SWOT-анализ в стратегическом менеджменте - SWOT-анализ как инструмент стратегического управления

Оглавление:

SWOT-анализ подразумевает возможность оценки текущего положения и стратегических перспектив компании, полученных путем изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, когда он объединяет внутренние и внешние факторы окружающей среды и информирует о том, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

SWOT — это аббревиатура, обозначающая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Внутренняя среда компании отражена в S и W, а внешняя среда — в O и T.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Используются ли сильные стороны компании;
являются ли слабые места компании ее уязвимыми местами;
какие благоприятные обстоятельства дают компании шанс на успех;
на какие угрозы стоит обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

Создается список сильных и слабых сторон компании, а также список угроз и возможностей из внешней среды.

Оцениваются внутренние и внешние факторы. 2. по шкале от 0 до 5 (при этом наивысшая оценка представляет собой значимое факторное выражение) баллы «ай» присваиваются сильным и слабым сторонам. Для оценки внешних факторов используются два параметра:

Вероятность наступления события pj по шкале от 0 до 1, где соответствует максимальной вероятности наступления события;
Значение фактора Кј, характеризующего степень влияния данного фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальная оценка соответствует высокой степени влияния.

Формируется скоринговая матрица.

Необходимо связать воедино факторы внешней и внутренней среды.

Для каждой пары факторов вводится рейтинг их взаимодействия aij (от -1 до 1): в случае прямой (обратной) зависимости рейтинг положителен (отрицателен), а чем сильнее зависимость, тем выше рейтинговый модюло.

Окончательная матрица SWOT содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с стратегической точки зрения квадранта делается на основе модуля максимальных количественных оценок.

Для каждой зоны матрицы мы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от матрицы SWOT к матрице корпоративной стратегии.

В области «сильных сторон и возможностей» следует разработать стратегию использования сильных сторон организации для использования возможностей, возникающих во внешней среде. Например, лучшей стратегией было бы сосредоточиться на росте и увеличении продаж.

Что касается области слабых мест и возможностей, то стратегия должна быть построена таким образом, чтобы попытаться преодолеть существующие слабые места в организации за счет созданных возможностей. В этом случае стратегии совместных предприятий оптимальны для активной работы на перспективном рынке. Альтернативным вариантом является стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;
для области «сильные стороны и угрозы» стратегия должна подразумевать использование сильных сторон компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными были бы стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;
для области Слабые стороны и Угрозы, либо фокусирование на узком сегменте рынка, либо уход с рынка становится уместным.

При разработке стратегий следует помнить о том, что возможности и угрозы могут превратиться в свои противоположности. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительные возможности для компаний, если конкуренты не устранили такую же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо доработать следующим образом:

Определите, при каких ценностях существуют возможности и угрозы;
Определите, насколько сильными и слабыми являются соответственно сильные и слабые стороны.

SWOT-анализ как инструмент стратегического управления

Стратегический подход к управлению бизнесом использовался во всем мире еще в 1920-е и 1930-е годы. 20 век. Но процесс перехода к управлению развитием начался особенно интенсивно в 1960-х годах, когда усилилась конкуренция европейской и американской экономик с Японией, и компании были вынуждены реорганизовать свою деятельность с учетом новых реалий. В то время им нужен был подход, который позволил бы компаниям адаптироваться к внешним условиям, как благоприятным, так и неблагоприятным, прогнозировать альтернативы развития и управлять этим развитием, используя новые методы прогнозирования и моделирования тенденций в макро- и микро-среде. Таким образом, термин стратегический менеджмент (или стратегическое лидерство) вошел в лексикон управления. Еще одним важным аспектом стратегического управления было внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и особенно к интересам и устремлениям сотрудников.

По мнению большинства экспертов, современный стратегический менеджмент — это «программный образ мышления и управления, обеспечивающий соответствие целей и возможностей компании интересам всех заинтересованных сторон в ее деятельности». Это предполагает не только определение общего курса корпоративного развития и организации бизнеса на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации…… Это предполагает создание нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамику развития, обеспечение своевременности принятия решений и действий, прогнозирование будущего, анализ воздействия управления и инноваций».

Очевидно, что стратегическое управление, как и любая современная методология управления, должно быть основано на соответствующей информационной системе, только с помощью которой можно анализировать и оценивать тенденции, настоящее, прошлое и будущее, потому что только имея четкое представление о том, где находится компания и ее окружение на этапе развития, можно решить, куда двигаться. Иными словами, необходимо проводить постоянную диагностику внутренних ресурсов и возможностей компании, а также ее внешней среды.

В бизнес-инжиниринге новейшая технология управления организационным развитием, стратегическое управление понимается как разработка стратегии деятельности предприятия с помощью формализованных процедур, планируемых поэтапно, с применением методик анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на создание моделей будущего состояния предприятия, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), в которых все мероприятия также прорисовываются по определенным шаблонам и с соответствующим уровнем детализации.

Даже для упрощенных версий этого наброска следует установить следующий цикл управления:

Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов окружающей среды,
принятие решений и моделирование будущего состояния компании,
разработка стратегического плана,
Контроль реализации и развития регулирующих воздействий при отклонении от целевых показателей.

Таким образом, можно упростить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Очевидно, что отправной точкой процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Мы уже подробно обсуждали этот процесс в предыдущей публикации.

После формирования миссии, компания разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. Согласно определению, «стратегические цели — это основные направления деятельности организации, которые ведут к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и стадии развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, максимально поддающимися количественной оценке, достижимыми и реалистичными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям организации, выраженным в ее миссии.

В настоящее время менеджеров и консультантов, связанных с «миссией» компании, интересует, прежде всего, внешнее выражение или «коммуникативная» функция миссии. Это состоит в том, чтобы искать и выражать в обществе и внутри него послание, объясняющее его цели и ценности. Несмотря на несомненную важность этого «литературного» аспекта миссии, так называемая «внутренняя структура» не позволяет однозначно заявить о намерениях компании по отношению ко всем заинтересованным сторонам о своем успехе. Только тогда, в фазе «создания мифов», происходит «складывание» этой суммы деклараций в обобщенное коммуникативное сообщение — «миссия — образ».

Именно «построение» миссии, а не просто выбор «корпоративного лозунга», позволяет ставить разумные, а не произвольные цели. Всегда следует помнить, что «нет ничего более опасного, чем произвольно поставленные количественные цели организации — потери от них могут быть неисчислимыми» (Е. Деминг). Поэтому во многих случаях цели можно интерпретировать как желательные «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить цели, но и выбрать подход, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, которые будут гарантировать наиболее эффективный способ их достижения (в дальнейшем для простоты мы будем использовать слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом в формулировании эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен обеспечить реалистичную оценку собственных ресурсов и возможностей с учетом состояния (и потребностей) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа должен быть сделан рациональный выбор стратегий из возможного набора вариантов.

Полный стратегический анализ возможен только для очень крупных фирм. Однако в динамично меняющихся условиях, даже для относительно небольших компаний, интуиция менеджера не достаточна, чтобы успешно работать на рынке. Поэтому необходимо предоставлять таким компаниям ограниченные, «более дешевые» возможности для разработки стратегии. Но даже для крупных компаний «очень часто стоимость количественного обоснования выбора целей и стратегий, по сравнению с более простыми «качественными» методами, намного выше, чем эффект от их выгод» (Е. Деминг).

Поэтому многие компании в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления выбирают «качественную» матрицу стратегического анализа, также называемую SWOT-матрицей (аббревиатура первых букв английских слов: Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats).

Эта матрица предоставляет менеджерам компании структурированное поле информации для стратегической ориентации и принятия решений.

Наиболее привлекательным аспектом этого метода является то, что информационное поле формируется непосредственно менеджерами и наиболее компетентными людьми в компании на основе обобщения и утверждения собственного опыта и видения ситуации.

Это избавляет от необходимости использовать мощные и дорогостоящие системы «количественного» анализа и привлекать дорогих специалистов, которые знают специфику конкретного рынка и конкретной компании хуже других и могут «навязать» неоптимальное решение под давлением времени и неполной информации. Но значение любого тщательно рассчитанного «оптимального» решения, если оно приходит слишком поздно, становится равным «нулю»!

На основе последовательного учета этих факторов принимаются решения о корректировке целей и стратегий компании (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют краеугольные камни организации деятельности.

Следует отметить, что стратегические решения не всегда связаны с длительным плановым периодом, а характеризуются воздействием на глубину реструктуризации предприятия, его структуру, направления развития, которые могут меняться достаточно быстро, например, в период кризиса или технологических «скачков».

Кроме того, стратегические решения относятся к внешним, а не к внутренним проблемам предприятия — в частности, решениям, связанным с выбором ассортимента продукции и сегментов рынка. И на эти «стратегические решения» могут влиять как непосредственные, так и отдаленные факторы «бизнес-среды».

Поэтому, помимо оценки рыночных условий, внешний анализ должен охватывать такие области, как экономика, политика, технологии, международное положение и социокультурное поведение, т.е. он должен проводиться в соответствии с моделью GETS, т.е. в соответствии с четырьмя группами внешнего давления:

Правительство;
Экономика;
Технология;
Общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, ключевых компонентов управления, корпоративной культуры и т.д.

Оценка сильных и слабых сторон компании в отношении возможностей и угроз во внешней среде как раз и определяет наличие стратегических перспектив и возможность их реализации. Очевидно, что в этом процессе будут существовать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолеть. Поэтому «…переориентация методов управления развитием бизнеса с опорой на уже достигнутые результаты, освоенные продукты и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, налагаемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

Методология матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, чтобы разделить весь мир на две части — внешнюю среду и внутреннюю (сама компания), а затем события в каждой из этих частей — благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНИЙ — ВНУТРЕННИЙ
СИЛА — СЛАБОСТЬ,
ВОЗМОЖНОСТИ — УГРОЗЫ.

Процесс заполнения матрицы должен быть сделан как можно более аккуратно, потому что даже что-то вроде порядка заполнения ячеек матрицы может повлиять на результат. Здесь следует отметить, что показана только общая схема матрицы. На практике количество SWOT-факторов на каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и слияния. Однако еще более важным является «субъективный фактор», который участники (директор, профессионалы, менеджеры) привносят в обсуждение ситуации. Таким образом, результат анализа дополнительно обогащается философией стратегии, которая, присутствуя в аргументации, не вписывается ни в одну из ячеек матрицы, а объединяет их в единое целое. «Философия стратегии» обычно напрямую связана с «видением», которое является основой миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, которые соответствуют внутренним параметрам компании и ее положению на рынке, а также внешней среде в целом, осуществляется путем построения корреляционных матриц SWOT — анализа.

Корпоративные стратегии определяются на основе сравнения (корреляции) ранее описанных характеристик окружающей среды и компании для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы мы получаем наши основные стратегии. Например, левая нижняя зона матрицы характеризуется стратегиями, направленными на использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз из внешней среды. Фирма обладает значительными внутренними преимуществами, однако внешняя среда создает множество угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (разработки новых продуктов и рынков) и интеграции бизнеса. Верхняя правая зона характеризуется стратегиями, направленными на компенсацию слабых мест компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Если мы продолжим анализ, то увидим, что для верхней левой зоны матрицы наилучшей стратегией будет акцент на рост и увеличение продаж, а для нижней правой зоны наиболее полезной будет либо концентрация на узком сегменте рынка, либо выход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии компании базируется на анализе конкретных сегментов рынка с целью оценки благоприятного проникновения в намеченные области, их использования для укрепления своих позиций». Успех в этом случае зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия компании с внешней средой. Это дает некоторую уверенность в том, что стратегические решения принимаются на основе анализа всей имеющейся информации, и ничто не упускается из виду!

SWOT — анализ и его значение для стратегического управления на примере ОАО «Железногорский хлебозавод»

Железногорский хлебозавод был создан для удовлетворения растущего спроса на хлебобулочные изделия со стороны жителей государства и Курской области. Его история началась 20 февраля 1975 года, когда в цехе были произведены первые изделия — хлебобулочные изделия. Дальнейшее строительство завода шло быстрыми темпами, и к 1977 году все основные производственные мощности были введены в эксплуатацию и освоены. Уже тогда Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочных изделий в регионе. На основании решения Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области». ОАО «Железногорский хлебозавод» преобразован в открытое акционерное общество, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как открытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или ОАО «Железногорский хлебозавод» для краткости.

Сегодня ОАО «Железногорский хлебокомбинат» — крупнейший производитель хлебобулочных и кондитерских изделий в Курской области, имеющий самый широкий ассортимент продукции.

Суть данной структуры заключается в следующем: четкое разделение труда способствует появлению в каждом случае высококвалифицированных специалистов; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижнего уровня управления контролируются вышестоящими; разработка единых правил, норм и стандартов, применимых к каждому виду деятельности; формальная безликость руководителей, которые должны следовать инструкциям и регламентам своей должности; прием на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго в соответствии с законом».

Хорошее в этой структуре — высокая эффективность, потому что каждый знает, что он должен делать: рабочий знает о станке или инструменте; финансист знает о бухгалтерском учете, отчетности и финансовых потоках; продавец знает о потребностях рынка и т. д. Функциональная структура ОАО «Железногорский хлебокомбинат» способствует притоку персонала и продвижению специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием и высоким профессионализмом.

ОАО «Железногорский хлебокомбинат» — солидное предприятие, позволяющее сегодня доставлять хлеб в 5-6 районов, кроме того, в Железногорск.

Открытое акционерное общество «Железногорский хлебокомбинат» специализируется на производстве хлебобулочных изделий, кондитерских изделий (кремов, пирогов).

По отдельным направлениям производства достигнут значительный рост. Так, производство хлебобулочных изделий составило 2680 тонн, что на 36% больше, чем в 2007 г. Особенно интенсивный рост наблюдался в производстве хлебобулочных изделий. И это продолжалось несколько лет. Был устойчивый рост.

Экологический анализ обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он является основой как для определения миссии и целей компании, так и для разработки поведенческой стратегии, которая позволит компании реализовать свою миссию и достичь своих целей.

Одной из важнейших задач управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. ОАО «Железногорский хлебозавод» участвует в трех процессах:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);
Преобразование ресурсов в продукт (преобразование);
Перенос изделия во внешнюю среду (вывод). Управление предназначено для обеспечения баланса между входом и выходом. Как только ОАО «Железногорская пекарня» нарушит этот баланс, она окажется на пути смерти. Современный рынок резко повысил значимость процесса выхода для поддержания этого баланса. Это отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок экологического анализа.

Анализ окружающей среды требует изучения ее трех компонентов:

макро-окружение;
ближайшее окружение;
внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод».

Анализ внешней среды (макро и непосредственной) ОАО «Железногорский хлебокомбинат» направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать предприятие, если оно успешно выполняет свою работу, и каких осложнений можно ожидать, если оно не смогло вовремя предотвратить негативные атаки, которые могут представлять его среду.

Макроэкологический анализ включает в себя изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и др. Непосредственное окружение ОАО «Железногорский хлебокомбинат» анализируется по следующим основным составляющим: Клиенты, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Введение в SWOT-анализ

SWOT-анализ является основой стратегического планирования, то есть изучения факторов влияния внутренней и внешней среды. Название метода происходит от того, что влияющие факторы разделены на четыре одинаково важных части:

Сильные стороны — часть стратегического планирования, которая отражает сильные стороны.
Слабые стороны — часть стратегического планирования, отражающая слабые стороны
Возможности — та часть стратегического планирования, которая отражает возможности
Угрозы — риски, возникающие при осуществлении стратегического планирования.

Метод назван в честь первых букв каждого компонента стратегического планирования. Стратегия долгосрочного планирования должна учитывать особенности каждого компонента для реализации возникающих сильных сторон. Сильные и слабые стороны могут быть объяснены внутренними факторами влияния. Менеджер может влиять на них напрямую.

Риски и возможности — это факторы внешней среды, оказывающие косвенное влияние на компанию. Менеджер может влиять на эти факторы только косвенно.

SWOT-анализ популярен среди менеджеров разных уровней и специализаций. В стратегическом и тактическом планировании этот метод считается наиболее эффективным. Это позволяет оценить ситуацию в проекции.

Компании представляют собой небольшую платформу для проведения SWOT-анализа и раскрытия его преимуществ. Он успешно используется для управления не только малым бизнесом, но и холдинговыми компаниями. Есть примеры эффективного применения этого метода в управлении экономической системой, городом, регионом, группой людей, некоммерческой структурой. Как и любой другой метод, SWOT-анализ имеет свои сильные и слабые стороны. Давайте посмотрим на них подробно.

Слабые стороны SWOT-анализа:

Ограничения метода
Эффективен только на начальном этапе стратегического планирования
Не универсальный
Не может заменить качественный анализ ситуации
Требуется много информации
Преимущества SWOT-анализа
Адаптирован к различным уровням экономической активности
Относительная гибкость метода по сравнению с другими
Эффективен для быстрой оценки ситуации
Не требует специальных навыков
Не требует узкой специализации менеджера
Достаточно популярны на различных уровнях управления

Конструктивной задачей представленного метода считается структурированное представление ситуации, требующей немедленного решения со стороны менеджера. Метод позволяет обрабатывать очень большой объем информации и представлять ее в структурированном виде, выявляя сильные и слабые стороны. Результатом этого метода является структурированная информация описательного характера. Нет никаких рекомендаций, приоритетов или альтернатив. Конкретных показателей нет.

Суть метода заключается в том, что комбинированный анализ четырех частей выполняется в другой компоновке. Таким образом, менеджер может визуально рассмотреть комбинацию сильных и слабых сторон и возможностей. Кроме того, для анализа доступно сочетание сильных и слабых сторон с угрозами. Метод не включает в себя конкретные экономические показатели, поэтому может быть применен в любой ситуации. Лицо, принимающее решение, объединяет различные варианты и оценивает риски и потенциальный ущерб, а также выгоды, доступные для компании. После такого анализа специалист может составить эффективный план стратегического развития компании на долгосрочную перспективу.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: