между своими мотивами и целями, а также целями и мотивами других людей. В качестве инструментов для установления таких отношений автор концепции предлагает:

«Изысканный макиавеллизм»: политический прагматизм, основанный на высоких этических принципах;
Личная достоверность и ответственность;
Умение строить сообщество единомышленников;
Долгосрочная ориентация;
Лидерство через ожидания: доверие, расширение возможностей и возвышение
Поиски смысла жизни.

Используя эти инструменты, по мнению автора концепции, лидер может овладеть различными стилями достижения результатов, классификация которых детально разработана в рамках концепции. На его основе компания Achieve Styles Institute проводит семинары и тренинги, а также проводит консультационную практику.

В тесной связи с концепцией связующего руководства есть еще одна новая концепция — «горячая группа». Этот термин относится к сплоченной, эффективной группе людей, которые полностью поглощены выполнением задачи. Человек со связующим руководством может создать «горячую группу» и либо возглавить ее, либо стать ее членом, возможно, реализуя идеологию «распределенного» лидерства.

Лидерство как парадоксальное управление

Осознание сложности современного процесса лидерства привело к разработке теории лидерства, которая дополняет нормативную теорию Врума-Йеттона, которую можно назвать лидерством посредством управления парадоксами.

В рамках этого подхода под парадоксом понимается некая проблема, которая не имеет однозначного (статического) решения, но требует постоянного внимания и изменения поведения. Другими словами, парадокс имеет только постоянно регулируемое (динамическое) решение. Актуальность этого подхода подчеркивается тем фактом, что несколько авторов пришли к идее управления парадоксами одновременно. Что касается лидерства, то этот вопрос наиболее полно рассматривается в книге Ф. Тромпенаарса и К. Хэмпдена-Тернера, в которой авторы выделяют следующие пары «полюсов», между которыми лидер должен балансировать при реализации своего виды деятельности:

Универсализм — специфика;
Индивидуализм — групповая ориентация;
Предпочтение строгих стандартов — предпочтение «мягких» процессов;
Подавление эмоций — выражение эмоций;
Приобретенный статус — установленный статус;
Внутренний локус контроля — внешний локус контроля;
Линейное отношение ко времени — циклическое отношение ко времени. Авторы объясняют на конкретных примерах механизм управления этими парадоксами (или полярность, используя термин Б. Джонсон).

Вывод

Некоторые люди считают, что такие понятия, как лидер и менеджер, могут пересекаться в одном человеке, что означает другого. Однако после проведения исследования мы приходим к выводу, что это совершенно разные понятия. Самые опытные менеджеры никогда не станут хорошими лидерами и наоборот. Эти понятия довольно далеки друг от друга. Лидер — это, прежде всего, человек, который может вдохновлять на достижения. Менеджер — это человек, который осуществляет планирование и расчеты. Он способен создать идеальную организационную структуру, но, как правило, он не способен на такую эмоциональность как лидер.

Однако современным компаниям нужны оба. Чтобы сделать его устойчивым к изменениям, нужны лидеры и менеджеры, чтобы избежать внутреннего хаоса. Для этого вам необходимо создать все необходимые условия, а наибольшее внимание следует уделить руководству. Это связано с тем, что современный мир уже переполнен менеджерами разных категорий, но, как мы видим, это не решает проблему.

Руководители компании должны искать лидера, выбирать и воспитывать лидерские качества у талантливых выпускников вузов. Это будет ключом к успеху на будущее, так как такой человек сможет при необходимости заменить своего наставника.

Существуют разные точки зрения на понимание лидерства. По мнению сторонников классического подхода к лидерству, настоящий лидер должен обладать определенными качествами с самого рождения. Поведенческий подход предусматривает четкий стиль управления, которым должен руководствоваться лидер. Ситуационный подход, однако, говорит, что все зависит от конкретной ситуации, что в нужное время необходимо вести себя согласно представленному случаю. Конечно, каждый из этих подходов содержит здравый смысл, однако, на мой взгляд, ситуационный подход является наиболее полным. Он больше соответствует сегодняшнему представлению о лидерстве, которое гласит, что лидер должен быть способен принимать инновационные решения и адаптироваться к ситуации.

Современные теории лидерства, на мой взгляд, имеют ряд существенных преимуществ. Например, трудно не согласиться с теорией эмоционального интеллекта Д. Гоулмана, которая указывает, что академический ум не является ключом к успеху, и мы видим подтверждение этому на практике. Примером такого человека можно назвать А. Эйнштейна, который в школе — заядлый втроем. Или теория Тихи о двигателе лидерства, в которой он говорит, что лидер должен быть идеологическим вдохновением для его сотрудников. Все эти теории последовательны и имеют право на существование, и, кроме того, каждая из них может быть применена на практике, хотя даже невозможно сказать, что объективно лучше.

Таким образом, все теории имеют большое значение, и каждая из них может привести компанию к успеху.