Основы управленческого консультирования - Суть "Золотого правила консалтинга"

Оглавление:

Существует множество определений управленческого консалтинга. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

Первый использует широкий функциональный взгляд на консалтинг. Фриц Штеле дает следующее определение: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму поддержки в плане содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант не отвечает за задачу сам, а помогает тому, кто отвечает за задачу».

Второй подход рассматривает консалтинг как особую профессиональную услугу и выделяет ряд характеристик, которыми он должен обладать. Согласно Ларри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это консультационные услуги, предоставляемые по контракту, которые оказывают поддержку организациям посредством специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-клиенту выявить проблемы управления, проанализировать их, дать рекомендации по решению этих проблем и, при необходимости, содействовать внедрению решений».

Эти два подхода можно рассматривать как взаимодополняющие.

В частности, Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACo) дает следующее определение: «Управленческое консультирование — это предоставление независимых консультаций и помощи по вопросам управления, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих действий и поддержку их реализации». Этого же определения придерживаются Американская ассоциация консультантов по экономике и менеджменту (ACME) и Институт консультантов по менеджменту (IMC).

Для полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности в Украине автор считает целесообразным проанализировать изменения в существующих формулировках управленческого консультирования и изменения в основных принципах консалтинговой деятельности.

В процессе консультирования участвуют два партнера — консультант и клиент. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Таким образом, в течение всего срока действия консультационного контракта знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. Другими словами, стороны стремятся к одной и той же цели. Однако реальность гораздо сложнее. Совершенно независимо от его технической важности и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отторжение может принимать различные формы. В истории консалтинга есть тысячи случаев, когда отличные отчеты зарывались в столы руководителей и никогда не внедрялись, даже если они были официально приняты. Это подчеркивает исключительную важность построения и поддержания эффективных отношений между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, и консультанты, и клиенты должны быть знакомы с человеческими и другими факторами, влияющими на их отношения, и знать, каких ошибок им следует избегать при совместной работе над заданием.

Вы должны быть готовы сделать все необходимое для построения отношений, которые сделают вмешательство независимого специалиста эффективным. У клиента и консультанта могут быть разные взгляды на ожидаемый результат и на то, как действовать. Определение проблемы консультантом и клиентом может отличаться по многим причинам. Часто лидеры слишком глубоко погружены в частную ситуацию или сами создали проблему. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или они могут предпочесть, чтобы консультант сам «раскрыл» некоторые существенные аспекты проблемы.

Суть «Золотого правила консалтинга»

Согласие между определением проблемы консультантом и клиентом означает создание основы для здоровых рабочих отношений на протяжении всего задания. И консультант, и клиент должны быть готовы к корректировке своих первоначальных определений и выработке общего определения.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как они будут измерять результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона видит консультацию, как далеко должен зайти консультант в работе над согласованной задачей и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут играть консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. В ходе выполнения задания различные непредвиденные события и новые факты могут привести к пересмотру первоначальных определений ожиданий и ролей. Стороны должны знать о такой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы скорректировать свои соглашения и рабочие договоренности. В зависимости от ситуации и ожиданий клиента возможны различные определения роли консультанта и методов вмешательства. Однако главной целью всегда должно быть создание и поддержание искренних рабочих отношений. Это золотое правило консультирования. Степень и форма отношений между клиентом и консультантом будет варьироваться от случая к случаю, но всегда должен присутствовать сильный дух сотрудничества, характеризующийся общим стремлением к успеху, доверием и уважением, а также пониманием роли партнера.

Почему необходимо активное сотрудничество?

Многое из того, что консультант не может сделать должным образом или вообще, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда он лишен информации или возможности обмениваться с нужными людьми.

Руководство часто не знает о знаниях и навыках, которые могут существовать в латентной форме в организации. Работая вместе, консультанты помогают клиентам определить и мобилизовать собственные ресурсы.

Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент мог полностью идентифицировать себя с определением проблемы и результатами задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны «владеть» проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые предлагаются им извне. Когда проблема решается совместно, клиент лучше относится к решению и не стремится переложить всю ответственность на консультанта, не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

Если нет сотрудничества, маловероятно, что клиент чему-то научится в ходе выполнения задания. Обучение происходит не в момент постановки задачи и принятия или отклонения итогового отчета, а при сотрудничестве на всех этапах выполнения задачи, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.

С кем и как работает консультант? Клиент в самом широком смысле — это организация, которая пользуется услугами профессионала. Это институциональные отношения. Однако существуют и клиенты в более узком смысле — отдельные лица или группы внутри организации, которые инициируют привлечение консультанта, обсуждают работу с консультантом, сотрудничают с ним, получают отчеты и дают рекомендации руководству принять или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультационных организациях отношения между клиентом и консультантом всегда персонализированы. Между консультационной фирмой и организацией, пользующейся ее услугами, может быть заключен официальный контракт. Однако услуги всегда предоставляются через прямой контакт между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. По-настоящему продуктивные отношения не могут быть полностью гарантированы никаким юридическим договором между организациями, они зависят от навыков, отношений и «психологического контракта» между непосредственно вовлеченными людьми.

Сначала советник должен определить:

кто обладает фактическим правом принятия решений в отношении исполнения договора (на всех этапах)
кто больше всего заинтересован в успехе (неудаче) выполнения задания
чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен выяснить, кто «владеет» проблемой и кому нужна помощь — это и есть главный клиент.

Основные задачи консультанта.

Консультант по ресурсам (его также называют экспертом и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя свои технические знания и навыки и делая все за него и от его имени: предоставляет информацию, диагностирует организацию, оценивает осуществимость предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, комментирует новый проект, запланированный руководством, и т.д. Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но может ограничиться Руководство не предполагает, что консультант глубоко изучил социальные и поведенческие аспекты процесса изменений, хотя консультант должен быть осведомлен об этих аспектах.

Процессный консультант как агент изменений пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он не пытается передать технические знания и предложить решения, а предлагает свои методы, подходы и оценки в первую очередь организации — клиенту, чтобы она могла сама диагностировать и устранить свои проблемы.

Этические вопросы при сборе и использовании инсайдерской информации о клиентах

Консультанты приглашаются для повышения эффективности управления и качества принятия решений.

Это накладывает на консультантов огромную ответственность и обязательства по поддержанию высочайших стандартов добросовестности и компетентности. Без этих качеств советником быть можно, но недолго. Насколько «коротким», определяется уровнем квалификации и чувством собственного достоинства клиента. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества и добросовестности советников. Чем больше знаний и навыков у менеджеров, и чем старательнее они работают, тем строже требования к профессионализму и ответственности советников. То есть социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, которые определяют профессионализм ее носителя.

Наиболее важной группой критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является набор этических норм и правил поведения консультантов с клиентскими организациями. Как уже говорилось выше, консультанту доверяется информация, представляющая наибольшую ценность для предпринимательства и решающая состояние и судьбу тысяч людей. Консультант часто профессионально выше клиента и обладает знаниями и информацией, которых не хватает клиенту. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в данном случае, не могут быть адекватно критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и честность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, которые предполагают строгое соблюдение интересов клиента как во время работы с ним, так и после прекращения отношений. Интересы клиента являются основным критерием оценки деятельности консультанта, мерилом ценности его действий. По крайней мере, они должны быть такими! Если консультанты не будут добросовестны и честны с компаниями и менеджерами, которые им доверяют, очень скоро они перестанут считаться обладателями этой профессии, им перестанут платить.

Но не всегда ясно, каковы эти интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Менеджеры не всегда могут точно сформулировать проблему, равно как и правильно оценить возможности компании. Как правило, между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев бизнеса возникает конфликт, разрешение которого требует компромиссных подходов. Часто возникают конфликты интересов не только между собственниками и менеджерами, но и между различными группами менеджеров. Бывает и так, что консультантов нанимают для поиска решений, которые удовлетворяют одну из групп, связанных с бизнесом, в ущерб другой. Это не редкость. Чтобы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть настолько беспристрастными и объективными, насколько это позволяет ситуация. Беспристрастность и объективность — следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости действий вожатых и ответственности вожатых.

Для решения всех этих проблем в странах со сложившимися традициями консультирования были созданы различные профессиональные ассоциации консультантов, основная идея которых заключалась в разработке и согласовании принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединены в ассоциации для выработки стандартов честности и компетентности, которые в первую очередь защищают самих консультантов от нечестности и невежества их предполагаемых коллег. Соблюдение стандартов компетентности, честности и добросовестности, разработанных и принятых всем профессиональным сообществом, в конечном итоге привело к высокой степени доверия к консультациям, предоставляемым руководителям компаний всех размеров и во всех секторах экономики.

Например, члены Европейской федерации ассоциаций производственных консультантов (FEACO) должны придерживаться Кодекса поведения FEACO и избегать непрофессионального поведения в своей работе, а именно:

Не рекламировать услуги или компании в вульгарной или коммерческой манере;
не принимать торговые комиссии или вознаграждения любого рода, если они связаны с предоставлением клиенту услуг (не консультаций) или товаров;
не участвовать в прибылях компаний, предлагающих товары или какие-либо услуги клиентам консультантов, и не находиться под их контролем. Также запрещается скрывать от клиента любую заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультанта;
Не взимать компенсацию за оказание услуг на любой основе, кроме принятой тарифной сетки для профессионалов;
не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности клиентов консультантов;
не платить и не принимать гонорары за официальное представительство клиентов, за исключением случаев, соответствующих признанной и принятой практике в данной юрисдикции;
не совершать действий, противоречащих законам профессии.

Консультанты в европейских странах не считают возможным совмещать консультирование с брокерской деятельностью, поскольку это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов — возникает соблазн повлиять на поведение и решения клиента с целью получения дополнительного дохода.

Аналогичные стандарты, заявленные в Кодексе поведения FEACO, должны быть приняты украинскими национальными консультантами для повышения доверия и авторитета консалтинговых услуг.

Практическая ситуация

В бесчисленных дебатах о путях выхода из сложной социально-экономической ситуации, в которой оказалась наша страна, вопрос управления стоит на первом месте. В полемике на эту тему существуют две концентрированные точки зрения. Первое — нам нужны умные менеджеры на всех уровнях, предприниматели, способные возглавить отстающее предприятие и вывести его из беды. Одним словом, нужны настоящие менеджеры. У нас их пока не хватает, поэтому мы не должны стесняться «экспортировать» нужных специалистов из-за рубежа по хорошей цене. Мы не первые, кто это делает. С незапамятных времен русские не испытывали неудобств, приглашая в гости посторонних. Сторонники другой точки зрения считают, что наша экономическая система сразу же устраняет любого «чужака». Это происходит не из-за отсутствия хороших менеджеров, а из-за силы самой системы. Необходимо начать радикально менять его, и только это позволит сформировать необходимое лидерство для создания принципиально новых условий.

Какой выход из ситуации вы считаете более правильным? Обоснуйте свой выбор.

А истина, как всегда, лежит где-то посередине. Точнее, в синтезе и объединении двух предложенных направлений следует искать выход из сложившейся ситуации, разрабатывать и реализовывать собственный «украинский вариант». Придерживаясь одной из двух крайних точек зрения, мы получим меньший эффект, нежели объединив все положительные черты и характеристики двух вариантов повышения эффективности функционирования экономической системы современной Украины.

Украина действительно является страной, где все непредвиденные обстоятельства объединяются для разработки и создания новой модели. И это не украинский шовинизм или мессианские фобии. Это констатация факта. Процесс взаимопроникновения культур, идеологий, философий, религий и экономик неизбежен. Это оказывает существенное влияние на менталитет украинцев как нации, что в свою очередь способствует развитию особого экономического мышления, порядка и правил ведения бизнеса, понимание которых иногда представляется иностранным консультантам как чрезвычайно сложная и непреодолимая трудность. Ключевой категорией в этом препятствии является менталитет. Как следствие, целесообразно рассматривать не прямое влияние иностранных специалистов на национальные экономические процессы, а их привлечение к развитию собственного кадрово-интеллектуального национального потенциала, т.е. менеджеров, впитывающих все теоретические и практические наработки и прикладные положения западной экономики с высоким и долгосрочным развитием рыночных процессов.

При этом условии возможна адаптация международных теоретических и прикладных положений в области менеджмента к реалиям современной экономической ситуации Украины. С этой целью перспективным представляется интеграция социально-экономической жизни в пространстве, активизация взаимодействия с развитыми странами. Иностранные специалисты должны готовить наш кадровый резерв и не заниматься непосредственно проблемами, потому что данный специалист будет только разрабатывать проекты, а мы будем их реализовывать. И этот естественно существующий разрыв в векторе мышления может привести к неудаче или неэффективной реализации внедряемых мер. Тем не менее, чувство меры в обучении наших менеджеров необходимо, потому что длительная временная оторванность от реалий нашего пространства может задать менталитет и поведение этого субъекта обучения и экономических знаний.

Однако человечество и, следовательно, хозяйственная жизнь движется в направлении синтеза материального и духовного, идеалистического-прагматического, синтеза идеологий западной и восточной цивилизаций и на пути собственного развития необходимо обратить внимание на все лучшее, чем располагает сегодня управленческая наука о космосе.

Создание в стране информационного общества и информационной экономики является насущной потребностью и необходимостью подготовки управленческих кадров. Основная задача современного обучения высшего и среднего менеджмента в Украине является двуединой и достаточно противоречивой.

С одной стороны, необходимо сделать обучение максимально открытым и интегрированным с глобальной теорией менеджмента, мобильным для «специалистов со стороны».

С другой стороны — необходимость создания элиты, специального собственного образования, основанного на отборе, индивидуальных образовательных программах, создающих выдающихся лидеров в различных сферах и отраслях экономики. Такое образование и такие лидеры — основа стратегии развития, обеспечивающая прорыв, скачок в развитии украинского общества, экономики и государства в целом.

Следовательно, мы сами должны управлять своей экономикой и бизнесом, потому что кто, как не мы, можем понять и изменить всю национальную систему, которая настолько специфична и сложна. Однако методы, принципы и логика изменений и развития должны разрабатываться с учетом предыдущего опыта развитых стран с рыночными отношениями, на основе их проб и ошибок. А иностранные специалисты могут выступать в роли образовательных консультантов, применяя на практике все лучшие прикладные и теоретические разработки, которые сделали и делают успешными многие компании за пределами нашей страны. Такой подход можно считать наиболее оптимальным и целесообразным.

Личные качества претендента

Консалтинговый бизнес в России — очень молодая и интенсивно развивающаяся сфера услуг.

Высокая динамика этого бизнеса связана одновременно с двумя основными причинами — с практически полным отсутствием в России рыночно ориентированной системы консалтинга и с высоким спросом на консалтинговые услуги, возникшим в условиях молодой отечественной экономики переходного периода.

Основные услуги, предлагаемые консалтинговыми фирмами, включают аудит, налоговый и финансовый консалтинг, юридический консалтинг, управленческий консалтинг и другие консалтинговые услуги, обеспечивающие цивилизованную рыночную деятельность.

Простое перечисление услуг, предлагаемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности этого бизнеса, играющие важную роль в формировании и управлении кадровыми системами.

Итак, во-первых, консалтинговый бизнес является интеллектуальным бизнесом — понятно, что консалтинговые услуги можно оказывать только при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования значительно выше, чем в среднем по сфере услуг. Например, подсказкой служат требования к кандидатам, которые включают некоторые из наиболее распространенных: желание постоянно учиться и расти, умение работать как лично, так и в команде, креативность, желание и способность совершенствоваться в профессии, умение мотивировать других, а также высокий уровень образования, знание иностранных языков, владение компьютером.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала — никакое количество технической поддержки не сможет обеспечить компании выигрышную позицию в консалтинговом бизнесе, если квалификация персонала низкая.

Последний пункт имеет решающее значение в связи с высоким доверием к консалтинговой фирме уже на этапе выбора потенциального консультанта клиентом, так как ошибка или недобросовестность при оказании отдельных консультационных услуг в данной фирме может привести к тому, что фирма будет признана неспособной оказывать услуги вообще.

Интересно отметить, что косвенным следствием этой характеристики является необходимость поддерживать особо доверительную и доброжелательную атмосферу внутри сотрудников консалтинговой фирмы — наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в этом случае переноситься на компанию в целом.

Напротив, достичь такого внутреннего чувства доверия и «мы» в консалтинговом бизнесе очень сложно по нескольким причинам.

Во-первых, в отличие от фирм, которые основывают свою деятельность на инвестициях в техническое оборудование, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности «удержать» своих сотрудников, поскольку не могут использовать их навыки «на стороне».

Напротив, в этом случае сами сотрудники, их интеллектуальные способности являются самым важным «капиталом» компании — и поэтому зависимость компании от отдельных сотрудников в этом случае может быть даже больше, чем зависимость сотрудников от компании.

В то же время люди, обладающие навыками, позволяющими добиться успеха в консалтинге, часто пользуются большим спросом в других областях бизнеса, а высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко понять как особенности своего положения, так и открывающиеся возможности.

Часто консалтинговые фирмы рассматриваются как школа для высококлассных специалистов — получив уникальный опыт работы с многочисленными клиентами, высокий уровень квалификации, подтвержденный документально, и опыт работы в качестве консультантов, сотрудники получают возможность перейти в другие, не консалтинговые фирмы (обычно на более высокую должность).

Это подтверждается статистическими данными, показывающими, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах значительно выше, чем в отрасли в целом. Таким образом, даже в «старых» и стабильных консалтинговых фирмах уровень колебаний в среднем составляет около 20% в год.

С другой стороны, принадлежность к социальному классу, который характеризуется высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, означает некоторое снижение управляемости, повышение способности критически оценивать деятельность руководства, предвидеть управляющее воздействие и точно использовать его в своих целях.

При отборе сотрудников для управленческого консультирования особое внимание уделяется личностным качествам претендентов, поскольку 80% работы консультантов основано на работе с людьми.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: