Проблема формирования взаимоотношений в коллективе - Сплочение коллектива и взаимоотношения внутри коллектива

Оглавление:

Люди обычно работают не в одиночку, а в составе определенной команды. Команда — это группа людей, объединенных по определенному принципу и интегрированных в систему управленческих отношений организации. Чтобы считаться коллективной, группа должна обладать следующими характеристиками:

существование общей цели для всех членов коллектива (посетители в кабинете врача не могут считаться коллективными, так как у них есть индивидуальные цели);
психологическое признание и идентификация членов коллектива друг с другом на основе общих интересов, идеалов, принципов и т.д;
Практическое взаимодействие людей основано на психологическом признании друг друга, в результате чего начинает работать синергия потенциала коллектива;
постоянство взаимодействия в коллективе, что позволяет его членам влиять друг на друга.

Коллектив играет роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Особенно в его рамках удовлетворяет естественную потребность человека в общении, деловом взаимодействии и принадлежности к группе своего рода, команда находит поддержку и защиту, в команде он находит признание своих успехов и достижений. В зависимости от микроклимата коллектива, воздействие на личность может быть как положительным, так и отрицательным. В свою очередь, человек также пытается влиять на коллектив, преобразовать его под свое видение для достижения цели, а также пытается сделать его более

«удобно» для себя. Эффективность такого влияния зависит от силы обеих сторон. Сильный человек (лидер) может покорить коллектив, слабый растворяется в нем.

Коллективы психологически отличаются друг от друга, на основе чего в них формируется определенный микроклимат, который характеризуется социально-психологической совместимостью. Социально-психологическая совместимость достигается за счет:

Соответствие личных способностей каждого из них структуре и содержанию их деятельности, что нейтрализует зависть по отношению к успехам других;
Близость и соответствие моральных позиций, которые создают основу для взаимного доверия между людьми.
гомогенность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, что способствует их лучшему взаимопониманию
возможность взаимного дополнения и органичной связи способностей каждого человека в едином процессе работы и созидания (синергии)
рациональное распределение задач между членами команды, при котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Большое значение для коррекции управленческой деятельности имеет сбор и анализ информации с целью формирования субъективной картины каждого члена и группы в целом. В этом анализе на восприятие влияют такие психологические эффекты, как перенос феномена и оценки одного человека на другого (толстые люди часто более дружелюбны, чем тонкие); обобщение одного свойства объекта на все его свойства в целом (подметание); проецирование собственных чувств и ощущений на других (если мне будет плохо, то и другим тоже будет плохо, и наоборот); первые впечатления (обычно наиболее запоминающимся является эффект гадкого утята).

На восприятие также влияют селективность и глобальность. Восприятие окружающих сильно осложняется предсказуемостью их поведения, которое зависит от слишком многих, иногда неожиданных обстоятельств, в том числе преднамеренных действий, направленных на защиту их статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неправильное представление себя и т.д. В результате человек или группа людей воспринимаются не так, как они есть на самом деле, а так, как они хотели бы показать себя или как они хотели бы, чтобы их увидели. В этом контексте адекватное восприятие друг друга является важнейшей предпосылкой формирования сплоченной, работоспособной команды.

Сплочение коллектива и взаимоотношения внутри коллектива

Функционирующая сплоченная команда формируется не сразу — ей предшествует длительный процесс ее формирования и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, это цели предстоящей деятельности коллектива, которые соответствуют внутренним устремлениям людей, ради которых они готовы отказаться от всей или части свободы решений и действий и подчиниться групповой власти.

Еще одним важным условием успешного формирования команды является наличие определенных, хотя и небольших, успехов в процессе совместной деятельности, которые наглядно демонстрируют их очевидные преимущества перед личностью.

Согласованная команда не может существовать без надлежащей совместимости ее членов: психологических, профессиональных, интеллектуальных, а также без надлежащего распределения обязанностей между ними в соответствии со способностями и желаниями каждого из них.

Чтобы добиться успеха, формальная команда нуждается в сильном лидере, еще лучше, лидер, которому неформальная команда готова подчиняться и идти с ним к цели, несмотря на все трудности.

Наконец, каждая команда должна найти свою нишу в структуре организации, где она сможет достичь своих целей и полностью раскрыть свой потенциал.

Начало формирования команды — это правильное, юридически оформленное решение. Любые отношения между людьми формируются через так называемые пространственные контакты. В процессе наблюдения и взаимодействия люди собирают информацию о других. Но это еще не отношения, потому что они реализуются по схеме «человек-ценность-личность», а не «человек-личность». Однако на основе контактов взаимодействие начинает развиваться в отношения, ядром которых можно считать свою социальную зависимость и общность — как сознательную, так и бессознательную.

В традиционной схеме формирования команды сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения которых между собой развиваются спонтанно, что далеко не оптимально. В западных компаниях часто практикуется способ, основанный на добровольном выборе партнеров из предложенной группы людей. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание других сотрудничать с человеком. Отбор лиц или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социально-графического метода.

По одному из вариантов, каждому члену первоначальной команды, в которой все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он или она больше всего хотел бы сотрудничать. После этого составляется социограмма предпочтений, которая может быть использована для определения, во-первых, люди, которые более или менее готовы сотрудничать; во-вторых, определить лицо лидера, который получает наибольшее количество голосов; в-третьих, люди, с которыми никто не хочет сотрудничать и которые, следовательно, не должны быть включены в команду. Оценить предпочтения можно с помощью балльной системы.

Одним из видов социограммы является матрица отношений. Для этого каждому члену предлагается оценить свое отношение к другим как «-1», «О», «+1». Затем это сводится к шахматной таблице, из которой можно увидеть фактические отношения людей в команде.

Но социографический метод имеет две опасности: Утечка информации и последующие конфликты, а также тот факт, что руководитель часто является самым популярным, а не деловым человеком.

После возникновения команда проходит через длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей доминирует индивидуализм, что выражается в том, что коллеги узнают друг друга и демонстрируют свои способности. Затем люди становятся ближе друг к другу, и между ними устанавливаются контакты и нормы поведения, необходимые для работы. И на последнем — третьем — этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее достичь гарантированных результатов.

Программа создания коллектива

Коллектив — это ядро общества, в котором объединены общественные, групповые и индивидуальные интересы; организованное сообщество людей, объединенных определенным видом деятельности и отношениями, интересами и нормами поведения, сложившимися в ходе этой деятельности.

Принцип коллективизма был одним из важных принципов социалистического образа жизни. Для социализма в 70-80-е годы XX века было характерно формирование целостной системы коллективов: труда, социальной политики, образования, армии, спорта, культуры, быта и др. Центральное место в этой системе занимали трудовые коллективы, через которые более 90% населения трудоспособного возраста было вовлечено в процессы общественного труда.

В 1990-е годы, после приватизации государственных предприятий и создания значительного числа организаций с частной собственностью, реальная власть на предприятиях перешла к собственникам и руководителям высшего уровня. В результате значительно ослабилось влияние трудовых коллективов и профсоюзов на управление предприятиями и функции самого общественного самоуправления. Таким образом, за последние 20 лет публичное самоуправление и трудовые коллективы прошли через два исторических этапа: Триумф и поражение.

Демократизация общества и рыночной экономики является составной частью российского общества в XXI веке и будет влиять на формирование как социальных групп, так и трудовых коллективов.

В процессе своего развития коллективы обычно проходят ряд последовательных этапов.

включение в .

На первый взгляд, новая команда кажется деловой и организованной, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются понять, как сильно они хотят во всем участвовать. Настоящие чувства часто скрыты, один человек возвышает авторитет, а взаимодействие происходит знакомыми способами. Реального обсуждения целей и методов работы практически не существует. Люди часто не интересуются коллегами, едва прислушиваются друг к другу, а творческой командной работы практически нет.

2-я «дворцовая» розыгрыш.

Многие команды проходят через переходный период, когда ценится вклад лидера, формируются кланы и фракции, а разногласия озвучиваются более открыто. Личные отношения становятся все более важными, и появляются индивидуальные сильные и слабые стороны. Коллектив начинает обсуждать, как достичь соглашения, и пытается улучшить отношения. Иногда возникает борьба за власть над руководством, которая может привести к смене лидера или роспуску команды. Лидер должен подтвердить свою власть или освободить место для более сильного лидера.

эффективность .

Команда растет в своем потенциале, и перед ней стоит вопрос о том, как использовать навыки и ресурсы, которыми она располагает в настоящее время. Часто эта команда работает нерегулярно, но есть энергия, интерес и желание понять, как работать лучше. Методы работы пересматриваются, и возникает желание экспериментировать и принимать меры для улучшения производительности.

эффективность

Команда получает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Акцент делается на надлежащее управление временем и уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться тем, что являются частью «команды-победительницы». Проблемы рассматриваются реалистично и решаются творчески. Лидерская ответственность плавно переходит от одного сотрудника к другому в зависимости от поставленной задачи.

мастерство.

В развитой команде крепкие связи функционируют между ее членами. Люди принимаются и оцениваются на основе их заслуг, а не на основе их прав. Отношения неформальные, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро разрешаются. Команда развивается в процветающую ячейку общества и вызывает восхищение у посторонних. Он способен отлично работать и устанавливает высокие стандарты.

Препятствия для эффективной командной работы

На определенных этапах развития команды ее рост может внезапно застопориться. Симптомом этого ограничения являются психологические конфликты и низкая работоспособность. Стоит отметить наиболее типичные ограничения, с которыми часто сталкиваются команды.

дисбаланс между лидером и командой

Лидерство и руководство являются наиболее важными факторами, определяющими качество работы в команде. Лидер, который не хочет принимать командный подход или не имеет возможности применять этот стиль лидерства будет пресекать любую инициативу по созданию команды в зародыше. Хороший руководитель всегда подчеркивает и демонстрирует на личном примере, как довести проблемы до полного решения. Эффективный руководитель группы создает условия для эффективной работы группы. Плохой лидер не является «двигателем» команды и постепенно разрушает условия и методы эффективной работы в группе.

неквалифицированные и неподготовленные сотрудники.

Команда — это больше, чем сумма ее частей. Вам нужна сбалансированная команда, которая сможет работать вместе. У каждой команды есть множество ролей, и анализ этих ролей помогает создать сбалансированную и полноценную команду. Можно определить взаимодополняющие роли, такие как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной и переписчик, которые позволяют осуществлять интенсивное взаимодействие и мозговой штурм.

Время от времени каждый сотрудник берет на себя одну или несколько из этих ролей. Когда нет никого, кто мог бы заполнить вакансию, команда должна заполнить пустоту. Если членам команды не хватает базовых навыков, они вряд ли дадут полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые сами по себе позволяют успешно справляться с работой. Потребность в тех или иных качествах варьируется от команды к команде. Задача менеджера — создать и поддерживать среду, в которой можно развиваться посредством непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по следующим признакам: энергичный, ведет правильный образ жизни; умеет контролировать свои эмоции; готов открыто излагать свою точку зрения под влиянием аргументов; хорошо и разумно излагать свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повысить свою квалификацию; ищет пути решения проблем, а не причины уходить от них.

плохой социально-психологический климат

Часто выясняется, что команда объединяет людей из совершенно разных слоев общества, с разными ценностями и жизненными планами. Командный подход развивает и поощряет желание быть личностью. Лояльность сотрудников к руководителю является одним из признаков позитивного климата. Лояльность к команде должна осознанно развиваться, как это редко случается само по себе до тех пор, пока каждый сотрудник лично не решит направить свою энергию на достижение коллективных целей. Повышение лояльности является показателем зрелости команды. Эмоциональная связь между сотрудниками укрепляется, и им легче достичь общих целей, что приводит к большому удовлетворению. В команде царит радушие, сочетающее в себе прямоту и честность с заботой о благополучии всех.

Менеджер выполняет важную функцию по поддержанию хорошего климата. Для этого он должен прислушиваться к обеим сторонам конфликта, а не только к одной, не тратить время на сбор сплетен и клеветы, прилагать все усилия к тому, чтобы конфликтующие стороны пришли к соглашению и продолжали работать вместе, и — если не удастся мирно расстаться — увольнять «спорящих» сотрудников, чтобы другие не были наказаны. Вот несколько советов по улучшению климата: найдите общие цели, построите личные отношения, найдите пути совместного решения проблем на регулярной основе, создайте атмосферу доверия между командами.

Социальный факторы и этика управления

Современный уровень управления предполагает, что объектом управленческой деятельности являются не процессы, люди, их деятельность и т.д., а организационные культуры разных типов. Поэтому освоение новейших технологий управления невозможно без овладения основами организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом основополагающих механизмов человеческого поведения в многофункциональных, динамично меняющихся контекстах.

Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают их как механизм воспроизводства социального опыта, который помогает им жить в своей среде и поддерживать единство и целостность сообщества во взаимодействии с другими сообществами. Любая организация, как определенная группа людей, реализующая определенные цели и задачи в течение достаточно длительного периода времени, должна заниматься воспроизведением своего заимствованного социального опыта.

Организационная культура, которая обычно существует в организациях — сложный набор предположений, которые принимаются непроверенными всеми членами команды и которые обеспечивают общую основу для поведения — представляет собой оригинальную смесь исторических типов организационных культур, упомянутых выше.

Современные руководители и менеджеры рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий объединить все департаменты и отдельных сотрудников для достижения общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать продуктивному общению между ними. Они стремятся создать для каждой организации отдельную культуру, которую понимают и которой следуют все сотрудники. Современные организации, как правило, являются многокультурными.

Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, которые разделяют все члены организации с целью обеспечения эффективного функционирования организации.

Определить значимость той или иной культуры в жизни этой организации можно только с учетом того, что для каждой из них характерны свои формы управления, выполняющие функцию воспроизводства социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Формы управления (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение комплекса норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предписывающих поведение людей в организации.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации, т.е. того, для чего люди стали членами организации и что определяет отношения между ними; какие стабильные нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что они считают хорошим, а что плохим, и многое другое, связанное с ценностями и нормами. Организационная культура не видна на поверхности, ее нельзя «потрогать рукой», и эта скрытая гармония, как говорил Гераклит, лучше видимой. Организационную культуру можно описать как душу организации, носителями которой являются люди. Организационная культура становится атрибутом организации и как бы стоит выше своих членов и оказывает активное влияние на их поведение, в соответствии с нормами и ценностями, которые лежат в ее основе.

Существует множество мнений о том, какие атрибуты в организационной культуре должны быть определены в качестве основополагающих.

С.П. Роббинс предлагает взглянуть на организационную культуру, основанную на 10 признаках, которые наиболее ценятся в организации: личная инициатива, степень риска, направленность, согласованность, управленческая поддержка, контроль, идентичность, система вознаграждения, конфликт, модели взаимодействия.

Все элементы организационной культуры можно разделить на объективные и субъективные.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: