Управление предприятием подбор и расстановка кадров

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 12.01.2019

• Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
• Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

Эта ссылка Вам поможет написать правильно курсовую работу:

Заказать написание курсовой работы

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Технико-экономический анализ и обоснование рыночного уровня новизны новой конструкции рэа	Дифференциация доходов населения и политика государства по перераспределению доходов
Экономический цикл и его регулирование, государственная антициклическая политика	Экономические аспекты решения мировых экологических проблем

Введение:

Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных отношений подбор персонала на предприятии является важнейшим этапом в формировании команды, что в последующем влияет на эффективность труда. Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций цикла управления, выполняемого руководством организации.

Подбор персонала осуществляется всеми менеджерами от руководителя группы до директора, подбор персонала сопровождается их расстановкой в ​​соответствии с деловыми качествами. Успех организации зависит от качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления.

Подбор и расстановка кадров означает рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, отделам, должностям в соответствии с системой разделения и кооперации труда организации, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, которые соответствовать требованиям содержания выполненной работы — с другой. В то же время преследуются две цели: формирование активных рабочих групп внутри структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основаны на принципах соответствия, перспектив и текучести кадров.

Принцип текучести кадров заключается в том, что наилучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные рабочие движения, которые понимаются как процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также изменения места применения труда. Внутри организации, поскольку застой (старение) персонала, связанный с длительным пребыванием на той же должности, имеет негативные последствия для организации.

Целью работы является рассмотрение способов оптимизации подбора и подбора персонала в современных экономических отношениях, в частности, разработка методологического подхода к планированию состава персонала предприятия с учетом достигнутого уровня производительности труда и различных психологических факторы формирования команды и основные аспекты кадрового обеспечения.

Объектом исследования является компания ООО Авис. Компания осуществляет производство и продажу кованых металлоконструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты отбора и постановки;
• изучить психологические аспекты управления персоналом в современных экономических отношениях;
• изучить возможные стратегии оптимизации выбора и постановки;
• проанализировать систему управления персоналом на предприятии ООО «Авис»;
• проанализировать стратегию и оценить систему подбора и подбора персонала на предприятии ООО «Авис»;
• определить способы оптимизации подбора и подбора персонала на предприятии ООО «Авис».

Информационную и нормативную базу работы составляют нормативные документы и статистические материалы, специальная научная и учебная литература, периодические издания.

В процессе написания диссертации были использованы следующие методы исследования и обработки информации: количественная и качественная оценка, метод сравнительного анализа, а также аналитические и прогностические методы.

Структура работы. Этот тезис состоит из следующих частей: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложений.

Введение в работу раскрывает актуальность темы, определяет предмет и предмет исследования, устанавливает цели и задачи работы, а также развивает информационную базу.

В первой главе работы рассматриваются теоретико-методологические основы подбора и расстановки кадров, основные принципы управления персоналом.

Во второй главе работы анализируется система управления персоналом на предприятии ООО «Авис». Оценка системы отбора и постановки, мотивационные факторы.

В третьей главе рассматриваются вопросы совершенствования системы управления персоналом, а также обсуждаются способы оптимизации подбора и расстановки кадров.

В заключение делаются обобщающие выводы.

Теоретические аспекты отбора и постановки

Сущность и значение выбора и размещения

Прежде чем анализировать и изучать различные системы подбора и расстановки кадров, рассмотрим суть этих концепций.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров для замещения вакантных рабочих мест. Отбор персонала должен включать процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, методы профессионального отбора персонала, а также общие принципы создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, основной задачей подбора персонала является определение совокупности людей, способных в ближайшее время занять новые рабочие места (должности), сменить профессию на основе внутренней мотивации, материального или морального стимулирования. Подбор персонала во многом определяется требованиями к персоналу, сформированными в подсистеме кадровой политики и рабочих моделей.

Трудоустройство персонала должно обеспечивать постоянное перемещение персонала на основе результатов оценки его потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, условий труда и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованное размещение персонала предусматривает планирование карьеры с учетом их жизненно важных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурентоспособности и выборности в зависимости от категории работников и кадрового резерва; систематическое движение работников (увеличение, движение, уменьшение и выход на пенсию) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста управленческого персонала; научная организация рабочего места; определение условий и вознаграждения.

В настоящее время произошел переход от выбора на основе задач к выбору, который больше ориентирован на людей. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе отбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться внедрять различные методы продвижения по службе, доступные в организации … В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест». И на способности сотрудников они не обращают достаточного внимания. Айлис и Саламан подчеркивают все более «возрастающую важность управленческой компетентности и необходимость определения ключевых организационных навыков, лежащих в основе эффективного управления».

Организации стремятся измерить компетентность с точки зрения двух взаимодополняющих стратегий. Эта проблема была впервые решена при разработке методов отбора; компетенция в настоящее время используется для разработки методов отбора или, по крайней мере, для влияния на процесс. Это особенно очевидно из собеседования. Использование структурированных интервью, которые требуют от кандидатов приводить примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом, заметно расширяется. Более того, логика собеседования следующая: считается, что если кандидат представил доказательства того, что он / она проявил компетентность в прошлом, то он / она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать ряд методов отбора, при которых использовались только интервью. Чаще они стали обращаться к оценочным центрам (оценочный центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для конкретной должности. Например, способность «гибко» подходить к решению проблем может быть измерена с помощью индивидуальных анкет и групповых обсуждений.

Как отмечалось выше, требования к работникам должны учитывать обязательство TQM. Методы отбора, такие как собеседования, групповые обсуждения и устные презентации кандидатов, могут использоваться для сосредоточения внимания на вопросах качества. Такой акцент никоим образом не ограничивает способность измерять «инновации» и «гибкость». Интегрированное управление качеством обеспечивает стимул для выявления и оценки потребностей сотрудников, связанных с конкретной должностью.

Было бы слишком упрощенно утверждать, что требования к сотрудникам и методы отбора персонала, основанные на принципах TQM, автоматически определяют процесс отбора. Этот процесс направлен на выявление наиболее подходящего человека для конкретной должности, но нет никакой гарантии, что соответствующие методы будут использованы правильно в любой ситуации.

Итак, основой для правильного подбора персонала является наличие объективной информации о сотруднике и формальных требований на вакантную должность для того, чтобы разумно их связать. Отбор и оценка сотрудников являются важным разделом системы управления персоналом и должны проводиться на научной основе.

Во-первых, исходя из специфических особенностей предприятия и его подразделений, отбираются рабочие, которые могут решать поставленные задачи. Чаще всего этот отбор проводится на основе качественных методов, так как он проводится руководителем или специалистом отдела кадров, как правило, из его личных оценок объема работы в той или иной профессии, при отсутствии полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостатком этого метода является ограничение всестороннего развития личности способного работника, который должен адаптироваться к конкретному рабочему месту (должности).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется на основе профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и сложность работы определяются на основании организационных документов или опыта руководителя для конкретного сотрудника. Недостатком этого метода является возможность занимать вакантные рабочие места, поскольку штатное расписание предприятия заполнено менее способными рабочими и служащими из-за того, что они приступили к работе раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, вакантное место может занять другой человек с более низкой квалификацией, опытом работы или творческими способностями.

В-третьих, путем объединения первого и второго методов, когда высококвалифицированные рабочие и служащие отбирают рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для других должностей подбор персонала основывается на нормативных требованиях к работе. Этот метод является более гибким, так как позволяет учитывать специфические особенности предприятия, квалификацию персонала и создавать условия для всестороннего развития людей.

Во всех этих случаях основанием для правильного выбора является наличие объективной информации о сотруднике и рабочем месте для того, чтобы разумно проанализировать их соответствие. Комплексная комплексная оценка персонала может быть проведена на основе изучения различных аспектов личности, объективных данных о персонале, деловых и моральных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и навыков, здоровья и работоспособности, карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест для рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе комплексные оценки не будут сопоставимы. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть одинаковым.

Большинство работодателей стараются отбирать работников, в основном судя по их образованию. При равных показателях работодатели предпочитают высшее образование меньшей, а более высокую — более низкой. Тем не менее, эти характеристики должны быть связаны с успехом на работе, и критерий образования, безусловно, следует сравнить с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его отношение к рассматриваемой работе.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, в течение которого человек работал в этой организации. На военной службе дата присвоения званий эквивалентна рейтингу старшинства.

Опыт работы измеряется различными способами: общее время, проведенное в фирме, время, проведенное в фирме на определенной должности или в составе определенного отдела.

Существует много видов работ, которые требуют от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко проверить. С этой целью предприятие должно определить физические и медицинские характеристики успешных сотрудников на данный момент и использовать эти данные в качестве критериев, но только тогда, когда все или большинство сотрудников соответствуют этим данным.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус (должность). Так, некоторые работодатели предпочитают «выпускников», состоящих в браке работников, полагая, что эта характеристика приводит к сокращению увольнений и повышению качества работы. Однако другие фирмы предпочитают одиноких или разведенных работников, которые с большей вероятностью соглашаются на другие места работы и работают в выходные дни.

Вторая важная личная характеристика заявителя — его возраст. Любые конкретные критерии отбора, основанные на возрастном разделении, должны быть тщательно изучены в отношении успешных сотрудников, в настоящее время работающих в компании. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитают общительных людей закрытых. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы сотрудникам, которые общаются с клиентами для других мест, но такие качества не будут полезны. На основные причины сложившейся ситуации влияет целый ряд факторов.

Далее рассмотрим методы оценки персонала. После отбора претендентов на вакантные должности организуется отбор необходимых работников. Практика управления породила множество форм и средств.

Экспертиза заявок на поступление (резюме). Этот документ содержит информацию двух видов — о работе и работе, которую он желает. С помощью CV указываются имя заявителя, домашний адрес и номер телефона; название должности, которую он ищет, а также цель его деловой карьеры. Кандидат рассказывает о школе и году, который он окончил; есть опыт работы и дополнительные данные. Чтобы привлечь внимание работодателя к опыту и образованию соискателя, в подразделе можно выделить такие подпункты, как «Технические знания», «Компьютерные языки», «Обучение в сфере связи», «Опыт в исследовательских проектах» резюме.

Анализ ответов на вопросники, анкеты, формы. Многие фирмы используют аналогичные ответы вместо резюме. Это объясняется тем, что разработанные компанией вопросники ориентированы на те деловые качества работников, которые нужны компании. Анкеты легче читать, а информация, расположенная в заранее определенном месте (вопрос, параграф), обрабатывается быстрее. Обязательным условием допроса претендентов должна быть правильность постановки вопросов.

Обработка большого объема резюме и анкет требует значительных затрат и времени, избегание которых поможет использованию информационных технологий.

Тестирование. Одним из наиболее важных является этап оценки профессиональных способностей и психологического состояния заявителя. Наличие профессиональных знаний и навыков очевидно, потому что конечным результатом наших ожиданий от кандидата является профессионально и качественно выполненная работа. Но «невероятная» работоспособность работника также зависит от личных качеств человека. Понять характер претендента на одном собрании и даже на несколько невозможно. Со временем все станет ясно, но сколько может стоить ошибка, если доверчивый человек займет ответственную позицию, а работа, которая требует дотошности и ясности, будет выполнена «егозой».

Для проведения тестов прибегают к услугам профессиональных психологов. На самом деле, в руках профессионалов, тесты являются достаточно надежным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования отбираются несколько тестов (батарея), которые охватывают наиболее важные для этой профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.

Психологические тесты, используемые при приеме на работу, выбираются в зависимости от требований, предъявляемых к этому сотруднику в качестве специалиста, члена команды, лидера. К сожалению, менеджеры по персоналу и руководители компаний не всегда используют надежные, профессиональные методы; они не берут их из достоверных источников (почти из женских журналов). Но близкий лидер пытается поручить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием или, что лучше, с уже разработанной системой тестирования.

Собеседование, интервьюирование соискателей. Эта форма работы в практике управления считается более гибкой, чем анкетирование и тестирование, поскольку она позволяет раскрыть самые разнообразные качества человека, оценить его манеры, стиль поведения, навыки ведения переговоров, языковой этикет. Методы, описанные ранее, не являются единственными средствами, позволяющими оценить различные качества кандидата. Доказано, что искусственно воспроизводя картину ситуации (возможно, даже реальной или существующей) и помещая кандидата в ее рамки, его способность решать проблемы и выходить из нее в кратчайшие сроки позволяет сделать соответствующие выводы о кандидате. Реальные возможности и даже в некоторой степени делают определенные прогнозы относительно уровня качества исполнения в будущем. Таким образом, такие методы оценки «пригодности» работника могут быть введены в качестве отдельного этапа при подборе персонала, который следует за получением результатов обработки данных программой.

Потребность в персонале определяется наличием вакантных мест в штатном расписании, а также заявлениями руководителей департаментов, департаментов, служб о том, сколько работников им нужно, какие категории работников им нужны и когда они им нужны.

Рассмотрим основные методы подбора персонала в организациях.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных должностях руководителей среднего и высшего звена. Работа появляется из-за ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на сотрудников, уже работающих в организации. Этот метод не требует финансовых затрат, помогает укрепить лояльность сотрудников компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако эта техника ограничивает выбор, не обеспечивает притока новых сил и способствует возникновению локализма среди руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавиться от нежелательных.

Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и подбора работников. Это не требует финансовых затрат, обеспечивает высокую степень совместимости вновь нанятого персонала с компанией благодаря ее тесным контактам с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, которые рекомендуют кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, они могут не знать должностных обязанностей на вакансию, что не позволяет отбирать персонал высокого профессионального уровня. Рекрутинг с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. Выбор знакомых основан не на профессионализме наемного персонала, а на личной выгоде человека, который рекомендует: либо желание сделать добро своему другу, знакомому, либо желание иметь своего союзника, партнера.

Реклама в СМИ. Они гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии по сравнительно низкой цене. На сегодняшний день существует достаточный выбор публикаций, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Все зависит от тиража, частоты выхода, системы распространения, имиджа публикации, доступа в интернет, посещаемости сайта, простоты использования, демократичной процедуры регистрации на сайте. Следует помнить, что в одних публикациях реклама на одних вакансиях работает более эффективно, а в других — на других. Многое зависит от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен заявителю.

Подбор сотрудников через кадровые агентства. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, поскольку вся грубая работа агентства осуществляется, и работодатель может только диктовать свои требования и учитывать предоставленных кандидатов. При обращении в агентства успех отбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно они понимаются консультантом агентства, работающим с компанией-заказчиком, и от его эффективности в работе. Здесь следует подчеркнуть, что агентство зависит от качества исполнения заказа по срокам выбора необходимого специалиста. Агентские услуги, как правило, оплачиваются и требуют значительных затрат со стороны работодателя.

Отбор в образовательных учреждениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежих сил» в компанию, однако специалисту требуется больше времени, чтобы войти в должность из-за недостаточного или отсутствия профессионального опыта. Сегодня все больше и больше компаний смотрят на выпускников, в первую очередь из-за того, что система обучения адаптируется к потребностям рынка. Организации готовы вырастить для себя кадры из числа молодых специалистов, которые постепенно осваивают все этапы производства с нуля. Период временных работников, когда персонал набирается на короткий срок для получения «быстрых» денег, проходит.

Многие компании начинают инвестировать в персонал, как это делается во всем мире.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снизить социальную напряженность в обществе, с которой она успешно справляется, исходя из экономических возможностей страны, и, во-вторых, содействовать занятости безработных. Однако следует признать, что потенциал государственной службы далек от полного использования. Для этого есть объяснение. Не все работодатели готовы сотрудничать с государственной службой занятости из-за непрозрачности экономики и подавать заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, низкооплачиваемый персонал.

Психологические аспекты управления персоналом

Одним из основных и основных психологических аспектов, влияющих на нового сотрудника после подачи на работу, является адаптация.

Адаптация персонала является важным компонентом системы управления персоналом. Для повышения эффективности адаптации сотрудника к новым для него условиям труда целесообразно использовать такие мощные инструменты, как наставничество и коучинг.

По определению, адаптация персонала — это адаптация работников к содержанию и условиям труда и ближайшей социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, это необходимо для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной эффективностью. Таким образом, система адаптации выгодна как новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя более комфортно на новом месте, и руководство получает максимальную отдачу от него в своей работе. Следует отметить, что адаптация — это взаимный процесс: человек приспосабливается к новой организации для него, организация адаптируется к новому человеку. И от того, насколько плавно будет идти этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих адаптационных компаниях непростительно мало внимания уделяется. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть правила — что еще нужно? Пусть новичок возьмет их, изучит, и спросит, что ему не ясно. Проблема в том, что, к сожалению, не каждый способен самостоятельно быстро найти всю информацию, которая ему нужна для полноценной работы. Кроме того, многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, благодаря доброжелательному отношению сотрудников компании к новому коллеге, он быстро включится. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчеркивается пренебрежительно. О какой эффективной адаптации можно говорить здесь? Это совершенно другой вопрос, когда есть продуманная система адаптации, и она существует не только на бумаге, но и действительно работает.

Система адаптации персонала — это не только пакет документов, регламентирующих порядок адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего, люди, которые выполняют эти действия: те, кто непосредственно помогает новому сотруднику, и те, кто организует и контролирует этот процесс. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Бесценными инструментами для адаптации персонала являются наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, они считаются разными именами для одной и той же вещи. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно различаются между собой.

Как правило, наставничество заключается в следующем: более опытный сотрудник учит нового сотрудника тому, что он может сделать. Наставничество направлено на получение новым сотрудником знаний, навыков и умений, необходимых для его дальнейшей работы. Совет, личный пример или что-то еще, наставник передает свой опыт в палату. Можно сказать, что это своего рода индивидуальное обучение непосредственно на рабочем месте. Этот подход практикуется с незапамятных времен и зарекомендовал себя очень хорошо. Действительно, опытный сотрудник много знает и знает сколько, он знает все тонкости и нюансы выполненной работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен быть чутким и, более того, он должен уметь и желать работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность работника как наставника не влияла на его основную работу. В противном случае система адаптации на основе наставничества приведет не к увеличению, а к снижению производительности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на максимально полное раскрытие потенциала нового сотрудника и достижение от него полной отдачи от работы. Коучинг основан на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем обычно. И тренер в своей работе полагается не столько на текущие результаты работника, сколько на его потенциал, который он стремится раскрыть в интересах компании. Тренер или менеджер с коучингом не столько дает инструкций и инструкций, сколько задает вопросы. Вопросы, задаваемые тренером по определенной схеме (как их еще называют, «эффективные вопросы»), позволяют новичку по-новому взглянуть на свою работу и свои способности. С другой стороны, менеджер по коучингу отлично показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет планировать свою работу на его развитие. Новый тренер может работать с новичком или менеджером (чаще всего прямым руководителем), который имеет тренерские навыки. В некоторых случаях рекомендуется использовать внешних тренеров.

У коучинга есть еще одно неоспоримое преимущество — экономия времени. Мы говорим не только об уменьшении времени, необходимого для полной адаптации нового сотрудника, но и о времени, необходимом для непосредственного управления персоналом. Сам процесс тренировки времени требует очень мало. На самом деле, руководителю совсем не обязательно выделять отдельное время для тренировки. Этого вполне достаточно, чтобы постоянно распознавать и использовать фундаментальные принципы коучинга во время общения с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. И эффективность такого подхода намного выше.

Коучинг может быть использован для решения очень специфической проблемы, в нашем случае, для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если в компании принят коучинг как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и действий. В этом случае атмосфера коучинга позволяет полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника, нет проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проста и естественна, производительность каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд возрастает. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления все еще редок. Но использование тренерских элементов в управлении персоналом дает неизменно хороший результат.

Менторство более традиционно, оно неоднократно доказывало свою эффективность, за которым следовал опыт многих поколений. Коучинг является относительно молодым явлением в российском бизнесе, но, по общему признанию, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг сегодня является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом и, конечно же, самым эффективным стилем управления сегодня. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей природе. Но в то же время они никоим образом не исключают друг друга. Скорее наоборот, они могут прекрасно дополнять друг друга. Вопрос только в том, что больше соответствует корпоративной культуре, принятой компанией. Конечно, коучинг, как и наставничество, может использоваться как самостоятельный инструмент. Но при их правильном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Природа внутреннего психологического климата. Внутренний психологический климат формируется сочетанием обстоятельств, в которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства приводят к определенному отношению членов команды, которые обнаруживают свое внутреннее отношение к окружающей среде и содержанию своей работы.

Что является «результатом» этих отношений, таков окончательный психологический климат в команде. Менеджер должен учитывать тот факт, что плохое настроение работников снижает эффективность команды примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства в значительной степени подвержены целенаправленному влиянию, психологический климат может быть исправлен в определенной степени.

Психологическое состояние членов команды. Характеризуется степенью удовлетворенности собственной деятельностью и ее результатами.

На степень удовлетворенности членов команды влияют следующие обстоятельства:

• характер и содержание деятельности;
• отношение людей к деятельности;
• престиж работы;
• размер вознаграждения;
• перспективы роста;
• наличие сопутствующих возможностей (решить определенные личные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми).

Определенные обстоятельства, такие как место деятельности или психологический климат, также играют роль. Удовлетворенность также во многом зависит от способности членов коллектива сознательно соответствовать своим законам, подчиняться установленным ими требованиям и процедурам.

Степень сплоченности членов команды.

Сплоченность команды, удовлетворенность людей своим пребыванием в ней во многом зависит от:

• психологическая совместимость работников (ее основой является соответствие темпераментов членов команды);
• социально-психологическая совместимость работников (в ее основе лежит соответствие профессиональных и моральных качеств членов команды).

Психологическая совместимость членов группы представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, которые обеспечивают согласованность и эффективность их деятельности.

Совместимость включает в себя ряд качеств:

• физиологические (пол и возраст и другие физиологические характеристики);
• психофизиологические (различия в темпераменте и биологических потребностях);
• психологические (характер и мотивы поведения);
• социально-психологический (ценности, интересы, ролевые ожидания).

Доказано, что психологическая совместимость положительно влияет на производительность труда и качество работы. Одной из отправных точек для обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент представляет собой систему эмоционально-динамических (тех, которые характеризуют скорость психологических реакций и активности) черт личности.

В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, которая включает четыре их типа: сангвинический, меланхоличный, холерический, флегматический.

Холерики нестабильны, а сангвиники — стабильные экстраверты; меланхоличные — нестабильные, флегматичные — устойчивые интроверты.

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешнюю среду, общение с другими людьми, открытость и активность. Экстраверты, как правило, являются отличными организаторами и лидерами в команде. В системе управления роли менеджеров нижнего и среднего уровней оптимальны для них, в которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными.

Интроверсия — это совершенно противоположный тип, который предусматривает сосредоточение внимания человека на его собственном внутреннем мире и интересах, повышение рефлексивности, сосредоточение на внутреннем опыте и внешней пассивности, изоляции. Интроверты аккуратны, педантичны, расчетливы; они обладают высочайшим уровнем интеллекта и, при условии стабильного поведения, являются идеальными руководителями высшего ранга, главная сила которых заключается в способности анализировать и мыслить стратегически. При нестабильном поведении возможности интровертов, которые интеллектуально превосходят свою среду, не могут быть адекватно реализованы в карьере, потому что они чаще всего находятся на предприятии как обычные исполнители.

Знание и учет характеристик темперамента является важным условием обеспечения совместимости групп и эффективности деятельности, а также оптимального распределения задач между работниками.

В группе отрицательные черты одного темперамента могут быть уравновешены положительными чертами другого, например, пессимизмом и изоляцией меланхоличного оптимизма и общительности спокойного человека. Легкость изменения настроения и увлечений холерика хорошо дополняют мир, логикой и постоянной фокусировку флегматик.

Однако не все типы темпераментов могут дополняться взаимно. К наиболее сложным, негативным типам, как правило, относятся интроверты — внутренне ориентированные люди с твердым асоциальным отношением.

Лучшее использование индивидуальных и деловых качеств сотрудников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости:

1) сходство и взаимодополняемость (взаимодополняемость) качеств взаимодействующих работников. Сходство качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или кораблей, при работе на конвейерной ленте в заданном темпе; взаимодополняемость — при разработке проектов (воображение, креативность, широта мышления дополняются трезвостью, уравновешенностью и прагматизмом оценок окружающих);

2) контраст свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и появляется, главным образом, только тогда, когда все сотрудники четко ориентированы на общую коллективную цель. В этом случае работники с противоположными качествами более полно отражают и воспринимают реальность, например, пессимисты, которые готовят группу к худшему варианту развития событий, снижают оптимизм некоторых работников в отношении возможностей достижения цели;

3) гомеостаз — саморегулирование системы, обеспечивающей сбалансированную поддержку посредством обмена информацией; перераспределение ролей и функций, целью которых является сохранение и эффективность групповой деятельности.

Феномен гомеостаза наиболее отчетливо наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных командах, и, в частности, получается, что группа, под влиянием требований ситуации, гибко реагирует на нее, перераспределяет функции своих членов, выполняет работу отсутствующих (например, пациентов) и ищет скрытые резервы.

Совместимость является одним из важнейших условий для групповой сплоченности и эффективности. В общих чертах, групповая сплоченность также зависит от таких параметров, как: возраст, уровень образования, продолжительность работы на предприятии, общность социальных ценностных ориентаций, политические и религиозные взгляды, широта групповых коммуникаций, личность и стиль лидера.

Стратегия оптимизации подбора и подбора персонала

В этом подразделе мы рассмотрим основную стратегию подбора и расстановки кадров, ее основные аспекты:

1. Анализ численности персонала, выявление вакантных должностей. Надо проводить анализ на предприятии, а не просто нанимать сотрудников.

Для того чтобы предприятие работало эффективно и с большей эффективностью, необходимо периодически проводить кадровый анализ во всех отделах. Подбор и сопровождение работников на предприятии осуществляется отделом кадров. В ходе анализа проверяется количество работников, их профессиональные навыки, а также определяются вакантные места с расширением производства.

2. Подбор методов поиска персонала. Для того чтобы процесс найма был всеобъемлющим и расширенным, необходимо учитывать некоторые подходы, например, информация о газете о найме будет читаться в основном людьми рабочих специальностей, а также для привлечения работников к административному руководству. Целесообразнее размещать рекламу в бухгалтерских, экономических изданиях. Эти подходы привлекут более широкий и профессиональный круг работников.

3. Анализ соответствия кандидата соответствующей должности.

При работе на предприятии соискатели проходят ряд процедур, связанных с их трудовыми и психологическими характеристиками, выявляя их качества и отношение к работе. Для более эффективного и качественного отбора персонала выбираются лучшие и самые передовые методы, к которым относятся: опрос, собеседование, собеседование, тестирование.

4. Оценка индивидуальных качеств кандидата.

При планировании персонала необходимо учитывать индивидуальные качества каждого соискателя, то есть выявить кандидата, обладающего лидерскими качествами или, наоборот, работник будет старательным, трудолюбивым, исполнительным, это даст более эффективный возврат сотрудников, что в свою очередь положительно скажется на общем производственном процессе.

5. Анализ существующей системы кадрового обеспечения на предприятии необходим, поскольку для более эффективной работы подразделений на предприятии необходимо постоянно совершенствовать методы отбора сотрудников, своевременно выявлять недостатки и устранять их. Кадровый анализ на предприятии проводится по мере того, как работники входят и выходят, выявляют причины увольнения, анализируют их на основе предоставленных данных и, по возможности, пытаются их исключить.

6. Анализ факторов, влияющих на систему кадровой политики на предприятии. Для того чтобы административный и производственный отделы работали более эффективно, необходимо учитывать психологические и индивидуальные качества сотрудников, рассматривать новые методы подбора персонала, изучать и применять на практике соответствующие подходы к планированию и расстановке кадров. , что, в свою очередь, повлияет на общий производственный процесс в положительную сторону.

7. Совершенствуя правила приема на работу, необходимо выбрать правильный метод или совместить их в соответствии с вакантным местом и претендентом на него, то есть после опроса соискателя вы можете провести тестирование, на которое сотрудник ответит более подробные вопросы (по какой причине он оставил свои прежние места работы и что способствовало этому, что он хотел бы получить зарплату), эти данные необходимы для более глубокого анализа кандидата и выявления его психологических Портрет, который в своем эссе «Еда» поможет правильно оценить работника, а работник будет работать с большим моральным и материальным интересом.

8. Внесение предложений по расстановке кадров.

Правильное размещение персонала является одним из трудоемких и сложных процессов на рабочем месте, поскольку от этого зависят здоровые отношения между работниками и, как следствие, повышение производительности труда. Нужно правильно применять мотивацию для разных групп работников, постоянно ее улучшать, для этого нужна помощь психолога, поэтому эта позиция необходима на каждом крупном предприятии.

Исходя из результатов теоретического исследования, мы можем сказать, что работа с персоналом призвана помочь максимизировать отдачу от сотрудников компании. Для этого для каждой области работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда). Необходимо установить четкие цели, правила (закрепленные в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно контролировать степень чего можно добиться того, что запланировано.

И, следовательно, концепция управления персоналом представляет собой совокупность базовых принципов, правил, целей деятельности с персоналом, указанных с учетом типа организационной стратегии предприятия, кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО Авис

Краткое описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Авис» (далее — «Авис») — юридическое лицо, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), собственным товарным знаком, расчетными и другими банковскими счетами, другими реквизитами, необходимыми для коммерческой и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

ООО «Авис» обладает полной экономической независимостью в вопросах определения формы управления, принятия экономических решений, маркетинга продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, управляет своей продукцией. , прибыль, полученная, оставшаяся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ООО «Авис» — довольно молодая компания, работающая на рынке города Москвы с 1996 года.

Почтовый адрес ООО «Авис» — Москва, Россия, ул. Чапаева, 39.

Целью ООО «Авис» является удовлетворение спроса населения на товары (услуги) и получение прибыли.

ООО «Авис» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является производство кованых металлических конструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов.

Кроме того, ООО «Авис» имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

• гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений, реставрационные работы.
• осуществление коммерческой, торгово-закупочной и торгово-посреднической (брокерской) деятельности в среде материальных и интеллектуальных ценностей. Оптовая и розничная торговля.
• проведение операций с недвижимостью и иным имуществом и имущественными правами.
• заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.
• производство товаров народного потребления.
• оказание услуг по перевозке и транспортировке грузов, техническому обслуживанию, хранению и ремонту автотехники.
• производство и продажа стройматериалов, деревообработка.
• осуществление экспортно-импортных операций.
• сотрудничество с иностранными компаниями, организациями и частными лицами в соответствии с тематикой компании.
• выполнение сметных и пусконаладочных работ.
• создание собственных и совместных предприятий в различных отраслях производственной деятельности, а также в непроизводственной сфере, в том числе в сфере торговли и общественного питания.
• эксплуатация предприятиями общественного питания путем лизинга или на договорной основе и осуществление смежных видов деятельности в области закупок (в том числе покупки у населения за наличные), хранения, производства и реализации продуктов питания.

ООО «Авис» может иметь гражданские права налагать гражданские обязательства, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, ООО «Авис» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Как уже отмечалось, основным видом продукции, производимой ООО «Авис», является производство кованых металлических конструкций и изделий (художественная ковка) по индивидуальным заказам клиентов. Следует отметить, что увеличение спроса на кованые изделия значительно расширило ассортимент продукции.

Если до 2000 года основными видами выпускаемой кованой продукции ООО «Авис» были:

• брусья для окон и балконов,
• ворота,
• ограждение на балконах и лестницах,
• заборы и ворота.

Теперь в ассортимент продукции Avis были добавлены кованые изделия следующих типов:

• подсвечники,
• скамейки,
• Уличные фонари,
• художественные композиции (флюгеры, подставки для цветов, полки)
• люстры
• мебель (столы, стулья, полки, кровати).

Характеризуя московский городской рынок по производству аналогичной продукции, можно отметить, что деятельность исследуемого предприятия достаточно специфична, но есть несколько крупных конкурентов. Основными конкурентами продукции ООО «Авис» являются ООО «Риэль-Мет», ООО «Архонт».

Диагностика системы управления персоналом на предприятии ООО «Авис»

Эффективность (действенность) управления предприятием в большей степени зависит от качества существующей системы управления персоналом. Под системой управления подразумевается большая векторная деятельность соответствующих подразделений (служб) предприятия, отраслевых органов и центральных органов исполнительной власти; он охватывает ряд функциональных подсистем, список которых с краткой семантической характеристикой приведен ниже.

Подсистемы управления персоналом:

1. Условия труда: выполнение условий психофизиологии, эргономики и технической эстетики труда; меры охраны труда и техники безопасности; защита окружающей среды.
2. Трудовые отношения: анализ и регулирование групповых и личных отношений; лидерские отношения; управление конфликтами; социально-психологический диагноз; взаимодействие лидеров с профсоюзами.
3. Регистрация и учет персонала: регистрация и регистрация приемки, выпуска и передачи; Информационная поддержка; профориентация; обеспечение занятости.
4. Маркетинг, прогнозирование и планирование персонала: разработка стратегии управления персоналом; анализ рынка труда; прогнозирование спроса; общение с внешними источниками поддержки; личная оценка.

Отсутствие или предвзятость оценки системы управления и деятельности персонала, которая является важной составляющей мотивации труда, дезориентирует человека, снижает активность и продуктивность. Под оценкой персонала и факторами мотивации стоит понимать процесс сравнения характеристик человека с установленным стандартом, на основе которого определяется соответствие работника занимаемой должности и его способность решать поставленные задачи. Стандартной работой может быть либо работа лучшего работника, либо сумма лучших результатов отдельных компонентов труда разных работников.

Для диагностики системы управления персоналом необходимо учитывать организационную структуру предприятия и совокупность его функций.

Итак, основным органом управления является совет учредителей ООО «Авис» (Правление), который назначает руководство — комитет по аудиту, директора предприятия и его заместителей (в данном случае четыре заместителя директора: экономика, персонал, маркетинг и производство).

Во главе правления находится совет основателей ООО «Авис», а также аудит и совет. Им подчиняется директор предприятия, затем ему подчиняются заместитель директора по производству, заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по экономике и заместитель директора по персоналу в соответствии с иерархической структурой. Каждый из депутатов контролирует работу сразу нескольких отделов.

Еще одним важным компонентом предприятия является установление его функций. Подбор и расстановка кадров на предприятии осуществляется на основе распределения функций предприятия. Организационная структура предприятия также построена на функциях предприятия. Рассмотрим функции ООО «Авис» .

Первоначальной общей функцией предприятия является производственная функция, реализация которой обосновывает цель создания предприятия, его назначение. По своей природе производственную функцию можно считать целенаправленной функцией, поскольку любое предприятие, по сути, создано для ее реализации. Смысл производственной функции состоит в том, чтобы превращать ресурсы в общественно полезные результаты, то есть ее реализация напрямую связана с преобразованием входных ресурсов в готовый продукт. Реализация производственной функции сопровождается одновременным выполнением трех оставшихся общих функций — управления, обслуживания и функций, которые обеспечивают общие условия процесса воспроизведения. Без их реализации производственная функция становится просто невозможной и теряет смысл.

Производственная функция включает в себя следующие функции второго порядка: подготовка к производству новых продуктов (разработка технологических процессов, подбор оборудования, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), организация труда; нормирование затрат ресурсов (материалов, рабочей силы), организации производства; организация движения предметов труда. Взаимодействие функций производства и его содержание обеспечивает процесс производства в материальной форме.

Производственная сервисная функция обеспечивает функционирование производственной системы в целом. Собственно, производственная сервисная функция формировалась давно.

В сервис включены следующие прямые сервисные функции: организация ремонта оборудования, организация транспортных услуг, складские помещения, энергоснабжение, связь и инструментальная поддержка. Прямые сервисные функции реализуются посредством предоставления промышленных услуг.

Далее для детального анализа подбора и расстановки кадров мы проанализируем численность работников. Этот анализ позволит вам определить, соответствует ли количество сотрудников и есть ли потребность в персонале на этом предприятии, в определенных категориях персонала.

Рост средней численности персонала ООО «Авис» можно оценить положительно, так как его увеличение произошло за счет производственного персонала, специалистов и работников предприятия. В 2010 году также увеличилось количество первичных и вторичных работников на 86 и 114 человек. соответственно. Также наблюдается рост специалистов и сотрудников, но количество менеджеров наоборот уменьшилось на 5 человек. в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Из анализа видно, что увеличение численности работников на 5,5% в 2010 году по сравнению с 2008 годом было связано с увеличением работников на 5,4%, работников на 8,4% и специалистов на 8,2%.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания значительно увеличила количество специалистов предприятия и больше не соответствует норме. Если это произошло из-за расширения производственной и торговой деятельности предприятия, то необходимо пересмотреть численность работников, а если этот скачок неоправдан, то необходимо пересмотреть систему подбора специалистов на предприятии. Рассмотрим существующую систему подбора персонала в ООО «Авис».

Оценка системы подбора и подбора персонала на предприятии ООО «Авис»

Согласно исследованию, проведенному в Avis LLC, было шесть наиболее распространенных способов отбора специалистов. У каждого из этих средств есть свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может измениться с «наиболее эффективной» на «абсолютно неприемлемой». Правильный инструмент уменьшит риск неудачи и сократит неизбежные затраты предприятия на подбор и обучение нового специалиста, и работник получит наилучшие шансы найти достойную работу.

Для более подробного анализа рассмотрите процедуру приема и основные требования к Avis LLC. На этом предприятии действует положение «Порядок приема персонала в организацию».

Итак, как видим, в соответствии с этим регламентом компания проводит последовательный подбор персонала в организации. Однако в регламенте ничего не говорится об анализе подбора персонала — как проводится анализ персонала на предприятии, как проводится анализ наличия свободных мест. К сожалению, в этой компании нет четких правил оценки методов работы с персоналом и численности персонала, поэтому было необходимо провести тестирование и определить существующие методы анализа потребностей в персонале.

Его результаты испытаний показали 11 да. Поэтому отбор и оценка персонала в ООО «Авис» могут быть оценены как удовлетворительные. Основными недостатками являются отсутствие моделей рабочих мест, которые бы в полной мере обеспечивали представление о рабочем месте, и необходимые качества работника для этой вакансии. Еще недостатками являются то, что метод найма персонала выбран не в соответствии с типами конкретной работы и потребностями организации, компания не работает с кадровыми агентствами, а наличие рекомендательных писем не влияет на подбор персонала (которые впоследствии проверяются).

Результаты теста показали 14 положительных ответов. Поэтому отбор и оценка персонала в ООО «Авис» можно оценить как хорошие. Однако компании по-прежнему необходимо совершенствовать систему подбора и расстановки кадров.

Этот тест директора по персоналу ООО «Авис» показал, что анализ потребностей в персонале можно охарактеризовать как «отличный». Кроме того, на этом предприятии при подаче заявления на сотрудника используется вопросник, и кандидаты оцениваются на определенные вакансии.

Состав комиссии по проведению собеседований небольшой организации: директор предприятия, руководитель отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог и руководитель подразделения (где кандидат принят).

Анкета для интервью содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Собеседование имеет две основные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию в качестве будущего места работы — и включает в себя следующие этапы: формулирование вопросов для кандидатов; план интервью: управление интервью; принятие решений по результатам собеседования. В практической работе используется упрощенная форма итогового листа интервью.

Из заявления видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается кандидатуре Иванова Н.П., набравшего 20 баллов. Эту оценку кандидатов в Avis можно назвать успешной, потому что при приеме лица, претендующего на должность, — для оценки нескольких специалистов и, следовательно, вероятность адекватной оценки возрастает.

Теперь рассмотрим порядок подбора и расстановки кадров в Avis LLC. На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и указываются критерии, которым должны соответствовать кандидаты: во-первых, как профессионалы, а во-вторых, как члены команды. То есть «портрет специалиста». С точки зрения профессионализма и прогресса в будущей деятельности, важно понимать, каким должно быть образование кандидата, опыт работы, квалификация, навыки, возможности и многое другое. С точки зрения личных качеств кандидат должен вписаться в команду, и для этого необходимо учитывать, с кем и сколько ему придется общаться, с кем его начальник и подчиненные, какая атмосфера царит в команде. , Формулировка правильных критериев — залог успеха.

Система подбора и расстановки кадров оказывает огромное влияние, многое зависит от этой системы — как расстановка кадров, так и эффективность труда и многое, многое другое. Но есть еще много факторов, которые влияют на подбор и расстановку кадров — это мотивационные, психологические факторы и климат команды, мы их рассмотрим подробнее.

Оценка мотивационных факторов и психологического климата в команде Avis LLC

Для начала рассмотрим мотивацию как один из факторов при подборе и расстановке кадров. Мотивация влияет на подбор и расстановку кадров только косвенно. Мотивационные факторы не только стимулируют сотрудников, но и формируют команду, укомплектовывают кадры.

Существует тесная связь между эффективностью индивидуального труда персонала и производительностью производства на предприятии. Производительность отдельного работника является необходимым условием эффективности производства на предприятии. С учетом современных достижений в создании и развитии теории механизма целевого управления конечными результатами любой хозяйствующий субъект позволяет организовать целесообразную и заинтересованную работу людей. Эта теория, учитывая «человеческую природу» экономики, которая связана с поведенческой деятельностью людей как носителей труда, способна обеспечить активную работу персонала предприятий, изменить этику его труда.

Сегодня финансовые стимулы для работников предприятий, являясь основным компонентом общей системы мотивации, по большей части переняли черты, присущие предыдущей административно-командной системе управления экономикой. Однако из-за отсутствия прямой зависимости размера бонуса от конкретных результатов работы работников структурных подразделений предприятия оно перестало выполнять свою основную функцию — стимулирование и превратилось в простой бонус для чиновника. зарплата.

Итак, рассмотрим мотивацию. Мотивация может быть материальной, социальной, кадровой подготовки. Материал включает в себя такие показатели, как премии и надбавки. Социальный относится к социальному обеспечению. Обучение персонала также включает в себя повышение квалификации, обучение новых сотрудников.

Далее рассмотрим методы материального стимулирования.

Основными методами материального стимулирования являются тарифы и текущая премия, которые занимают 25 и 27% соответственно.

Кроме того, обучение персонала также является одним из стимулирующих методов.

Количество обучающих кадров на предприятии растет с каждым годом, но изменения в 2009 году очень заметны. Необходимо постоянно анализировать систему подготовки кадров, так как она напрямую связана с производительностью труда, повышением уровня знаний как начинающих, так и специалистов.

Более того, при формировании механизма мотивации труда для персонала ООО «Авис» следует учитывать, что на предприятии должна быть предусмотрена специальная программа перехода к новым формам организации труда, которая бы учитывала особенности периода трансформации в рыночная экономика. Различные формы распределения прибыли способствуют повышению мотивации оплаты труда, что в конечном итоге отражает факторы повышения экономической активности предприятия, такие как: рост производительности труда, повышение качества, ресурсосбережение и другие. Компания должна иметь четкие общие характеристики эффективной системы стимулирования и участия в прибыли. Система премирования, как и заработная плата, должна периодически пересматриваться как руководством, так и персоналом. Работники должны знать, за какие результаты их деятельности должны выплачиваться денежные или иные вознаграждения. Комплексный подход к созданию эффективного мотивационного механизма труда на малых предприятиях предусматривает разработку новых принципов управления персоналом и функционирование новых процедур работы с персоналом в современных рыночных отношениях.

Есть еще один важный момент в управлении персоналом организации — это влияние психологического климата в коллективе. Как психологический климат влияет на подбор и расстановку кадров? Психологический климат команды формирует расстановку кадров на микроуровне (например, на уровне отдела — инициативный, ответственный сотрудник с обязательными навыками менеджера обычно назначается руководителем отдела). Психологический климат также формирует команду с точки зрения эффективности, причем не только эта небольшая команда, но и организация в целом полностью зависит от уровня сплоченности сотрудника того или иного отдела.

Психологический климат — это явление, которое объективно существует. Он создается под влиянием двух факторов. Прежде всего, это социально-психологическая атмосфера общества в целом. Второй фактор — это макросоциальные условия: специфика функций этого коллектива относительно разделения труда в обществе, географические и климатические условия, степень изоляции коллектива от широкой социальной среды (например, экипаж подводная лодка), возраст и пол и тд. Оба эти фактора определяют состояние коллектива, которое называется психологическим климатом. Под эмоционально-психологическим настроением (тоном) команды понимаются личные и деловые отношения членов команды на эмоциональном уровне, которые определяются их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.

Итак, оценка уровня психологического климата показывает, что лучший психологический климат находится в ремонтном, транспортном и юридическом отделах. Средняя ситуация в производственном отделе и магазине. Худшая ситуация в бухгалтерском учете.

Более того, коллективный конфликт очень важен. Серьезные разногласия между людьми неизбежны. Они вызваны любыми противоречиями и могут возникать каждый раз, когда два или более человека вступают во взаимодействие. В процессе осуществления профессиональной деятельности каждый сотрудник постоянно сталкивается с необычными ситуациями, предопределенными особенностями человеческих отношений, взаимодействием групп работников, характерами конкретных людей, коллективной и индивидуальной психологией. Поэтому способность управлять конфликтами и стрессами становится важной. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мыслей или взглядов противников или объектов взаимодействия.

Есть еще один фактор, влияющий на расстановку кадров — это наличие лидерских навыков у сотрудников команды. В ООО «Авис» эти лидерские качества оцениваются в соответствии с общей классификацией.

Как видим, оценка качеств лидера проводится в нескольких областях, поскольку только профессиональные качества и опыт работы еще не полностью отражают способность данного сотрудника стать лидером. В ООО «Авис» большое внимание уделяется оценке человека и его способности к самоорганизации и управлению собой при подборе персонала.

Итак, по результатам анализа на предприятии ООО «Авис» можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, существует острая проблема текучести кадров. Эта проблема больше связана с мотивацией персонала (как психологического, так и материального).
2. На предприятии, хотя оно и достаточно большое, нет кадрового отдела как такового, то есть отдела кадров. Все кадровые вопросы решаются в бухучете и бухгалтерии, а также в вопросах управления персоналом на рабочих местах. Это не очень удобно, потому что есть так много моментов, которые не входят в компетенцию ни бухгалтерии, ни менеджеров (руководителей отделов, руководителей отделов).
3. В компании есть положение о найме, в нем освещаются основные аспекты найма — все связанные с этим виды деятельности. Хотя это регулирование может быть дополнено некоторыми мерами, улучшить.
4. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала осуществляется по нескольким направлениям: материальное, социальное и обучение персонала. Более того, материальные стимулы достаточно хорошо развиты, существует множество видов таких стимулов. В качестве негативных моментов вы можете заметить, что в компании нет конкретного регулирования этих материальных стимулов.
5. Оценка персонала по категориям показала, что количество менеджеров на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не недооцениваются.

В целом анализ управления персоналом на предприятии ООО «Авис» показал, что у компании успешная кадровая политика, хотя она требует доработки и дополнений.

Способы оптимизации подбора и подбора персонала в компании Авис

Направления и методы совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Кадровый потенциал компании является важнейшим стратегическим фактором, определяющим ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и повышения производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации менеджеров и специалистов, подготовка и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решения как основная цель создания конкурентоспособных Персонал как на внутреннем, так и на внешнем рынках компании выдвигает перед кадровой службой компании новые, очень сложные и актуальные задачи по разработке и внедрению основных направлений обучения.

Внедрение передовых технологий предъявляет высокие требования ко всем уровням управленческого персонала. Это выражается, в частности, в необходимости совершенствования либо технической подготовки, либо навыков управления, либо и того и другого одновременно. Кроме того, должность мастера может постепенно полностью исчезнуть, поскольку такие традиционные функции, как размещение заказов на запчасти, эксплуатационные записи. Передаются на компьютеры или на них возлагаются обязанности обычных работников. Традиционная подготовка менеджеров, как правило, не дает необходимых знаний и навыков для внедрения передовых технологий.

По словам профессора Лондонской школы бизнеса Дж. В. Охота, для радикального улучшения системы подготовки и повышения квалификации менеджеров, их следует выбирать среди 20-летней молодежи и предоставлять им возможность профессионального роста посредством различных видов обучения. Их обучение должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям. Программы профессионального развития для старших менеджеров должны акцентировать внимание на развитии стратегического, концептуального мышления и помочь в разработке принципов системного подхода к менеджменту среди менеджеров. В центре внимания процесса непрерывного образования должно быть изучение поведения менеджера, однако, с учетом таких требований, как конфиденциальность, доверие, честность. По этой причине консультирование, включая внешнее консультирование, может играть большую роль в непрерывном образовании. Организация обучения призвана помочь отвлечься от повседневных дел, рутины, дать возможность студенту спокойно подумать о дальнейших целях и приоритетах, по-новому взглянуть на свою деятельность и обменяться опытом.

Процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех этапов. Это: определение потребностей; цель программы; реализация программы и оценка учебной программы.

Потребности в обучении — это информация о тех моментах отдельного сотрудника или группы, которые нуждаются в дальнейшем улучшении для повышения производительности сотрудника или группы в интересах всей организационной системы. Существует несколько методов, позволяющих точно определить, на какие моменты следует обратить особое внимание, чтобы повысить профессиональный уровень и производительность труда всей совокупности человеческих ресурсов данной организационной системы. Одним из таких методов является оценка всего производственного процесса. Такие факторы, как объем, брак, сбои в работе и высокие затраты на рабочую силу, служат ключом к определению уровня производительности. Другой метод — установить тесную обратную связь, чтобы определить мнения самих сотрудников относительно того, что должна делать фирма для эффективного решения вопросов, связанных с обучением и переподготовкой сотрудников. С этой точки зрения также важно прогнозировать возможное будущее производство новых продуктов или использование нового оборудования.

Рассмотрим некоторые правила, необходимые для развития и роста сотрудников.

Теория и практика в области работы с персоналом позволяют нам сформулировать правила и нормы, соблюдение которых будет максимально способствовать его развитию.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и развития персонала. Кадровая служба компании является центральным координирующим и организующим органом процесса обучения и развития персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и развития персонала.

Процесс планирования:

• анализ квалификационных структур:
• наличие работников необходимой квалификации;
• определение численности работников соответствующей квалификации.

Профессиональный рост и рост работы являются наиболее важным мотивом в деятельности большинства сотрудников. Отсутствие возможностей роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению состояния предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планирования карьеры. В качестве примера вы можете взять следующую схему официального, профессионального и профессионального роста сотрудника.

Работа с кадровым резервом направлена ​​прежде всего на улучшение развития персонала, его профессионального роста и карьерного роста. Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование личностных успехов, их последовательности и связанных с ними действий. Требуется изучение всей цепочки продвижения по службе, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут быть составлены в виде эквивалентных схем, которые принимают различные формы, в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения являются вариантом схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретных людей с разными приоритетами. Индивидуально ориентированные эквивалентные шаблоны основаны на типичных эквивалентных шаблонах. Они разработаны кадровыми службами для организационной структуры и представляют собой версию «концептуальной модели» ротации рабочих мест.

Подготовка кадрового резерва включает три этапа: формирование кадрового резерва, подготовка сотрудников, входящих в его состав, для работы на новой должности и назначение на вакантную должность.

Формирование резерва определяет алгоритм действий, который обычно устанавливается Положением о работе с кадровым резервом для продвижения на руководящие должности, должен быть известен и понятен всем работникам предприятия и не должен противоречить трудовому законодательству и др. нормативно-правовые акты.

В качестве примера мы можем рекомендовать следующую структуру такого Регламента:

1. Общие положения.
2. Общие принципы отбора кандидатов в резерв.
3. Порядок и методика формирования заповедника.
4. Планирование и организация работы с заповедником.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, инвестиции в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, а также обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Способы оптимизации подбора и подбора персонала в компании Avis LLC

В этом разделе мы рассмотрим основные направления и методы совершенствования и оптимизации подбора и расстановки кадров на предприятии ООО «Авис»:

1. Анализ численности персонала, выявление вакантных должностей. По нашему мнению, анализ численности персонала должен обязательно быть комплексным — он должен фиксировать не только количество уходящих и прибывающих сотрудников, но и отражать динамику, количество категорий, их соответствие норме.

2. Подбор методов поиска персонала. Итак, почему выбор метода поиска персонала необходим для эффективного подбора персонала. Среди различных методов изучения кандидата на должность, метод наблюдения дает хорошие результаты. Используя этот метод, мы можем получить много информации, необходимой для профессионального подбора человека. Для этого нужно просто наблюдать и анализировать все его проявления: как вошел человек, когда он прибыл (заранее, вовремя или поздно), как он ведет себя с секретарем, с сотрудником отдела кадров, с Будущий предполагаемый начальник, как он реагирует на задаваемые вопросы, в котором ведет беседу.

В чистом виде метод наблюдения хорош, когда есть достаточно времени и возможности для изучения заявителя в «естественных условиях». Более того, эти «природные условия» не всегда дают нам возможность наблюдать за кандидатом в тех ситуациях, в которых мы хотели бы его видеть, или демонстрировать те качества (навыки), которые нам нужны. Например, мы можем не видеть человека в реальной конфликтной ситуации или в том, как он управляет своей работой в непредвиденной, возможно, даже экстремальной ситуации. Поэтому очень полезно дополнить метод наблюдения экспериментальным методом, который принимает много разных форм (к сожалению, далеко не все используются в практике кадровых офицеров).

3. Анализ соответствия кандидата соответствующей должности. Эта оценка проводится на каждом предприятии в любом случае, но уровень квалификации персонала также зависит от степени его эффективности. Тем не менее, мы предлагаем вам ввести обязательные точки опроса.

4. Оценка индивидуальных качеств кандидата. Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень важно видеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе на производстве. В этом случае именно поведение кандидата, его действия, а не его слова позволят предсказать профессиональный успех заявителя. Поэтому для изучения индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель.

5. Анализ существующей кадровой системы на предприятии

Такой анализ должен проводиться непрерывно, чтобы контролировать систему не только численностью персонала, но также и подбором и расстановкой персонала.

6. Анализ факторов, влияющих на систему кадровой политики на предприятии. Для такого анализа необходимо постоянно оценивать сотрудников отдельных отделов и учитывать как их профессиональные, так и личные качества. Для упрощения предлагаем использовать следующую модель (например, должность руководителя отдела продаж).

7. Совершенствование правил занятости.

Этот регламент более полно отражает порядок приема персонала, так как все требования по подбору и расстановке персонала изначально были учтены. Необходимо провести анализ, выбрать методы приема на работу (для каждой категории сотрудников самые эффективные методы найма будут различаться). Все это позволит вам выбрать высококвалифицированный персонал.

8. Внедрение моделей рабочих мест на предприятии. В качестве улучшения мы можем предложить создание программы найма. Программа предложит «портрет кандидата» на различные должности, который может быть отредактирован менеджером по персоналу в зависимости от требований компании. Она также подчеркнет и расставит приоритеты: какими качествами должен обладать кандидат в обязательном порядке, а какие — желательно, какой опыт работы строго необходим и почему его можно преподавать в процессе работы. Для этого полезно, например, представить одного штатного сотрудника будущего сотрудника и посмотреть, что для него является основным видом деятельности.

То есть посредством экспертных оценок система из списка личностных, профессиональных и психофизических качеств отбирает необходимые для данной должности и на их основе формирует целостный взгляд на кандидата. В то же время, при формировании «портрета специалиста», необходимо применить одно или несколько средств выбора специалиста, которые подробно обсуждались выше, и выбрать наиболее эффективного того или иного кандидата. Путь поиска кандидатов скоро даст результаты, а именно: потенциальные кадры, которые удовлетворяют приоритетным требованиям, автоматически удаляя другие.

Необходим анализ существующей кадровой системы на предприятии, поскольку для более эффективной работы подразделений на предприятии необходимо постоянно совершенствовать методы отбора сотрудников, своевременно выявлять недостатки и устранять их.

Правильное размещение персонала является одним из трудоемких и сложных процессов на рабочем месте, поскольку от этого зависят здоровые отношения между работниками и, как следствие, повышение производительности труда.

Заключение

Основным элементом всей системы управления является персонал, который одновременно может быть как объектом, так и субъектом управления. Рабочие предприятия, организации являются объектом управления, потому что они являются производительной силой, основной составляющей любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов в производстве составляют основное содержание управления персоналом, которое с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению элементами материального производства веществ. В то же время кадры — это, прежде всего, люди, для которых характерен сложный набор различных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Способность персонала быть одновременно объектом и субъектом управления является основной особенностью управления персоналом.

Под управлением персоналом понимается процесс планирования, отбора, обучения, оценки и повышения квалификации персонала, направленный на их рациональное использование, повышение эффективности производства и, в конечном итоге, повышение качества жизни. Предметом управления персоналом как научно-практическим направлением является изучение отношений работников в производственном процессе с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственных систем. Основной целью управления персоналом в современных условиях является сочетание эффективной подготовки персонала, повышения квалификации и мотивации труда для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работы на высшем уровне.

Очень важным моментом в управлении персоналом является размещение персонала. Трудоустройство персонала должно обеспечивать постоянное перемещение персонала на основе результатов оценки его потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, условий труда и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованное размещение персонала предусматривает планирование карьеры с учетом их жизненно важных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурентоспособности и выборности в зависимости от категории работников и кадрового резерва; систематическое движение работников (увеличение, движение, уменьшение и выход на пенсию) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста управленческого персонала; научная организация рабочего места; определение условий и вознаграждения.

Итак, по результатам анализа на предприятии ООО «Авис» можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, существует острая проблема текучести кадров. Эта проблема больше связана с мотивацией персонала (как психологического, так и материального).
2. На предприятии, хотя оно и достаточно большое, нет кадрового отдела как такового, то есть отдела кадров. Все кадровые вопросы решаются в бухучете и бухгалтерии, а также в вопросах управления персоналом на рабочих местах. Это не очень удобно, потому что есть так много моментов, которые не входят в компетенцию ни бухгалтерии, ни менеджеров (руководителей отделов, руководителей отделов).
3. В компании есть положение о найме, в нем освещаются основные аспекты найма — все связанные с этим виды деятельности. Хотя это регулирование может быть дополнено некоторыми мерами, улучшить.
4. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала осуществляется по нескольким направлениям: материальное, социальное и обучение персонала. Более того, материальные стимулы достаточно хорошо развиты, существует множество видов таких стимулов. В качестве негативных моментов вы можете заметить, что в компании нет конкретного регулирования этих материальных стимулов.
5. Оценка персонала по категориям показала, что количество менеджеров на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не недооцениваются.

В целом анализ управления персоналом на предприятии ООО «Авис» показал, что у компании успешная кадровая политика, хотя она требует доработки и дополнений.