Экономическая и функциональная стратегии предприятия, их типы и факторы выбора Понятие хозяйственной стратегии (Курсовая работа)

Оглавление:

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 11.12.2019

Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

Эта ссылка Вам поможет написать правильно курсовую работу:

Заказать написание курсовой работы

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Государственное регулирование занятости	Налоги, их необходимость, виды.
Забастовки, как инструмент экономической политики государства	Проблемы совершенствования налогообложения

Введение:

Функции управления предприятием выполняют отделы аппарата управления и отдельные сотрудники, которые одновременно вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и иные отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Организационная структура управления предприятием относится к составу (списку) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их систематической организации, характеру их подчинения и подотчетности друг другу и высшему органу управления компании, а также набор координационных и информационных связей, распределение функций управления на разных уровнях и разделах иерархии управления.

Основой построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Разнообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между отделами и сотрудниками определяет разнообразие возможных типов организационных структур управления производством. Все эти типы сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизионным и адаптивным.

Способность предприятия адаптироваться к изменениям в среде зависит от того, как организована компания, как построена структура управления. Организационная структура предприятия представляет собой совокупность связей (структурных единиц) и взаимосвязей между ними. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: организационно-правовая форма предприятия, сфера деятельности (вид продукции, ее номенклатура и ассортимент), масштаб предприятия (объем производства, численность персонала), рынки сбыта предприятия входит в процесс хозяйственной деятельности, используемые технологии, информационные потоки внутри и вне компании, степень относительного обеспечения ресурсами.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, они также учитывают уровни взаимодействия: организации с внешней средой, организационные единицы, организации с людьми. Важную роль здесь играет структура организации, через которую и через которую осуществляется это взаимодействие. Структура компании — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Организационная структура определяет:

разделение задач по отделам и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Таким образом, компания создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

оптимизация задач в соответствии с наиболее важными моментами процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, гармонизация «поля принятия решений» и имеющейся информации, способность компетентных функциональных подразделений выполнять новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за объем, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность ориентироваться на самоорганизацию и активность;
желательность устойчивости циклически повторяющихся действий.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для него характерна вертикаль: топ-менеджер — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Есть только вертикальные ссылки. В простых организациях отдельные функциональные единицы отсутствуют. Эта структура построена без выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность задач и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации менеджеров и высокая загруженность руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость в специализации рабочих, секций, отделов цехов, формируется функциональная структура управления. Распределение работы происходит по функциям.

Благодаря функциональной структуре организация делится на элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию-задачу. Это характерно для организаций с небольшой номенклатурой, устойчивостью внешних условий. Здесь есть вертикаль: руководитель — функциональные менеджеры (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Есть вертикальные и межуровневые коммуникации.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; способность управлять многоцелевой и междисциплинарной деятельностью.

Недостатки: функции менеджера размыты, отсутствие гибкости; плохая координация функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных менеджеров за конечный результат работы предприятия.

В крупных фирмах так называемая дивизионная структура управления используется для устранения недостатков функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь, подразделения создают свои собственные подразделения для снабжения, производства, маркетинга. В этом случае возникают предпосылки для разгрузки старших менеджеров, освобождая их от решения текущих проблем. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в отдельных подразделениях.

Недостатки: повышенные затраты на управленческий персонал; сложность информационных ссылок.

Структура управления подразделения строится на основе разделения подразделений или подразделений. Этот тип в настоящее время используется большинством организаций, особенно крупными корпорациями, поскольку невозможно разделить деятельность крупной компании на 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепочка команд может привести к неуправляемости. Он также создан в крупных корпорациях.

Структура управления дивизионом

Подразделения можно различить по нескольким критериям, образующим структуры с одинаковыми названиями, а именно:

Бакалея. Отделы создаются по типу продукта. Полицентричность характерна. Такие структуры были созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс» и частично в «Русском алюминии». Полномочия по производству и продаже этого продукта делегированы одному менеджеру. Недостатком является дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Есть вертикальные и горизонтальные связи;
Региональная структура. Отделы создаются по месту нахождения подразделений компании. В частности, если компания ведет международную деятельность. Например, Кока-Кола, Сбербанк. Эффективен для географического расширения рыночных зон;
Ориентированная на потребителя организационная структура Единицы формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, учреждения (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективно для удовлетворения спроса.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, которые могут меняться (адаптироваться) к требованиям окружающей среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно меняющемся мире.

Различают следующие типы адаптивных организационных структур:

проект — временная структура, созданная для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы собрать всех экспертов в одну команду для решения проблемы, чтобы выполнить проект эффективно и в короткие сроки, после чего структура проекта будет распущена;
матрица — функционально-временная целевая структура. Это особый тип организации, построенный полностью в соответствии с типом проекта, который работает в течение длительного времени, что характерно для организаций, которые постоянно существуют в форме проекта.

Структура управления проектом

Вертикально управление строится для определенных областей деятельности организации, а проекты управляются горизонтально. Матричная структура характеризуется созданием взаимоотношений между специалистами, организацией работы по конкретным задачам независимо от должности в организации, включением в конкретную единицу.

Матричная структура управления

Преимущества матричной организационной структуры: активизация руководителей путем создания программных подразделений и резкое увеличение контактов с функциональными подразделениями, гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатками этого типа структуры являются сложность самой структуры, вызванная наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также сложность управления организацией в ситуации отсутствия единства командования.

Структура управления создает координационные механизмы, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления представляет собой упорядоченный набор отношений между звеньями и сотрудниками, занимающимися решением управленческих задач организации.

Структура управления характеризуется использованием таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Существует два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учетом стратегии развития организации, ее размера, технологии и экологических характеристик. Существует несколько типов управленческих структур: линейные, функциональные, дивизионные, проектные.

Однако ни одна из перечисленных управленческих структур в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то только на малом предприятии. Подавляющее большинство предприятий используют смешанный тип управления. В некоторых случаях это простая комбинация этих четырех форм, когда нижнее звено — на уровне бригады — использует линейное, в среднем — на уровне мастерской — функциональное, а на уровне предприятия — линейно-функциональное и частично матричное сформироваться. Чаще, однако, происходит синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях экономической иерархии.

Экономические и функциональные стратегии, их виды, факторы выбора

Стратегии представляют собой общую модель действий, необходимых для достижения целей. Стратегия — это общий, не детальный план любой деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Ставя конкретные задачи, руководство организации ставит перед собой основные задачи, на которые должна быть направлена вся деятельность этого предприятия и его персонала. Стратегия деятельности реализуется и разрабатывается в целом для организации. Однако все организации представляют собой сложную многофункциональную систему, поскольку экономические стратегии предприятий, которые иначе можно назвать основной стратегией, изучаются с использованием функциональных стратегий, которые показывают конкретные способы достижения особых целей организаций, стоящих перед отдельными отделами и департаментами.

Функциональная стратегия представляет собой тип одной из стратегий в зависимости от уровня и управления, в данном случае этот уровень отдельных единиц, то есть иерархическая цепочка замыкается: «портфельная стратегия» — уровень крупных корпораций — «бизнес-стратегия» — уровень организации — «функциональная стратегия» — уровень подразделения. У каждой функции есть определенный предмет, на который она направлена. В этом случае могут быть разработаны другие функциональные стратегии: стратегия организационных изменений, производственная стратегия, финансовая стратегия, маркетинговая стратегия. Функциональные стратегии для его реализации решают тактические задачи, воплощение которых в реальности происходит посредством технических и организационных мероприятий. Важная задача организации делится на основные функциональные задачи, средствами реализации которых является разработка функциональных стратегий.

Экономическая стратегия компании заключается в формировании целостного взгляда на сущность экономической стратегии компании и процессы ее разработки и реализации. Особое внимание уделяется формированию навыков и стратегическому анализу, установлению стратегических ориентиров и разработке экономической стратегии предприятия.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Разрабатывая правила и методы для эффективной реализации этих сфер деятельности, экономическая стратегия компании — с момента определения ее миссии, формирования ее профиля производства и на протяжении всего периода деятельности — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества , предотвращая его банкротство, обеспечивая долгосрочное процветание в постоянно меняющемся мире.

Виды экономических стратегий предприятия

Зависимость компании от ситуации, в которой она находится, влияет на определение стратегии, зависит от того, как руководство компании воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны компания собирается использовать. Вы можете смело сказать, сколько фирм имеют так много конкретных стратегий. Однако существуют общие подходы к определению стратегии и общие рамки, в которые они вписываются.

В целом стратегия является основным направлением деятельности компании, следуя которому в будущем следует привести ее к своей цели.

Для разработки стратегии необходимо лидерство в минимизации издержек производства, специализирующихся на производстве продуктов, закреплении определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном сегменте рынка.

Стратегия концентрированного роста

Компания пытается улучшить качество своей продукции или начинает производить новые продукты, следуя всем этим стратегиям. Компания ищет новые пути для улучшения своей позиции на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Стратегия первой группы:

стратегия укрепления позиций на рынке, с помощью которой компания пытается завоевать лучшие позиции на существующем рынке с этим продуктом;
стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на рост компании путем усиления контроля над структурами, которые находятся между компанией и потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Интегрированная стратегия роста

Существует два основных типа интегрированных стратегий роста:

обратная вертикальная стратегия направлена на благополучие компании путем усиления контроля над поставщиками;
стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на рост компании путем усиления контроля над структурами, которые находятся между компанией и потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Диверсифицированные стратегии роста

В случае, если компания больше не сможет развиваться на этом рынке с этим продуктом в рамках этой отрасли, эти стратегии будут реализованы.

Существуют следующие диверсифицированные стратегии роста:

стратегия горизонтальной диверсификации заключается в том, что компания расширяется за счет производства новых технологических товаров, не связанных с уже произведенными, которые продаются на новых рынках;
стратегия горизонтальной диверсификации заключается в поиске возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новых технологий.
стратегия центрированной диверсификации заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключаются в новом бизнесе.

Стратегия сокращения.

Реализация этих сокращений происходит, когда компании требуется перегруппировка сил после длительного периода роста.

Существует четыре типа стратегий сокращения бизнеса:

стратегия «сбора урожая» — это отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе.
стратегия сокращения заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений или предприятий, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
стратегия ликвидации является стратегией сокращения и применяется, когда компания не может вести дальнейшую деятельность;
стратегия сокращения затрат очень похожа на стратегию сокращения затрат, поскольку ее основная идея состоит в том, чтобы найти способы снижения затрат и принять надлежащие меры по снижению затрат. Однако эта стратегия имеет определенные отличительные особенности, которые заключаются в том, что она больше ориентирована на устранение довольно небольших источников затрат.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия предприятия относится к плану управления конкретной единицей или к ключевой области бизнеса.

Пример: стратегия маркетинговой компании — это план управления отделом маркетинга.

Организации должны иметь функциональную стратегию для каждой крупной отрасли в важной части организации:

исследования и разработки;
распределение финансов;
отдел маркетинга;
сервисное обслуживание;
отдел кадров.

Функциональная стратегия имеет более узкую сферу деятельности организации, чем стратегия организации; они добавляют наиболее важные детали к общему бизнес-плану, устанавливая определенные действия, практические методы и подходы, которые будут использоваться для управления конкретными подразделениями или его функциональной стратегией. Наиболее важной целью функциональной стратегии является поддержка общей стратегии организации и ее конкурентных подходов.

Функциональная стратегия в финансовой сфере — это бизнес-план, который будет использоваться для поддержки бизнес-стратегии, достижений финансовых отделов своих задач и выполнения своей миссии.

Обязанность формулировать стратегию функционального уровня обычно делегируется руководителю функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решается оказывать большое влияние на эту работу. При создании стратегии руководитель функционального подразделения должен много работать и часто тесно сотрудничать со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем организации. Если функциональные стратегии будут разрабатываться независимо друг от друга и от руководителей организации, то существует высокая вероятность создания несогласованных и разнообразных стратегий. Создание совместных, взаимоподкрепляющих функциональных стратегий является важным условием для максимальной поддержки общей стратегии организации.

Другими словами, производственная, маркетинговая стратегия, трудовые ресурсы и финансовые стратегии должны работать организованно, а не обслуживать только свой круг узких функциональных задач. Координация стратегий функционального обслуживания может быть достигнута на этапе переговоров. Если несогласованные стратегии отправляются на окончательное утверждение, то руководители организации должны выявлять потенциальные конфликты и разрешать их. Безупречная функциональная единица стратегии должна быть эффективной и продуктивной. Подразделение должно выполнять определенную работу, с которой оно в состоянии справиться хорошо и иметь продуманную функциональную стратегию, связанную со стратегией организации.

Функциональная стратегия — это стратегия, которая разрабатывается функциональными службами и отделами в организации на основе бизнес- и корпоративной стратегии. Задачей функциональной стратегии является распределение ресурсов всего отдела, поиск эффективных поведений функционального уровня в рамках общей стратегии. Пример: функциональная стратегия в производственном секторе может быть сосредоточена на производстве продукции без дефектов.

Функциональная стратегия направлена на деятельность различных функциональных служб и подразделений в рамках общей стратегии этого бизнес-подразделения.

Очень важно разработать функциональную стратегию:

балансирующие тенденции, связанные с профессиональной компетентностью;
направить энергию исполнителей всех функциональных секторов в одном направлении совместной миссии, чтобы избежать угроз;
если возможно, проверьте все отделы;
выяснить, как эта функциональная система способствует развитию организации;
обретает уверенность в том, что руководитель понимает корпоративную миссию;
определить содержание функциональной системы.

Заключение

Исходя из рассмотрения основного содержания функциональной и экономической стратегии организации, следует подчеркнуть следующее. Экономическая стратегия — это план действий организации, который содержит ожидаемые результаты экономики за определенный период. Кроме того, в связи с этим должно быть написано, что необходимо сделать, чтобы достичь желаемых показателей в условиях рынка и обладать определенными финансовыми возможностями. Другими словами, экономическая стратегия отвечает на вопрос: как фирма сможет достичь указанных финансовых результатов.

Разработка и реализация стратегии предприятия является единым субъектом рыночной экономики. Поскольку каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому стратегия деятельности предприятия анализируется с использованием функциональных стратегий, которые отражают конкурентные способы достижения особых целей предприятия, стоящих перед его отделами и службами.

У каждой функциональной стратегии есть свой объект, на который она направлена. Поэтому разрабатываются следующие: инновационные стратегии, финансовые стратегии.

Государство разрабатывает экономическую стратегию как форму долгосрочного управления социально-экономическими процессами на разных уровнях экономической системы. На будущее устанавливаются ориентиры, которые характеризуются темпами роста валового внутреннего продукта, промышленного и сельскохозяйственного производства, уровня благосостояния населения и его доходов, уровня инфляции.

Основным направлением государственного стратегического управления является способность к социальной ориентации экономического развития. Для достижения этих стратегических целей предполагается постепенное совершенствование законодательной базы, что будет способствовать устранению неэффективного производства, либерализации экономики и обновлению всего спектра объектов производственной инфраструктуры.