Взаимосвязь функций и методов менеджмента - Методологические основы содержания и развития управленческих функций

Оглавление:

Фундаментальным условием и определяющим признаком существования и эффективного функционирования сложных систем является управление в самом широком смысле этого слова.

Целенаправленное, эффективное и во многом рациональное достижение целей организационного управления зависит от спектра его функций. Идентификация функций управления занимает одно из важнейших мест в теории управления.

Переход к рыночной экономике, реформа собственности, появление кооперативов, товариществ, компаний и других форм организации хозяйственных субъектов, неизвестных в прежней экономике, коренным образом изменили ранее доминирующее управление государственными предприятиями и потребовали изменений и усовершенствований в существующих функциях корпоративного управления.

Процессы глобализации и информатизации, активизация внешнеэкономических связей привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Отношение к собственности существенно изменилось, экономические связи, сложившиеся за десятилетия, были разрушены. Возникла потребность в адекватной трансформации производственных отношений в соответствии с конкурентными условиями хозяйственной деятельности. В этом контексте методы и функции корпоративного управления стали одной из наиболее актуальных и популярных тем исследований.

Сегодня важно проанализировать основные тенденции изменения характера функций управления, а также место функции управления в современном предприятии, которое рассматривается как сложная системная структура со множеством функционирующих подсистем.

Целью нашей работы является рассмотрение характера управления с точки зрения его функционального содержания, выполняемых им функций и их взаимосвязи.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные подходы к содержанию управленческой функции
Выявить исторические моменты в развитии теории функций управления
рассмотреть основные функции управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль;
рассмотреть функциональную модель оценки управления, основанную на распределении управленческих функций;
Определить ключевые области для совершенствования управленческих функций;
Определение новых направлений и функций в системе управления;
рассмотреть наиболее важные аспекты, влияющие на эффективность и результативность функционального разделения труда.

Методологические основы содержания и развития управленческих функций

Сегодня управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из отдельных управленческих действий, называемых управленческими функциями.

Функции управления — это особый вид управленческой деятельности, которая осуществляется с помощью специальных приемов и методов, а также соответствующей организации работы и контроля за деятельностью.

Одной из главных составляющих контента управления являются функции. То есть, чтобы выполнить ту или иную относительно простую работу, необходимо заранее определить, что должно быть достигнуто в результате, как организовать вещь, как мотивировать и как контролировать. Это функции управления.

Понятие функций менеджмента и их развитие неразрывно связано с развитием самой теории менеджмента как процесса управления. Чтобы узнать, как развивались функции управления и как менялось их содержание, мы рассмотрим основные моменты в различных теориях различных школ управления.

Важным вкладом школы научной организации бизнеса стала идея разделения управленческих функций от фактического выполнения работы. Действительно, именно Ф.У. Тейлор и его современники указывали на то, что управление — это отдельная сфера деятельности и что организация выиграет, если каждая группа работников сконцентрируется на том, что она делает лучше всего. Такой подход резко контрастирует со старой системой, в которой работники планировали свою работу.

Эта школа стала крупным концептуальным прорывом, который сделал управление самостоятельной областью исследований. Руководители и ученые впервые осознали, что методы науки и техники могут быть использованы для достижения организационных целей.

У Тейлора есть плодотворная идея разбить производственный процесс на отдельные элементы, определить наилучшие способы выполнения каждого из этих элементов и обучить персонал для этого. Должны быть отобраны наиболее способные сотрудники, с которыми целесообразно проводить обучение и воспитание.

Применение системы Тейлора потребовало новой организации управления, новых задач менеджеров. Главным вопросом была замена чисто линейной, «военной» организации прямого подчинения на функциональную. Особое значение придавалось функции планирования. По словам Тейлора, управление заводом должно было осуществляться не столько генеральным директором, сколько плановым отделом. Повседневная работа всего завода должна была быть направлена различными функциональными лицами, так что, по крайней мере, в теории, завод может работать гладко, даже если генеральный директор, менеджер, и их помощники, которые не были частью отдела планирования, все отсутствовали сразу в течение месяца.

Пара Ф. и Л. Гилбрет придавали большое значение оптимальной организации работы. Они изобрели специальное устройство — часы с микрохронометром — для регистрации движений рабочих.

G. Гант внес значительный вклад в систему формирования производственных заданий и контроля за их выполнением. Разработка графических методов позволила повысить эффективность управления на предприятии.

Импульс научных идей

Новый импульс научных идей связан с изучением процесса управления как такового. Это направление называется административной школой. Административная школа связана с именами А. Файоля — во Франции, Л. Урвика — в Великобритании, Д. Муни, Э. Райли, Л. Гулика, В. Ньюмана, Л. Э. Аллена — в США, М. Вебера — в Германии и так далее.

Файоль выделяет шесть групп операций, которые происходят при осуществлении производственной деятельности: техническая (производство, подготовка, обработка); коммерческая (покупка, продажа, обмен); финансовая (сбор средств и распоряжение ими); страховая (страхование и защита имущества лиц); бухгалтерская (бухгалтерский учет, калькуляция, бухгалтерский учет, статистика и т.д.); административная (прогнозирование, организация, распоряжение, координация и контроль).

Таким образом, в 1916 году Файоль был первым, кто разграничил функции управления. Он понимал функцию прогнозирования и планирования как изучение будущего и формулирование плана действий; организацию как построение структуры, создание материальной основы производства и профессиональной команды; координацию как увязку и согласование всех действий и усилий; и контроль как последующее наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и отданными приказами.

Он сказал, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как структура, способная их воплощать; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и персоналом и контролем за их деятельностью; находит гармонию через руководство, которое координирует работу различных департаментов; и осуществляет контроль за собственной деятельностью через независимые департаменты персонала.

В Школе управления большое внимание уделяется постановке целей как непременному условию любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.

В административной школе говорят, что функция управления заключается в формировании оптимальной организационной структуры для выполнения работы и установления формальных связей между каждой частью организации.

Представители как научных, так и административных движений в целом не отвергали роль человеческого фактора в формировании управления производством, но в то же время не рассматривали его в качестве субъекта независимых исследований. Возможно, это можно объяснить, с одной стороны, тем, что исследователей больше интересовали вопросы организации производства и управления, чем другие, а с другой стороны, психология как наука все еще находилась в стадии зарождения. И все же исследователи психологической школы, впоследствии получившей название «Школа человеческих отношений», взяли на себя задачу заполнить пробел в общей теории управления. Основателями этого направления были М. Фоллетт, Э. Майо, А. Маслоу и другие. Теоретики этой школы определили человеческий фактор как основу исследовательского интереса к необходимости повышения эффективности любого бизнеса.

Они исходят из того, что формирующиеся рабочие группы образуют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации.

E. Майо открыл для себя важность работы с группами и пришел к выводу, что в любой формальной организации существует множество неформальных групп, которые руководитель может побудить к повышению производительности за счет внутренних ресурсов. Он первым разработал концепцию двусторонней коммуникации между руководством и сотрудниками, которая в то время была новинкой, так же как и то, что уважение к личности было необходимо в отношениях между боссом и сотрудником.

F. Ротлисбергер сотрудничал с И. Майо. Он рассматривал компанию как целостную систему, в которой функции управления заключаются в достижении баланса между технической и социальной сторонами, а также в направлении усилий сотрудников на сотрудничество друг с другом и достижение общей цели.

Важную роль в формировании этого направления сыграли и исследования М. Фоллетта, который одним из первых теоретиков установил необходимость научных исследований психологических аспектов менеджмента. Их концепции имеют большое значение для развития управленческой практики, которая заключается главным образом в том, что руководители и работники должны взаимодействовать друг с другом как партнеры, как две части команды. Она возродила уважение к таким вещам, как профессионализм, участие, творчество и человечность в бизнесе. В нем определены три основные области, на которых должна быть сосредоточена функция руководителя: научное управление, человеческие отношения и администрация.

Позднее понятие человеческих отношений было дополнено поведенческим понятием (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор и Ф. Герцберг), которое касалось таких аспектов управления, как власть, авторитет, мотивация и лидерство.

Таким образом, управленческие функции являются компонентами более сложного процесса — процесса управления. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоври отмечают, что большинство экспертов в области управления принимают следующее определение: Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Функции управления характеризуют то или иное направление деятельности взаимодействия объекта и субъекта системы управления (главным образом, влияние субъекта на объект). Они занимают одно из ведущих мест в управленческой деятельности.

Однако, несмотря на обретение научной обоснованности, до сих пор нет полной ясности в наборе функций, их содержании, характере и взаимосвязи с другими элементами процесса управления. По мере усложнения процесса управления в условиях глобализации, информатизации и усиления конкуренции перед наукой возникают новые и более сложные вопросы, требующие новых ответов в соответствии с реалиями современного менеджмента. Проблема изучения управленческих функций в современных условиях является одной из наиболее актуальных, противоречивых и трудоемких.

От этого зависит содержание и количество функций, выполняемых в процессе управления:

Тип организации (деловая, административная, социальная, военная и т.д.).
размер организации и объем ее деятельности (производство товаров, оказание услуг, выполнение работ);
функции внутри организации (производство, маркетинг, человеческие ресурсы, финансы) и многие другие факторы.

Однако, несмотря на разнообразие, все управленческие процессы в организации характеризуются однородностью деятельности.

Общие или универсальные функции присущи управлению любым предприятием. Они делят управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, которые классифицируются в соответствии с временной последовательностью выполнения для достижения результата.

Среди общих функций большинство авторов упоминают: а) постановку целей; б) планирование; в) организацию; г) координацию (регулирование); д) стимулирование; е) контроль (учет, анализ деятельности). Общие функции определяются поведением компании как хозяйствующего субъекта, определенными видами деловой практики и действующим законодательством. Эти функции тесно взаимосвязаны в рамках единого процесса управления. Плохая реализация любого из них, будь то планирование, организация или контроль, отрицательно сказывается на эффективности работы всего предприятия.

Коллектив авторов под руководством Ф.М. Русинова и М.Л. Разу представляет основные функции управления в виде шести блоков взаимосвязанных и взаимодополняющих функций: а) постановка целей и стратегическое планирование; б) планирование и регулирование; в) организация и координация; г) мотивация, активация и стимулирование; д) гуманизация и обеспечение корпоративности; е) контроль и оценка. Каждая функция представляет собой отдельный специфический управленческий процесс, направленный на разработку методов активации и средств воздействия на сотрудников и их деятельность.

Специализированные функции включают в себя логистику, маркетинг, транспорт и людские ресурсы.

В.И. Кнорринг отмечает, что функции управления очень разнообразны: Организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения задач. Он считает, что существует более подробная классификация управленческих функций. Многие производственные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, исследования и разработки, материально-техническое снабжение, управление человеческими ресурсами и качество продукции могут быть разделены на независимые функции. Любая классификация не является абсолютной, всегда могут быть перекрытия и даже накладывающиеся друг на друга элементы.

Итак, рассмотрев основные методологические основы содержания функций управления, сделаем ряд выводов:

Управленческие функции — это виды управленческой деятельности, обособленные в результате специализации, которые обеспечивают решение различных задач взаимодействия между подразделениями и персоналом для реализации комплекса мероприятий по достижению целей организации.
Различные школы менеджмента рассматривали отдельные управленческие функции, но современный процессный подход к управлению предлагает рассматривать функции как ряд непрерывных, взаимосвязанных видов деятельности.

Функциональная деятельность в системе управления

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: Планирование, организация, мотивация сотрудников, координация и регулирование деятельности, контроль.

Планирование. Эта функция определяет цели организации, средства и наиболее эффективные методы достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегическое планирование. На этом этапе компания должна определить, каких реальных результатов она может достичь, оценить свои сильные и слабые стороны, а также внешнюю среду (экономические условия в стране, нормативные акты правительства, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, отношение общества, развитие технологий).

Организация. Эта управленческая функция формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (кадрами, средствами производства, деньгами, материалами и т.д.). То есть этот этап создает условия для достижения целей организации. Благодаря хорошей организации персонала можно достичь более эффективных результатов.

Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование сотрудников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации включает в себя создание возможности для сотрудников удовлетворять свои потребности при условии надлежащего выполнения ими своих обязанностей. Прежде чем менеджер мотивирует своих сотрудников работать более эффективно, он должен выяснить реальные потребности своих сотрудников.

Координация и регулирование включают в себя деятельность менеджера по поддержанию деятельности компании на плановом уровне.

Координация — это приведение деятельности организации и ее подразделений в соответствие с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация является косвенным, прежде всего экономическим методом управления. В этом случае создаются условия, при которых сам управляемый объект по собственной инициативе работает в определенном направлении, оптимальном для организации. Регулирование — это корректировка деятельности организации, изменение состояния организации за счет необходимых корректировок управленческих воздействий менеджеров всех уровней. Положение дополняет координацию и используется в тех случаях, когда одной только координации недостаточно. Для осуществления координации и регулирования менеджер должен иметь достоверную и своевременную информацию о целевом и фактическом состоянии контролируемого объекта, а также о причинах нарушений в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованные, плохо продуманные планы, постоянное или временное отсутствие информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой бухгалтерский учет, анализ деятельности и контроль.

Мониторинг. Эта функция управления включает в себя оценку и анализ эффективности деятельности организации. Мониторинг оценивает степень достижения организацией своих целей и вносит необходимые коррективы в запланированные мероприятия. Процесс контроля включает в себя: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с запланированными и пересмотр первоначальных целей. Органы управления связывают все функции управления вместе, это позволяет получить желаемое направление организации.

Функциональный подход к оценке системы управления

Ученые Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. разработали функциональную модель оценки управления. Эта модель, с одной стороны, адаптирована к российской практике корпоративного управления, так как основана на принципах управления Тейлор-Файол, с другой стороны, несет в себе идею постоянного совершенствования системы управления.

Они также включают в себя еще одну функцию среди управленческих функций, а именно коммуникацию. Шесть управленческих функций составляют основу модели оценки функционального управления — FMOM. Первые пять функций соответствуют пяти критериям оценки модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер связей организации, т.е. ее коммуникацию — шестую связующую функцию.

Оценка системы управления организацией в рамках функциональной модели включает анализ первых пяти управленческих функций, каждая из которых представляет собой критерий модели, и 25 категорий оценки.

Для каждой из 25 категорий экспертный анализ включает пять вариантов оценки эффективности управления в организации, оцениваемых по шкале от 0 до 4.

Подход к оценке управления, предложенный функциональной моделью, предполагает определение уровня развития системы управления организацией, что выражается в общей оценке управления (оценка критерия «коммуникация»).

Рекомендуется использовать пентаграмму для визуализации результатов оценки.

Общее состояние системы управления организацией отражается в графическом представлении состояния критерия «Коммуникация» — «Профиль коммуникации», который был создан с учетом результатов для каждого из пяти критериев оценки функциональной модели. Такой подход позволяет четко определить те области, в которых требуется усовершенствование системы управления в приоритетном порядке.

Следует учитывать, что действия по совершенствованию одного из критериев оказывают влияние на другие, т.е. эти критерии тесно взаимосвязаны. Каждый раз, когда после функциональной оценки принимаются корректирующие меры, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий для определения эффективности усовершенствований и динамики построения системы конкурентного управления. Таким образом, функциональная модель реализует на практике методологию непрерывного совершенствования Деминга — цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act).

Совершенствование инструментов и появление новых управленческих функций

Несмотря на различные подходы к разграничению управленческих функций, тем не менее, в их классификациях можно разместить наиболее важные характерные признаки:

Функция планирования, организационная функция и функция контроля действуют как структурные инварианты;
Координация, мотивация, регулирование рассматриваются (каждая в отдельности) либо как самостоятельные функции управления, либо они выступают в качестве условий, процессов реализации управленческих функций;
Практически все управленческие функции являются односторонними, имеют характер воздействия; фактически отсутствуют функции, отражающие реакционные действия (реакции) субъектов, на которые направлены действия менеджмента;
Количество основных управленческих функций варьируется, однако тенденция к их глобализации все еще прослеживается, т.е. стремление «сгруппировать» многочисленные управленческие категории в относительно небольшое количество управленческих функций.

В этой связи основным направлением совершенствования управленческих функций можно назвать создание обратной связи, внедрение которой обеспечит наиболее оптимальные взаимоотношения между руководителями и исполнителями во всем своем функциональном разнообразии.

Другим способом совершенствования функций могло бы стать устранение жестких границ между функциями, устранение различий, поскольку несколько функций могут быть реализованы в одном и том же виде управленческой деятельности, что указывает на их тесную взаимозависимость.

Основные функции менеджмента составляют основу работы всех менеджеров в мире и хорошо подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии отразить новую реальность производственных отношений и нового партнерства между руководителями и работниками. Для этого требуется новый набор функций управления на основе старых. Мы предлагаем набор новых управленческих функций, перечисленных ниже.

Дайте относительную свободу. Когда вы даете своим подчиненным свободу действий, вы не перестаете их контролировать. Что меняет, так это то, как ты ими управляешь. Менеджеры по-прежнему создают общую картину, ставят организационные цели и определяют общие ценности. В то же время им приходится создавать корпоративную инфраструктуру — тренинги, команды и т.д. — Это даст людям больше свободы.

Отличные менеджеры позволяют сотрудникам делать отличную работу. Это одна из важнейших функций менеджмента, потому что даже лучшие менеджеры в мире не могут преуспеть в одиночку. Менеджеры зависят от усилий своих подчиненных по достижению организационных целей.

Поощрение потенциала работника. Менеджер все чаще должен поддерживать сотрудников и быть их тренером, коллегой и первым среди равных. Главная задача современного менеджера — создать среду, в которой сотрудники смогут чувствовать свою ценность и работать более эффективно.

Поддержка не означает, что лидер должен делать всю работу своих подчиненных или принимать решения за них. Это означает дать людям возможность учиться, ресурсы и авторитет для выполнения работы, а затем отойти в сторону. Ключом к созданию благоприятной среды является доверие или открытость в рамках всей организации. В условиях открытости сотрудники имеют право выражать свои сомнения и желания.

Обмен информацией. Безусловно, ни одна организация не может жить без общения. Менеджеры являются связующим звеном между сотрудниками на разных уровнях. Менеджеры, не вовлеченные в эффективную коммуникацию, не выполняют одну из важнейших функций менеджмента. Обмен информацией — ключевая функция современных менеджеров. Информация — это власть, и по мере того, как темп работы увеличивается, она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные изменения и растущая волатильность бизнеса требуют большего, а не меньшего, обмена информацией.

Концепция управленческих функций и их взаимосвязь

Организационное управление представляет собой сложный процесс, включающий в себя разнообразные управленческие мероприятия, которые объединены в целостную систему для достижения конечных результатов.

Планирование является основной, начальной функцией управления. С создания плана начинается деятельность любой компании или бизнеса.

Планирование — процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации и программа действий по их достижению.

Существует несколько вариантов планов:

разрабатываются стратегические (долгосрочные) планы на период от 3 до 5 лет. Ус л о в и я осуществления этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других областях. Чем стабильнее ситуация, тем дольше формируются эти планы.
среднесрочные планы — подготовлены на период от 1 до 3-5 лет. Они содержат очень конкретные цели и количественные характеристики.
краткосрочное планирование — планы составляются на период в пределах года (квартал, месяц и т.д.).

Опытные менеджеры обычно применяют все три вида планирования в своей деятельности. Способность объединить их, учитывая не только интересы фирмы и ее сотрудников, но и интересы клиентов, деловых партнеров и общества в целом, напрямую связана с их профессионализмом.

Необходимость строить планы не только требует от менеджера умения мыслить в перспективе, предпринимая практические действия, но, пожалуй, самым важным навыком является умение выделять цели.

При постановке целей, лидер должен разобраться:

Каково состояние компании?
В каком состоянии она хочет быть?
Что с этим делать?

Таким образом, после определения списка целей, менеджер должен также осознавать степень важности каждой цели и уметь различать ее:

Основные цели (ГС);
основные цели (HC);
Промежуточные цели;
нижние цели (HC).

Управление по целям (MBO) широко используется в мировой практике управления. Этот метод управления позволяет комбинировать такие функции менеджера, как планирование и контроль.

Управление по целям подразумевает, что менеджеры формулируют цели на своем уровне, чтобы донести их до подчиненных. Последние, в свою очередь, будут формулировать свои цели с учетом целей менеджеров. Таким образом, «Управление по целям» помогает увязать цели подчиненных с целями начальства и организации в целом. В литературе MBO называют философией управления, ориентированного на результат.

Организация

Если стратегическое планирование определяет, что организация будет делать, то организация определяет структуру организации и условия обеспечения функционирования организации (предоставление человеческих, материальных, финансовых и других ресурсов). Таким образом, организация как функция управления включает в себя два компонента:

организационное проектирование;
Организация рабочего процесса,

Организационное проектирование — разделение организации на блоки, соответствующие основным направлениям деятельности для реализации целей организации. Этот процесс включает в себя определение полномочий различных должностей и определяет рабочие отношения определенных людей.

Организация рабочего процесса заключается в обеспечении бесперебойного функционирования и взаимодействия различных звеньев организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разработанные менеджерами для эффективного разделения работы и распределения формальных обязанностей между отдельными сотрудниками и группами. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы управления и координации всех функций. Организационная структура — это единственный способ перейти от плана к действиям.

Элементами структуры являются отдельные сотрудники, группы и другие члены организации. Горизонтальная структура является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, а горизонтальные связи имеют характер координации. Вертикальная структура, при наличии иерархии управления, соединяет верхний и нижний уровни структуры. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения труда и кооперации менеджеров, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Иерархия элементов организационной структуры представляет собой систему непрерывных линий полномочий, соединяющих уровни управления. Структура подчинения имеет строго определенную форму (каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику) и включает в себя всех сотрудников.

При построении организационной структуры учитывается норма руководства (сфера контроля), то есть количество людей, которые непосредственно подчинены руководителю. На значение нормы лидерства влияют индивидуальные навыки руководителя, навыки сотрудников, характер их деятельности и виды мотивации, количество уровней иерархии компании. Низкая норма лидерства соответствует высокой структуре, а высокая норма лидерства соответствует плоской структуре организации.

Вы можете создавать структурные единицы по следующим принципам:

в соответствии с функцией;
согласно специализации;
командой;
на матрицах;
в сетях.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут быть использованы в одной и той же организационной структуре. Отношения между устройствами могут быть линейными или функциональными. Линейные отношения отражают поток информации и решений между линейными руководителями, которые несут полную ответственность за деятельность организации и ее департаментов. Функциональные взаимосвязи отражают

Поток информации и принятие управленческих решений через управленческие функции.

Организационные структуры делятся на два типа:

иерархические структуры;
органические структуры.

Концепция иерархической структуры была сформулирована Максом Вебером (модель рациональной бюрократии). Принципы рациональной бюрократии включали следующие положения:

четкое разделение труда, в результате чего на каждой должности имеется высококвалифицированная рабочая сила;
Иерархия уровней управления, при которой каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
Наличие целостной системы общих правил и стандартов для обеспечения единообразия между сотрудниками при выполнении ими своих обязанностей;
дух формальной безликости, с которым должностные лица выполняют свои обязанности;
Проводить набор персонала в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Структура линии сочетает в себе специализацию с управленческим контролем. Линейная структура дополняется административным аппаратом, который предоставляет консультации и специализированные услуги.

Структура линии сочетает в себе специализацию с управленческим контролем. Структура линии дополняется административным персоналом, который оказывает консультативную помощь и поддержку.

Линейно-функциональная структура основана на принципе специализации по функциональным подсистемам организации. Он наиболее эффективен по отношению к рутинным, редко меняющимся функциям административного аппарата.

Органические организационные структуры являются гибкими, адаптируемыми и могут относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Органические структуры, как правило, формируются временно для решения сложных задач, реализации комплексных программ и проектов.

В структуре проекта полномочия назначаются одновременно департаментам и командам. Группы могут создаваться на постоянной или временной основе. Если команда не распущена после завершения проекта, то структура проекта имеет характер матрицы.

В сетевой организационной структуре основные функции разделены на ветви, которые связаны друг с другом и с небольшой головной организацией единой электронной системой. Такое разделение практично для международных операций.

Мониторинг

Контроль — это мониторинг достижения организацией поставленных целей и исправление отклонений от них. Средства контроля обеспечивают достижение целей

Организация. Необходимо выявлять и исправлять возникающие проблемы до того, как они станут слишком серьезными.

Средства контроля связывают все управленческие функции воедино, поскольку они позволяют менеджерам поддерживать приемлемое состояние и исправлять аберрации путем перепроектирования, реорганизации или реорганизации.

Есть три вида контроля:

Временный контроль. С помощью предварительной проверки вы можете проверить готовность предприятия к работе.
Регулирование тока. Основным типом управления считается ток. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно принимает форму надзора за работой подчиненного со стороны его непосредственного начальника.
Заключительная проверка. Окончательный контроль относится к оценке выполнения планов компании. Она требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Окончательный контроль проводится, когда работы уже завершены.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, мотивирующих человека к выполнению определенных действий. Эти силы действуют на человека извне и изнутри и заставляют его, сознательно или бессознательно, совершать определенные действия. Разные люди могут по-разному реагировать на одни и те же воздействия одних и тех же сил. Более того, поведение и действия человека могут, в свою очередь, влиять на его реакцию на воздействия, что приводит к изменению степени влияния и направления поведения, вызванного воздействием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые мотивируют человека на что-либо.

Мотивация — это процесс поощрения отдельного лица или группы лиц к участию в деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — это особый вид управленческой деятельности, направленный на активизацию людей, работающих в организации, и поощрение их к эффективной работе для достижения целей, поставленных в планах.

С этой целью они стимулируются экономически и морально, обогащаются содержанием труда, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

При выполнении этой функции менеджеры должны постоянно влиять на факторы продуктивной работы членов организации. К ним, в частности, относятся: разнообразие содержания работы, рост и расширение профессиональных навыков сотрудников, удовлетворенность достигнутыми результатами, повышение ответственности, возможности проявить инициативу и осуществлять самоконтроль и т.п.

Потребность — это ощущаемое отсутствие чего-то, что вызывает желание действовать.

Мотив — это то, что заставляет человека совершать определенные действия. Мотив «внутри» человека, имеет «личностный» характер: он зависит от множества внешних и внутренних факторов человека, а также от действий других людей, которые возникают параллельно с их мотивами.

Стимулы действуют как рычаги или «стимуляторы», которые привносят определенные мотивы в действие. Стимулами могут быть отдельные объекты, действия других лиц, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемые возможности и многое другое, что человеку может быть предложено в качестве компенсации за свои действия или что он может пожелать получить в результате определенных действий.

Стимулы — это процесс использования различных стимулов для мотивации людей. Стимулы бывают разных форм. В практике управления одной из наиболее распространенных форм является материальное стимулирование. Стимулы принципиально отличаются от мотивации. Суть этого различия заключается в том, что стимулы являются одним из средств, с помощью которых может быть реализована мотивация.

Основные теории мотивации можно разделить на две широкие группы. Первая группа состоит из теорий, ориентированных на идентификацию и анализ содержания мотивационных факторов, а вторая группа — из теорий мотивации, ориентированных на динамику взаимодействия различных мотивов, то есть на то, как инициируется и контролируется человеческое поведение. Первую группу теорий обычно называют группой теорий мотивационного содержания, а вторую — теорией мотивационного процесса.

В 1943 году психолог Авраам Маслоу предположил, что поведение человека определяется различными потребностями. Он разделил эти потребности на пять категорий и расположил их в определенной иерархии:

Желание самовыразиться;
Стремление к престижу и уважению;
Желание контактировать и общаться;
Стремление к безопасности и защите от рисков;
Обеспечение пищей, одеждой, кровом.

Согласно концепции Маслоу, удовлетворение потребностей более высоких уровней иерархии возможно только тогда, когда удовлетворены потребности более низких уровней.

Гигиенические факторы — это особенности условий труда, которые могут быть обескураживающими только в том случае, если они неудовлетворительны.

Мотиваторы — это межличностные факторы в компании, которые могут повысить мотивацию.

Теория Герцберга является продолжением и дальнейшим развитием теории Маслоу: мотиваторы фокусируются на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, в то время как гигиенические факторы представляют потребности нижнего уровня.

Это понятие потребностей расширяется по сравнению с предыдущими, исследуя и описывая влияние потребности в достижениях, потребности в соучастии и потребности в овладении человеческим поведением. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные в результате жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Эти потребности более высокого порядка особенно важны сегодня, потому что потребности более низкого порядка, как правило, уже удовлетворены.

Процедурные теории мотивации также предполагают, что мотивационная роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что побуждает человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Теория ожиданий уходит корнями в 1930-е годы и в значительной степени связана с творчеством Курта Левина. Основными разработчиками этой концепции, применимой к мотивации и поведению человека в организации, являются В. Врум, Л. Портер и Е. Лоулер.

Процесс мотивации, согласно теории ожиданий, состоит, как бы, из взаимодействия трех блоков:

усилия
мастерство
результат.

В этом случае усилия рассматриваются как следствие и даже как результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных способностей и состояния окружающей среды; а результат рассматривается как функция исполнения и степень стремления к конкретному результату.

Поведение людей определяется не только потребностями, но и во многом зависит от восприятия ситуации, связанных с ней ожиданий и возможных последствий принимаемых решений, желательности вознаграждения. Все, что человек считает ценным для себя и за что он готов работать, называется наградой.

Ожидание — это оценка вероятности конкретного события. В данном случае речь идет об ожидании определенного достижения или о вознаграждении за него.

Степень, в которой ожидается удовлетворение потребностей, называется валентностью. Когда ожидания и валентность низки, мотивация, как правило, слаба, и трудно заставить людей чем-то радоваться.

Эта концепция предполагает, что человек, который видит свою работу как недооцененную, сократит свои усилия.

Эта теория основана на том, что мотивация является функцией ожиданий сотрудников и восприятия ими справедливого вознаграждения. Согласно этой модели, работа приносит удовлетворение от работы, а не наоборот, как считали последователи школы человеческих отношений.

В своей наиболее обобщенной форме управленческие функции являются частью управленческой деятельности, через которую аппарат управления воздействует на подконтрольный объект.

Изучая материал по теме, можно сделать вывод, что функции управления — это определенные виды целенаправленной деятельности по управлению производством, которые возникают в связи с разделением труда на предприятии. Они являются взаимозависимыми и взаимосвязанными компонентами процесса управления, которые различаются по своему содержанию и целям. Функции выражают рациональную форму разделения процесса управления в соответствии с характером и содержанием связанной с ними работы. Каждая функция характеризуется замкнутым циклом работы, объединенным общностью их значимости и играющим специфическую роль в управлении производством.

Иными словами, функции управления можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных организационных воздействий субъекта управления, которые направлены на определенное направление деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение поставленной перед системой управления цели.

В управленческой литературе 20-го века существует несколько подходов к классификации управленческих функций. Некоторые экономисты считают единственно возможной классификацию по этапам процесса управления; другие — различают три вида функций в отраслевой системе: организационные, производственно-экономические и управленческие; третьи — считают, что их следует классифицировать в следующем порядке: административный, технический, производственный, экономический, экономический.

Сегодня, как мы видим, не существует общепринятой системы классификации управленческих функций. Однако теория управления часто использует основные функции, присущие любой организации, независимо от ее формы: планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль.

При анализе функций управления в последнее время стало обычным различать общие и специфические (конкретные) функции в своей системе. Общие функции рассматриваются в связи с любой организационной системой, в то время как конкретные функции отражают специфику той или иной организации.

В своей работе мы постарались дать анализ существующих функций управления, проследить тенденции их развития и совершенствования, выявить те аспекты управления, которые непосредственно влияют на эффективность функционального разделения труда и как они взаимосвязаны.

Суть управленческих функций

Анализ процесса управления как совокупности некоторых взаимосвязанных функций впервые был проведен основателем школы административного управления А. Файолем. В настоящее время такой анализ позволяет сочетать различные школы управления и применять ситуационный подход к принятию решений менеджерами, что позволяет наилучшим образом достигать организационных целей за счет эффективной реализации управленческих функций.

Любая управленческая функция, реализованная в организации, представляет собой совокупность видов деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий, субъектов или объектов управления.

Функции ключевого менеджмента не зависят от специфики конкретной организации, поскольку каждая компания должна внедрять их так или иначе, чтобы обеспечить свою работу. Содержание этих функций не зависит от отрасли организации, ее размера или организационной структуры, но методы их реализации (методы управления) могут варьироваться в зависимости от особенностей организации.

Выбор конкретных методов и инструментов управления происходит в процессе разграничения управленческих функций, когда в рамках каждой функции выделяются задачи и виды деятельности, которые могут регулироваться, и создаются процедуры и правила их реализации.

Группы административных функций

Различные школы управления в разные периоды времени различали различные управленческие функции, наборы которых отличались друг от друга как по перечислению, так и по содержанию каждой функции. Наиболее распространенной и системной является следующая классификация управленческих функций, содержание которой соответствует деятельности любой организации, независимо от ее характеристик и бизнес-среды:

Общие функции;
Социально-психологические функции;
Технологические особенности.

Общие управленческие функции сочетают в себе различные этапы процесса управления, внедрение которых необходимо для успешной работы любой организации. Эти управленческие функции отражают процессы руководства на всех уровнях иерархии предприятия. Социально-психологические функции менеджмента заключаются в управлении состоянием отношений в коллективе. Технологические функции управления представляют собой два ключевых вида деятельности руководителя на каждом уровне управления.

В некоторых классификациях социально-психологические функции смешиваются с общими управленческими функциями.

Система функций управления

Независимо от классификации, набор управленческих функций называется системой, потому что эти функции взаимосвязаны, взаимодействуют и дополняют друг друга при их реализации, преследуя общую организационную цель. Система функций управления позволяет определить наиболее подходящие методы и инструменты для выполнения различных управленческих действий.

Система функций управления состоит из трех уровней управления, каждому из которых соответствуют определенные методы управления:

Общее руководство — реализация общих управленческих функций путем формализации требований к процессам и персоналу и создания политики в области управления, развития и инноваций;
Управление организационной структурой — деятельность, связанная с вопросами организации бизнеса, его взаимоотношений с другими организациями, а также реконструкции или ликвидации, в случае необходимости;
Специфические области менеджмента — маркетинг, исследования, производство, человеческие ресурсы, финансовый менеджмент, инвестиции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: