Требования к организационной структуре

Оглавление:

Время, в которое мы живем, — это время быстрых перемен. Наше общество переживает чрезвычайно сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую трансформацию. В общественно-политической жизни это полномасштабный переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку. Основной целью и одновременно главным содержанием этого процесса была реструктуризация предприятий, включающая широкий спектр форм, методов и инструментов обеспечения устойчивого развития.

Эти социальные изменения настолько глобальны, что на этот раз уже невозможно обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и тенденциям, мы должны начать перестраивать себя. С легкой руки американцев у нас появилось очень емкое определение для всего этого — «вызов». В русском языке подходящим эквивалентом будет «вызов». А вызов, как известно, — это очень большой риск неудачи, но в то же время и возможность успеха. Чтобы ответить на этот вызов, беспрецедентный для жизни современных поколений, мы должны, помимо прочего, приобрести новые знания и научиться применять их на практике. Важной частью этих знаний, как показывает мировой опыт, является понимание науки и искусства управления.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разных организациях. Менеджмент также является областью человеческого знания, которая помогает реализовать эту функцию. Ведь менеджмент как коллектив менеджеров — это определенная категория людей, социальный класс тех, кто выполняет работу по управлению. Важность управления была четко осознана, особенно в тридцатые годы. Уже тогда стало ясно, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный класс — в очень влиятельную общественную силу. Растущая роль этой социальной силы привела к разговорам об «управленческой революции», когда стало ясно, что существуют гигантские корпорации с огромным экономическим, производственным, научным и технологическим потенциалом, сравнимым с мощью целых государств. Крупнейшие корпорации, банки, составляют основу экономической и политической мощи великих государств.

Но не стоит забывать, что для достижения таких впечатляющих показателей эти компании прошли через многие годы тяжелой работы, неудач и потерь в области собственной реструктуризации. И только эти бесценные разработки, основанные на собственном (реже — зарубежном) опыте, в итоге привели к созданию эффективной операционной системы именно для этой компании.

Кроме того, подавляющее большинство российских компаний нуждается в грамотном, профессиональном менеджменте, чтобы продолжать успешно работать в изменившихся условиях. В условиях кризиса менеджер должен уметь анализировать различные варианты развития производства, видеть перспективу своей компании на рынке, иметь волю и способность вовлечь коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня, помимо грамотного и серьезного подхода к процессу управления, необходимо четко видеть структуру своей компании, понимать, почему именно эта структура подходит компании и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Для того чтобы компания оставалась конкурентоспособной, ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была направлена на конкретный продукт и на конкретного конечного потребителя. Многие компании до приватизации уже были широко диверсифицированы, то есть производили различные виды продукции; другие теперь осваивают новые виды гражданской продукции в дополнение к традиционно производимой военной технике. Без целой команды компетентных людей, знающих клиентов, особенности конкуренции и возможности производства определенных видов и групп товаров, успеха на свободном рынке достичь невозможно. Поэтому для акционеров и высшего руководства чрезвычайно важно создать корпоративную структуру, обеспечивающую подотчетность менеджеров и их ответственность за результаты своей работы.

Упрощенная организационная структура управления представляется как организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, определяемая целями, поставленными перед компанией и ее подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, которые отвечают за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает конкретизацию функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоуровневости, дублирования функций и информационных потоков. Главный вопрос здесь — повышение эффективности управления.

Концепция и принципы разработки организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение заданных целей. С этой точки зрения структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных задач, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между составными органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, офисные работники), так и службы или органы аппарата управления, нанимающие то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов организационной структуры управления

В зависимости от состава структурных подразделений организации существуют различные члены управленческой структуры, которые осуществляют маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и так далее;
на основе характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, которые занимаются планированием, организацией производства, труда и управления и контролируют все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются связями, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они необходимы, когда система управления организована иерархически, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых имеет свою собственную цель.

Двухуровневая организационная структура

В двухуровневой структуре устанавливаются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние уровни (менеджеры, которые непосредственно руководят работой менеджеров). При наличии трех и более уровней в организационной структуре управления формируется так называемый средний уровень, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре организационного управления выделяют линейные и функциональные связи. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с определенными функциями управления. Соответственно, такой термин используется как авторитет: Линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничены правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда члену руководства предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми перечисленными компонентами организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение любого из них (например, количества элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий сотрудников) вызывает необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководство организации решило ввести в организационную структуру новую должность, например, отдел маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчиняться? Какие органы и подразделения организации будут предоставлять ей необходимую информацию? На каких уровнях иерархии будет представлена новая служба? Какие полномочия будут делегированы сотрудникам нового департамента? Какие формы связи должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к умножению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; это часто приводит к замедлению процесса управления, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функционирования организационного управления.

В то же время, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях к организационным структурам и принципах их формирования.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, когда рациональные связи между звеньями и уровнями управления устанавливаются при наименьшем количестве уровней управления.
Операционная эффективность. Суть этого требования заключается в том, чтобы за время от принятия решения до его реализации в управляемой системе не произошло необратимых негативных изменений, которые сделали бы реализацию решений ненужной.
Надежность. Конструкция устройства управления должна обеспечивать надежность передачи информации и предотвращать искажение команд управления и других передаваемых данных.
Экономика. Задача состоит в том, чтобы добиться необходимого эффекта от управления при минимальных затратах на административный аппарат.
Гибкость. Способность меняться в зависимости от изменений во внешней среде.
Стабильность структуры управления. Неизменность его основных характеристик при различных внешних воздействиях.

В целом, следует отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе имеет определенные трудности — очень сложно учесть все те изменения, которые происходят в компании сразу после внедрения той или иной структуры управления и не носят фундаментального характера. Тем не менее, они могут влиять на функциональность и стабильность всей структуры управления, причем достаточно сильно. А учитывая, что, помимо всего прочего, необходимо также учитывать и постоянно соблюдать описанные выше требования, подводные камни при проектировании организационных структур приводят к довольно значительным трудностям, которые время от времени требуют некоторой корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:

в принципах управления: периодическое изменение соотношения централизации и децентрализации в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации корпоративных ресурсов на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и реализации масштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
В административном аппарате: Перегруппировка подразделений, изменение отношений между ними, способа взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате приобретения других компаний или продажи производственных предприятий, которые не вписываются; разделение программно-целевых проектных групп венчурного характера на самостоятельные бизнес-единицы или создание на их основе новых подразделений; изменение характера внутрифирменных отношений путем частичного проникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых малых предприятий в научно-производственные комплексы крупных корпораций; повышение активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание все большего числа промежуточных звеньев управления в управленческом аппарате — специализированных отделов, курирующих производства, продажи и прибыль которых не растут и которые испытывают проблемы во взаимодействии с другими бизнес-единицами и административными службами
функции управления: Усиление стратегического планирования и прогнозирования на основе разработки долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукции до ее серийного производства; приоритет информационных технологий и экономического анализа деятельности компании на основе совершенствования учета и отчетности на основе полного применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем прежде, значения вопросам управления производством и персоналом; Включение в работу поощрения работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, большее внимание к социальным и психологическим аспектам управления; большее внимание в области маркетинговой деятельности к разработке мер, форм и методов достижения конечных результатов, запланированных в маркетинговой программе товарно-производственного отдела, а также укрепление экономических связей с другими отделами.
в хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкое использование роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперации производства, реализация крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки минеральных ресурсов, но,

Важным фактором при формировании структур управления является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к ликвидации или снижению нагрузки на некоторые функции на среднем и нижнем уровнях. В основном это касается координации подчиненных связей, передачи информации и обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение управленческого контроля при сокращении количества уровней управления в организации.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» предприятиями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (как правило, малых) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной коммуникации на основе информационных технологий, которая буквально пронизывает все сферы их деятельности. В результате границы между отдельными организациями становятся «прозрачными», и каждую из них можно считать представителем всей компании.

Типы организационных структур управления

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая коренным образом изменила прежние системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры труда и трудовых отношений. Центральное место в этой модели занимает представление о фирмах как об «организованных организациях», которые предъявляют высокие требования к людям и структурам, в которых они работают. Центральные концептуальные предложения нормативной модели рациональной бюрократии следующие.

Четкое разделение труда, использование квалифицированных людей на каждой должности;
Иерархическое управление, где низший уровень подчиняется и контролируется высшим уровнем
Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают единообразие среди менеджеров при выполнении своих обязанностей и ответственности;
Дух формальной безличности, который характеризует выполнение официальных обязанностей;
Проведение приема на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности, а не субъективными суждениями.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал центральным моментом концепции исключение смещения понятий «человек» и «должность», поскольку состав и содержание управленческого труда должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные спецификации для каждой задачи (что должно быть сделано и какими средствами) не оставляют места для субъективизма и индивидуализма. В этом заключается принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествующей ей коммунальной структуры, где главная роль отводилась партнерству и компетентности.

Бюрократическая структура управления показала свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, которые должны обеспечивать четкую слаженную работу больших групп людей, работающих над единой целью. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и труд людей для сотрудничества в решении сложных проектов, в массовом и крупномасштабном производстве. Однако им присущи недостатки, которые особенно заметны в контексте современных условий и вызовов экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический характер структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь часть своих навыков, требуемых характером работы. Очевидно также, что до тех пор, пока вопросы стратегии и тактики организационного развития решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением решений, «спущенных сверху», общий интеллект руководства (который сегодня считается важнейшим фактором эффективного управления) теряется.

Еще одним недостатком бюрократических структур является неспособность управлять процессом изменений для повышения эффективности работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В результате возникают противоречия между различными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и обязан своим появлением предпринимателям, которым требовалась более высокая степень гибкости и приспособляемости к быстро меняющимся условиям окружающей среды. Этот подход, несмотря на его относительную «молодость», оказывается эффективным. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часовой структуры, напротив, эта модель предназначена для осуществления радикальных изменений, обеспечивая тем самым необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно возникает другой тип организации, в которой импровизация ценится больше, чем планирование. Эта организация в большей степени руководствуется возможностями, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, и ценит дискуссии больше, чем самоуспокоенность, поощряет сомнения и споры, а не принимает все управленческие решения как должное.

Первоначальное определение типа органической структуры подчеркивало ее фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как большая гибкость, менее обязывающие нормы и правила, которые служат основой организации групповой работы. Дальнейшее развитие позволило существенно дополнить список признаков, характеризующих органический тип структуры управления. Это следующие характеристики.

Решения принимаются на основе обсуждения и не основываются на авторитетах, правилах или традициях.
При обсуждении проблем учитываются такие обстоятельства, как доверие вместо власти, убеждение вместо команды, работа ради цели, а не ради выполнения должностной инструкции.
Миссия и стратегия организации являются наиболее важными интегрирующими факторами.
Творчество и сотрудничество основаны на связи между деятельностью каждого человека и миссией.
Правила работы формулируются как принципы, а не как политика.
Распределение работы между сотрудниками определяется не названием должности, а характером решаемых проблем.
В организации существует постоянная готовность к осуществлению прогрессивных изменений.

Этот тип структуры вносит существенные изменения во взаимоотношения внутри организации: устраняется функциональное разделение труда, повышается ответственность каждого сотрудника за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры по повышению участия сотрудников в решении организационных проблем (через обучение, повышение информированности, заинтересованности и т.д.), устраняют функциональную изоляцию, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер отношений с другими компаниями (вступают в альянсы или формируют виртуальные компании, в которых реализуются партнерские отношения).

Следует отметить, что органический тип структуры управления находится лишь на начальной стадии своего развития, и пока лишь немногие организации используют его в «чистом» виде. Но элементы этого подхода в структуре управления достаточно широко распространены, особенно в компаниях, которые хотят адаптироваться к динамично меняющейся среде.

Типы организационных структур управления

Теперь перейдем к рассмотрению некоторых типов организационных структур управления, которые относятся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер взаимоотношений между ними.

Различают соединения:

Линейное (административное подчинение);
функциональные (через сферу деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперативные (между отделами одного уровня).

В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных структур управления:

линейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
подразделение;
региональный;
матрица;
продукт
ориентированный на потребителя.

Линейная организационная структура управления является одной из самых простых организационных структур управления. Она характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет один руководитель, который обладает всеми полномочиями и единолично отдает распоряжения подчиненным сотрудникам, а также концентрирует в своих руках все управленческие функции.

При линейном руководстве у каждого подразделения и подчиненного есть начальник, через которого все управленческие команды проходят по одному и тому же каналу. В этом случае управляющие подразделения несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Это пообъектное распределение менеджеров, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются сверху вниз, а руководитель более низкого уровня управления подчиняется руководителю более высокого уровня над ним, формируется своеобразная иерархия руководителей данной конкретной организации. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого заключается в том, что подчиненные выполняют только приказы руководителя. Орган управления более высокого уровня не имеет права давать руководителям указания, которые отменяют их непосредственных начальников.

Как видно из диаграммы, в линейной структуре управления у каждого подчиненного есть один начальник, а у каждого начальника — несколько подчиненных. Такая структура используется в небольших организациях на нижнем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

При линейной структуре система управления организацией составляется на основе производства, с учетом степени концентрации производства, технологических характеристик, ассортимента продукции и т.д.

Линейная структура управления является более логически структурированной и формально определенной, но в то же время менее гибкой. Каждый из менеджеров обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями для решения функциональных проблем, требующих узкоспециализированных знаний.

Структурная реструктуризация

Когда мы говорим об организационных структурах управления, мы, конечно, понимаем важность этого вопроса для современных сложных компаний. Но помимо принятия их на веру и понимания их важности, мне кажется, очень важно видеть реальные результаты той или иной работы с этими структурами. Ведь опыт тех, кто реально пережил сложные и неоднозначные преобразования в работе своих предприятий, часто оказывается не менее, если не более, полезным, чем любые теоретические выкладки. Перенимая их опыт, мы тем самым можем защитить себя от ошибок, которые, скорее всего, повлекут за собой определенные потери.

Фабрика женской одежды «Первомайская заря» была основана в 1926 году. Сегодня это производственно-торговый холдинг, оборот которого в прошлом году составил 12 миллионов долларов, а объем производства достиг 650 тысяч изделий (3% российского рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 году завод был приватизирован — акции были переданы рабочим. В 1996 году датская компания Kurt Kellermann купила контрольный пакет акций «Первомайской Зари» (позже переименованной в СМАПС), оставшиеся акции остались у сотрудников.

1999-2001 годы стали для «Первомайской Зари» периодом бурного роста. Компания представила бренды сезонной одежды ci mi, Zarina-Complect, Zarina-Complect-Plus и новую линию брюк. В то же время компания начала трехлетнюю программу технического перевооружения, включающую инвестиции в размере около 200 тысяч евро. В результате объем производства увеличился более чем на 20% (с 522 500 до 634 300 изделий с более чем 300 товарными позициями), а объем продаж вырос с 4,789 млн. долларов до 9,864 млн. долларов.

Одним из важнейших факторов успеха «Первомайской Зари», помимо собственно производства, является развитие розничного подразделения — в настоящее время в разных городах насчитывается около 30 фирменных магазинов и отделов «Зарина». Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети магазинов befree — в ближайшем будущем все магазины Zarina будут переименованы в befree. И, конечно, продукция — очень впечатляющий для российских компаний, занимающихся производством женской одежды, ассортимент марок и коллекций. Высокая популярность марки «Зарина» способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее традицией для работников фабрики, выводит их продукцию на первое место по соотношению цена-качество среди отечественных швейных фабрик.

Первоначально структура швейной фабрики была основана на линейно-функциональном принципе. Таким образом, отдел закупок занимался заказом тканей. Ассортиментный отдел, в который входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цвета для коллекций и разрабатывал новые модели. Коммерческий — отвез коллекцию покупателю. Каждый отдел подчинялся функциональному менеджеру.

Однако столь значительный рост в сочетании с техническим перевооружением сказался на функционировании «Первомайской зари». Расширение ассортимента означало значительное снижение нагрузки на всех сотрудников. Дизайнеры, конструкторы, швеи и административный персонал должны были «обслуживать» одновременно несколько коллекций одежды. Это привело к серьезным проблемам для компании в 2000 году. Сроки производства стали срываться, собственные магазины не справлялись с растущими продажами ассортимента, а конфликты между менеджерами были обычным делом. Продажи компании неуклонно снижались. Возникла путаница в отношениях между отделами. Сотрудники не могли договориться о том, кто за что отвечает. Все это приводило к постоянным сбоям в производстве — недовольству по поводу сроков поставки ткани, выполнения заказов и т.д. Учитывая специфику производства — женская одежда — становится ясно, что сроки играют очень важную роль в этом бизнесе. Весенняя коллекция должна появиться в магазинах в начале весны, иначе ее никто не купит.

Возникли трудности и в работе брендовой сети. Становилось все труднее контролировать деятельность в каждом магазине, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполнили план продаж.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на ее кажущуюся спонтанность, вполне типична для быстро развивающихся и растущих компаний. Это обычно называют потерей управляемости.

Постепенно руководство «Первомайской зари» осознало, что существующая система управления предприятием изжила себя. Трехмесячная стажировка специалистов компании на французской текстильной фабрике SYM, проведенная в рамках программы TACIS, подтвердила этот вывод. Руководители «Первомайской зари» впервые увидели матричную структуру управления в SYM. Особенностью является то, что существует двойная подчиненность главному функциональному менеджеру и руководителю каждой проектной группы, сформированной для работы над различными коллекциями.

В SYM существует внутризаводская самодостаточность. Чтобы сделать управление компанией более эффективным, французы создали несколько центров финансовой отчетности. С их помощью каждый отдел компании может самостоятельно оценить свои расходы и доходы, тем самым контролируя бюджет. Те, кому удается сократить расходы и увеличить прибыль, получают премии.

Некоторые вещи были совершенно незнакомы заводским рабочим, например, процесс создания заказов. На французском рынке моды процессу производства всегда предшествует этап предварительных продаж для определения спроса на продукцию. Торговые представители проводят презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в успешных продажах моделей, потому что работают за процент от продаж, а не за зарплату. Группа стилистов, разрабатывающих коллекцию, также занимается маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда доставлять продукцию, и планируют дополнительные заказы при высоком спросе.

В результате было принято решение изменить структуру управления компанией, заменив линейную структуру на матричную путем создания независимых бизнес-единиц. За каждым из них были закреплены конкретные бренды и линии. В каждой бизнес-единице руководство объединило разработку коллекции, производство и продажу продукции. В результате было создано несколько так называемых подразделений по управлению брендами, каждое из которых имело свой штат дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются начальнику отдела и функциональным топ-менеджерам «Первомайской Зари». А руководители отделов и функциональные директора, в свою очередь, подчиняются непосредственно генеральному директору.

Ассортиментный отдел в компании был упразднен — вместо него была создана дизайнерская группа, в которую входят швеи, принимающие заказы от отделов брендов. Было решено, что бизнес-подразделения должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом — от поиска тканей до продажи готовой продукции. Их менеджеры контролируют движение коллекции по всем функциональным уровням: формируют концепцию, бюджет бренда, планируют сроки, дают задания дизайнерам, художникам и так далее.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: