Управление качеством в Японии - Процесс принятия решений в японских компаниях

Оглавление:

В Японии в системе управления существуют такие особенности, как пожизненный найм, система продвижения по службе, профсоюзы в масштабах компании, одноразовый найм, обучение на рабочем месте, принятие решений снизу вверх, программы социального обеспечения сотрудников, культура, ориентированная на команду и семью.

Давайте рассмотрим, что такое пожизненный найм или, как его еще называют, пожизненная занятость. В этой системе сотрудники работают на определенную компанию с момента поступления на работу и работают там до выхода на пенсию.

Человек, работающий в определенной компании, с первого дня начинает чувствовать стабильность своего положения в жизни, уверенность в завтрашнем дне. Он получает уверенность в том, что если компания работает, то его занятость, успех и постоянство гарантированы. Даже когда в компании возникают трудности, финансовые или иные, крупные японские фирмы стараются не увольнять своих сотрудников. Для рядового работника это условие является очень стимулирующим элементом.

Далее мы рассмотрим систему повышения по старшинству.

В Японии к старшему или ветерану компании относятся с уважением, почтение является неотъемлемой частью поведения в Японии. Он получает более высокую зарплату по сравнению с младшим или новичком. Принцип ранжирования по старшинству является своеобразной мерой различий, возникающих при начислении заработной платы, а в поощрении работников к труду и активности также лежит принцип «по старшинству».

Хотя менеджеры в Японии также ценят способных сотрудников, они склонны считать критерий возраста и стажа работы очень четким и очевидным показателем при поиске кандидатов на повышение.

Помимо возраста и стажа работы, очень важную роль играет образование работника. Только те, кто получил высшее образование, могут занимать некоторые руководящие должности в крупных компаниях. Работники, не имеющие высшего образования, могут достичь только низшего или среднего уровня управления.

Что касается зарплаты, то в японских компаниях она повышается каждый год, однако профессиональные навыки работника, его должность и, конечно, образование играют не последнюю роль при повышении зарплаты. Однако это не очень важно, поскольку наиболее важными признаками, определяющими статус, являются возраст и стаж работы. Эти же атрибуты определяют продвижение сотрудника по службе.

Как правило, принцип ранжирования «по старшинству» играет мотивирующую роль. Фактически, с годами работник получает все больше и больше зарплаты, что позволяет ему покрывать расходы, связанные с семьей, личными интересами и потребностями и т.д.

На заводах и в компаниях Японии также организуются профсоюзы, ориентированные на конкретные компании.

В Японии в каждой компании существует только один профсоюз, а не несколько, как это может быть в других компаниях. В компании Toyota, например, действует единый профсоюз. То же самое справедливо для Nissan, Honda и т.д.

Процесс принятия решений в японских компаниях

Еще одной особенностью Японии является процесс принятия решений в компаниях.

Во-первых, процесс принятия решений идет снизу вверх. Этот принцип основан на том, что все выводы являются результатом взаимного согласия. Проводятся многочисленные переговоры и встречи между всеми заинтересованными сторонами. Этот принцип можно охарактеризовать как демократический, в отличие от западных стран, где власть принадлежит исключительно высшему руководству, а решения принимаются сверху вниз.

Наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система «Ринги».

Ринги — это письменный документ, содержащий предложения по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из нижестоящих отделов и отправленный вверх по цепочке для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Перед его формированием инициатор предложения организует массовые неформальные консультации со всеми заинтересованными сторонами, называемые нэмаваси (буквально, пересадка корней).

Но если вместо этого решение принимается коллективно, каждый несет ответственность за результаты принятых решений, и границы участия каждого никогда не определены.

Но многие западные ученые не согласны с таким методом принятия решений; с их точки зрения, этот метод неэффективен и нерационален. Однако, с точки зрения японцев, эта система, несомненно, имеет свои преимущества, хотя у нее есть и недостатки, например, ориентация на инициативу низшего класса менеджеров или простых людей. Главное, что он гарантирует сбалансированные отношения между членами команды, поскольку дает возможность каждому разделить плоды успеха, а в случае плохих результатов никому не позволено «потерять лицо».

Более того, японские компании заботятся о благополучии своих сотрудников. Компании предоставляют всевозможные социальные программы для поддержки сотрудников, например, предоставляют новым сотрудникам, не имеющим собственной квартиры, комнату в домах компании, меблированную и оборудованную, или кредит на покупку жилья под низкий процент.

Как видно из вышесказанного, в Японии подчеркивается приверженность группе, групповой психологии.

Японский менеджмент, основан на коллективной работе, использовании всевозможных морально-психологических рычагов воздействия на человека. И прежде всего, это чувство долга перед коллегами, которое в японском менталитете является почти синонимом чувства стыда. Учитывая, что налоговая система работает на усреднение доходов и богатства населения, в обществе существует наименьшее разделение по богатству; это делает использование чувства общности очень эффективным.

Кроме того, японцы считают, что компания является собственностью сотрудников, а не акционеров, как это принято считать в США. Поэтому можно сделать вывод, что сами сотрудники привыкают к мысли, что их жизнь зависит от благополучия их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все вышеперечисленные характеристики и особенности японской системы менеджмента очень тесно взаимосвязаны, и успех всей системы зависит от каждого элемента.

Роль менеджера в японских компаниях

В каждой компании есть менеджер, который не играет ни малейшей роли в процессе управления компанией.

На руководящую должность выбирают человека, который получил или имеет возможность получить престижное образование. Однако в последнее время наблюдается тенденция продвижения на руководящие должности наиболее способных сотрудников, а не тех, кто имеет высшее образование.

Кроме того, в японских компаниях нет людей, занимающих высокие должности, которые уже перешли к ним в качестве специалистов из другой компании. В Японии принято, так сказать, «плодить своих людей», которые самостоятельно прошли путь от самых низов до вершины.

Характеристика японской системы управления

В Японии внедрена такая система управления качеством, которая охватывает все звенья компании, от менеджеров до рабочих, и среди наиболее важных подходов к управлению качеством являются:

определить потребности потребителей.
Определить, что потребители будут покупать в будущем.
Рассчитать затраты, необходимые для достижения качества.
предотвращать возможность возникновения дефектов и жалоб.
рассчитать корректирующие действия.
устранить необходимость проведения инспекции.

Таким же образом Япония разработала и внедрила свои собственные инструменты управления качеством. Эти «семь инструментов» теперь хорошо знакомы каждому:

вовлечение каждого сотрудника компании в процесс обеспечения качества.
использовать статистические методы для контроля качества
создание системы мотивации
содействие обучению, профессиональному развитию
организация кружков качества для поддержки нижнего уровня управления
создание команд (временных групп) специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
сделать проблему качества национальной проблемой.

В японских системах управления качеством сначала использовалась четырехуровневая модель уровня качества, основанная на принципе концепции TQM — ориентация на текущие и потенциальные требования потребителей.

Профессор Каору Исикава выдвинул идею создания знаменитых кружков качества. Первоначальной целью этих кружков было обучение персонала компании статистическим методам контроля. Этот тренинг использовался в японских компаниях еще в 1960-х годах.

Сегодня клубы качества в Японии — это ассоциации добровольных сотрудников различных рангов, которые формируются на добровольной основе. Они встречаются в свободное от работы время, чтобы найти мероприятия и способы повышения качества. Кружки качества имеют свои девизы, такие как «Думать о качестве каждую минуту», «Качество — судьба компании» и т.д., и действуют в соответствии со следующими принципами.

добровольное участие
регулярность заседаний
специфический характер проблем, которые необходимо решить
выявление, исследование и оценка проблем качества.

Кружки качества очень распространены в Японии. В 1962 году был зарегистрирован первый из них. В начале 1965 года в Японии насчитывалось 3700 кружков качества, а их общее количество превысило 300 000.

Программа «пяти нулей»

В Японии система управления качеством направлена на то, чтобы избежать всевозможных ошибок. В японских компаниях существует очень актуальная и популярная программа под названием «Программа пять нулей», которая основана на таких принципах, как:

(1) Сотрудник компании не должен принимать бракованную продукцию от предыдущей компании;

(2) Работник компании не должен создавать условия для возникновения дефектов;

(3) Работник не должен передавать бракованную продукцию на следующую операцию;

(4) Работник не должен менять технологию;

работник не должен повторять недостатки.

Эта программа не может быть реализована на практике без максимального использования человеческих ресурсов. Это утверждение было подкреплено на практике Тайчи Оно, вице-президентом по производству компании Toyota, который создал мощную концепцию Just-In-Time (JIT) — «делать все в нужное время» — которая обеспечивает программу «пять-ноль», точнее, когда в организации производства нет ни запасов, ни сбоев, ни дефектов. Кроме того, эта система сокращает время от получения заказа до доставки готовой продукции заказчику. Сложение этих двух понятий само по себе повышает производительность и обеспечивает прибыль в производстве.

JIT обеспечивает эффективную доставку только нужного продукта или услуги в нужном количестве в нужное время в нужное место. Если, скажем, деталь нужна через два часа, она должна быть изготовлена не ранее чем через два часа. И не должно быть никаких запасов, все в необходимых количествах. Накопление запасов — это пустая трата денег, времени и места — таков принцип Тойоты.

В этом и заключается суть концепции JIT, что все детали производятся только в том количестве, качестве и в те сроки, которые необходимы вашим клиентам.

Но это не вся концепция и не все системы, которые позволят улучшить производство. Существует такая система, как CANBAN, где сотрудники начинают производить определенный продукт или услугу только тогда, когда на него есть спрос, т.е. конкретный клиент (потребитель). Эта система основана на следующих принципах:

усилить контроль качества
своевременная поставка продукции заказчику
наладка оборудования, устранение дефектов
сократить количество поставщиков компонентов
максимизировать близость родственных компаний к ведущему предприятию (обычно сборочному заводу).

Основные положения японской школы управления качеством

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и социальную психологию. Она напрямую связана с социальной и экономической структурой страны. Японские методы управления в корне отличаются от американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента находятся на разных уровнях и имеют мало точек пересечения.

В целом, для японского менеджмента характерен акцент на улучшение человеческих отношений: Последовательность, ориентация на группу, моральный дух сотрудников, стабильность рабочих мест и гармонизация отношений между работниками и менеджерами.

Успеху Японии в этой области способствовал ряд специальных правительственных постановлений и целенаправленная политика в отношении частного сектора.

К наиболее важным факторам относятся:

Радикальное обновление основных фондов японских компаний за счет приобретения последних зарубежных достижений в области техники и технологии;
обширные программы обучения передовым теориям и практикам обеспечения качества, которые используются буквально по всей стране;
Создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспорта;
Организационные меры по реструктуризации внутреннего менеджмента качества;
Специальные и высокоэффективные меры организации труда и мотивации сотрудников, позволяющие достичь более высокой производительности и качества.
Высокая степень компьютеризации всех операций по управлению, анализу и контролю производства.

Особая японская форма организации персонала под названием «кружки контроля качества» привлекает большое внимание.

Что такое японские кружки контроля качества? На первый взгляд, они выглядят довольно просто: Это небольшие группы работников, которые добровольно формируются в цехах и производственных помещениях, т.е. на рабочем месте. Члены круга избирают своего лидера из своей среды. Основной задачей является поиск, изучение и решение практических проблем, а также постоянное обучение всех членов клуба. Работая вместе с техническим и управленческим персоналом, сотрудники участвуют в решении общих проблем, тем самым реализуя на практике партисипативное управление.

Основной концепцией «японского чуда» является совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. Компьютерная и микропроцессорная техника, современные материалы, системы автоматизированного проектирования и статистические методы широко используются на предприятиях, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью развития системы менеджмента качества в последние годы является то, что она включает в себя систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества менеджеры компании видят только в сотрудничестве и взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Они видят главное в обязательном выявлении причин низкого качества, независимо от того, где они находятся — у поставщика или у потребителя, и в осуществлении совместных действий по устранению выявленных причин в кратчайшие сроки. При наличии доверительных отношений с поставщиками, основанных на совместном поиске путей повышения качества продукции, переход к системе доверия широко распространен в Японии, что позволяет сэкономить значительное время и средства на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих от компании-поставщика. Важнейшей предпосылкой успешной качественной работы является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что процесс обучения должен начинаться с самых высоких уровней управления. Лучше всего воспользоваться услугами внешних консультантов по качеству. Общая информация о качественной деятельности тренинга должна сочетаться с конкретными методиками и рекомендациями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: