Дипломная работа на тему: финансовое планирование на предприятии

Оглавление:

У вас нет времени на дипломную работу или вам не удаётся написать дипломную работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье «Как научиться правильно писать дипломную работу», я написала о правилах и советах написания лучших дипломных работ, прочитайте пожалуйста.

Собрала для вас похожие темы дипломных работ, посмотрите, почитайте:

Дипломная работа на тему: финансовое планирование на предприятии

Введение

Неотложной задачей любой компании в современном мире является повышение ее конкурентоспособности. Это связано с обострением конкуренции и жестким ограничением внешних ресурсов. Такая ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста предприятия, освоения новых рынков и, наконец, к снижению конкурентоспособности. В этих условиях необходимо создать деловую систему, способную адекватно и оперативно реагировать на воздействие окружающей среды во всех областях.

Финансовое планирование и бюджетирование является первым этапом развития регулярной системы управления бизнесом и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов компании. Следует подчеркнуть, что бюджетирование является важнейшим связующим звеном между стратегическим и оперативным управлением всеми экономическими операциями. Таким образом, аргументируется необходимость бюджетирования различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, что определяет актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является анализ системы финансового планирования в компании.

Цель курсовой работы:

Изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования на предприятии;

Составление экономических характеристик исследуемого предприятия;

Анализ существующей на предприятии системы финансового планирования и бюджетирования.

Объект исследования — ООО «Уральские отели» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»). Предметом исследования является система финансового планирования на предприятии.

Проблема финансового планирования предприятий изучается многими специалистами, авторами научных статей и учебников, этот вопрос достаточно изучен. Теоретической основой исследования являются работы таких авторов, как М.И. Бухалков, А.А. Васильев, Л.И. Ерочина, Е.В. Башмачникова, О.Н. Лихачева, Е.И. Марусина, И.Б. Немировский, И.А. Старожукова и др.

В работе были использованы следующие методы и приемы исследования: Изучение и анализ научной литературы; изучение и синтез существующей практики построения системы финансового планирования; моделирование, сравнение, анализ, синтез, аналитическая группировка данных, графическое представление; горизонтальный и вертикальный анализ; методы абсолютных, относительных и средних значений.

Информационной базой работы являлась бухгалтерская и управленческая документация компании в области бюджетного планирования.

Финансовое планирование Бюджетирование

Теоретические основы финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование

Финансовое планирование — выбор целей в соответствии с реальностью их достижения имеющимися финансовыми ресурсами, в зависимости от внешних условий, и гармонизация будущих финансовых потоков, выраженная в подготовке и мониторинге выполнения планов доходов и расходов с учетом текущего финансового состояния, выраженного в денежном выражении целей и средств их достижения.

Финансовое планирование — это планирование всех поступлений и расходов средств для обеспечения развития организации. Основные цели этого процесса заключаются в том, чтобы соотнести наличие средств организации и потребность в них, выбор эффективных источников средств и выгодных вариантов их использования.

В процессе финансового планирования определяется оптимальное соотношение между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях связано с планированием хозяйственной деятельности и основано на показателях производственного плана (объем производства, продажи, смета расходов на производство, инвестиционный план и т.д.). При подготовке финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются внутренние резервы и пути более эффективного использования производственных мощностей предприятия, более рационального использования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. В то же время финансовое планирование направлено на определение оптимальных пропорций в области финансовых отношений, то есть на обеспечение рациональной взаимосвязи между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными средствами, выделяемыми на расширение производства.

Финансовое планирование осуществляется путем подготовки финансовых планов различного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого, финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и оперативные.

Долгосрочный финансовый план определяет основные финансовые параметры развития организации, разрабатывает стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязаны с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и сбыт, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает в себя краткосрочные тактические мероприятия — подготовку и реализацию платежного и налогового календаря, кассовый план на месяц, на десять дней, на неделю.

Целью стратегического финансового планирования является создание и поддержание баланса между целями, финансовыми возможностями и внешними условиями, для которых финансовая деятельность прогнозируется на длительный период времени.

Цели финансового планирования:

— Определение резервов для увеличения доходов организации и способов их мобилизации;

— Эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечение наибольшей прибыли в планируемом периоде.

— Увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;

— Обеспечение оптимальных финансовых отношений с бюджетом, банками и другими финансовыми институтами.

Цели финансового планирования:

— Движение финансовых ресурсов;

— Финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;

— Пропорции расходов, возникающие в результате распределения финансовых ресурсов.

Процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами

— Гибкость (постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходимо корректировать план при различных изменениях внешней и внутренней среды);

— Непрерывность;

— Коммуникативность;

— Участие;

— Адекватность;

— Всеобъемлющий;

— многомерный;

— итеративный (повторная увязка уже подготовленных частей плана (итерации), что определяет творческий характер процесса планирования).

Консолидированный финансовый план на данный период называется бюджетом. Смета расходов или бизнес-планы могут быть использованы для конкретных проектов.

Финансовое планирование — это процесс определения объема соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыли, износа и др.) и их распределения по направлениям использования в планируемом периоде. В этом смысле целью финансового планирования является определение общих потребностей предприятия в финансовых ресурсах в объеме, который позволит финансировать расширение производства, выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д., решение социальных проблем и материальное стимулирование работников.

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого документируются системой бюджетов. Основными задачами бюджетирования являются: обеспечение текущего планирования; обеспечение координации взаимодействия и взаимодействия подразделений компании; обоснование расходов компании; обеспечение основы для оценки и контроля за выполнением планов компании; выполнение законодательных и договорных требований. Бюджетирование является вторым этапом в сложной проблеме планирования бизнес-процессов после учета маржинальности взносов и целевого планирования прибыли. Важно отметить, что конечным результатом считается не прибыль, которая также может быть убыточной, а чистый денежный поток, который не может быть отрицательным по своему значению.

Именно итоговая линия определяет основное различие между финансовым планированием и бюджетированием. Следует также отметить, что финансовое планирование определяет, каких финансовых результатов должна достичь компания для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджетирование определяет, как этого можно добиться и что необходимо для этого сделать. Иными словами, финансовое планирование определяет цель, в то время как бюджетное планирование определяет курс действий для достижения этой цели.

В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми располагает предприятие и которые будут созданы в ходе ведения бизнеса. Бюджетный процесс работает с денежными потоками, то есть только с денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных ресурсов определяет возможность оперативного контроля и влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Что касается стратегического планирования, то и финансовое планирование, и составление бюджета являются инструментами достижения стратегических целей. Поэтому и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными, краткосрочными, текущими, но не стратегическими.

Составление бюджета

Финансовая структура Общества

Для надлежащего функционирования предприятия и полноценного управления его деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру, которая позволит эффективно осуществлять и управлять этой деятельностью. Именно исполнительный механизм является неотъемлемым атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают выполнение соответствующих функций и управление бизнесом, которые связывают полученный результат с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой каждой компании является неотъемлемым условием ее эффективной деятельности.

Для финансовой оценки деятельности создается финансовая структура компании. И одной из важных задач при формировании финансовой структуры является выявление не только прямых, но и накладных расходов отдела. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов по видам деятельности. Решение данной задачи позволяет рассчитать финансовый результат деятельности, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и увеличения прибыли.

Финансовая структура предприятия — это совокупность цехов и (или) других зон финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые коэффициенты и т.д.), которые распределяются между структурными подразделениями предприятия или компании и служат объектами бюджетирования и управленческого учета.

Финансовая структура предприятия используется для нескольких целей:

— При подготовке и консолидации бюджетов и их распределении между финансовыми менеджерами;

— уточнить финансовые зоны ответственности подрайонов предприятия;

— для указания должностей в управленческом учете.

Финансовое структурирование — это механизм делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-хозяйственную деятельность. В соответствии с экономическими показателями эффективности, такими как инвестиции, прибыль. Формируются доходы, расходы, центры ответственности, которые уполномочены и отвечают за эти показатели.

Центр финансовой ответственности (ЦФСО) является специфическим структурным подразделением компании, которое в рамках своей деятельности оказывает непосредственное влияние на экономические результаты этой деятельности и должно нести ответственность за планирование и достижение следующих целей.

Это определение необходимо дополнить дополнительными, но важными определениями:

— Центр финансового учета (ЦФУ) — конкретное структурное подразделение предприятия, которое ведет учет доходов или расходов, но не отвечает за их стоимость (например, бухгалтерский отдел).

— Центр затрат (ЦФУ) — отдельное подразделение в рамках бизнеса, которое своим существованием и деятельностью несет определенный уровень затрат и подотчетно материнскому ЦФУ (или учитывается в ЦФУ).

В качестве примера МВХ можно привести технологический объект (производственная линия, электроподстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый с управленческой точки зрения для выделения в отдельную структурную единицу — CFO (или CFU).

Термин «COFU» следует увязать с термином «финансовая структура».

Финансовая структура представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности компании, определяющую их вложенность и экономическую подчиненность и предназначенную для комплексного управления экономическими показателями компании.

Процесс составления бюджета и виды бюджетов

Одним из зарекомендовавших себя в мире эффективных методов управления бизнесом в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод используется в различных вариантах практически всеми крупными и средними предприятиями (компаниями), а в последнее время стал популярным в малом бизнесе.

Суть бюджетного метода управления заключается в том, что вся деятельность предприятия состоит в учете доходов и расходов, где места их возникновения могут быть четко определены и присвоены руководителю соответствующего ранга.

Прежде чем строить догадки о том, что такое бюджетирование и для чего оно предназначено, необходимо уточнить некоторые термины и понятия. Составление бюджета — это, с одной стороны, процесс подготовки финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, направленная на разработку и улучшение финансовой обоснованности управленческих решений.

В своей наиболее общей форме цель бюджетирования в бизнесе заключается в том, чтобы обеспечить его основу:

— Планирование и принятие управленческих решений в бизнесе;

— оценивая все аспекты финансового состояния предприятия;

— Усиление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных субъектов хозяйствования интересам предприятия в целом и собственников капитала.

В то же время каждое предприятие может ставить перед собой собственные цели бюджетирования, которые зависят как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о цели бюджетирования, необходимо иметь в виду, что каждое предприятие может использовать свои собственные инструменты и преследовать свои собственные цели как управленческую технологию.

Бюджетирование — это сложная система, которая включает в себя:

— Набор взаимосвязанных документов по планированию, отражающих планируемую деятельность как отдельных Центров финансовой отчетности (ЦФОК), так и всей компании в целом, с соответствующим уровнем детализации показателей;

— Управленческие последствия для Центров финансовой отчетности (ЦФОК), которые сосредоточены на минимизации отклонений от бюджета с учетом изменений во внешней среде.

— Отчетность CFA, позволяющая оперативно анализировать и контролировать в определенный период времени исполнение бюджетов отдельными CFA и достижение запланированных финансовых результатов компании в целом.

В целом можно выделить пять этапов формирования бюджетной системы в организации, они показаны на рис. 1.1.

Целью первого этапа (создание финансовой структуры) является разработка модельной структуры для определения ответственности за исполнение бюджетов и контроля над источниками доходов и расходов.

На втором этапе (формирование структуры бюджета) определяется общая схема формирования консолидированного бюджета предприятия.

В результате третьего этапа формируется учетная и финансовая политика организации, т.е. правила бухгалтерского учета, производственно-хозяйственной консолидации в соответствии с принятыми ограничениями по подготовке и контролю (наблюдению) за исполнением бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку правил планирования, устанавливающих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущую корректировку бюджетов. Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает в себя работу по подготовке операционных и финансовых бюджетов на плановый период, проведение сценарного анализа, корректировку системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Как видно из таблицы 2.1, оборотные активы компании за отчетный период увеличились более чем в 10 раз. Этот рост связан с развитием бизнеса компании и в основном обусловлен увеличением денежных средств и дебиторской задолженности. Стоимость внеоборотных активов (основных средств) снизилась на 9,83% в связи с амортизацией некоторых активов и уменьшением стоимости других внеоборотных активов (амортизация отложенных налоговых активов).

Бюджетные цели:

— Проводить периодическое планирование;

— Обеспечить координацию, сотрудничество и коммуникацию;

— Требовать от менеджеров количественной оценки своих планов;

— Обеспечьте осведомленность о затратах;

— Создать систему оценки и контроля исполнения;

— Мотивация сотрудников через целевую ориентацию;

— Соблюдение законов и контрактов.

Существуют три основных подхода к бюджетному процессу:

— «сверху вниз»;

— До дна;

— Топ-даун; Нижний вверх; Топ-даун.

Подход по принципу «сверху вниз» означает, что топ-менеджмент осуществляет бюджетный процесс с минимальным привлечением руководителей низших подразделений и департаментов. Такой подход позволяет в полной мере учитывать стратегические цели компании, сокращает время и позволяет избежать проблем, связанных со сверкой и агрегированием отдельных бюджетов. В то же время, недостатком такого подхода является слабая мотивация менеджеров низшего и среднего звена в отношении достижения целей.

Подход по принципу «снизу вверх» используется в крупных компаниях, где руководители отделов готовят бюджеты секций, отделов, которые затем агрегируются в цеховые, производственные или заводские бюджеты. Руководители среднего и высшего звена в этом случае должны согласовывать и координировать различные бюджетные метрики. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что целевые показатели расходов завышаются, а целевые показатели доходов занижаются, с тем чтобы получить незаработанное вознаграждение при исполнении.

Подход по принципу «снизу вверх/вниз» является наиболее сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух его предшественников. При таком подходе топ-менеджмент определяет общее направление целей компании, а линейные менеджеры и руководители формируют бюджеты для достижения целей компании.

Полезно внедрить механизм бюджетного планирования в практику российских предприятий для обеспечения экономии средств, повышения эффективности управления последними, сокращения непроизводительных затрат и потерь, а также повышения надежности плановых показателей (для целей налогового планирования). Таким образом, преимущества внедрения принципов бюджетного планирования очевидны:

— Ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений обеспечит более точные показатели величины и структуры затрат и, соответственно, более точное плановое значение суммы прибыли, что важно для налогового планирования (в том числе и для платежей во внебюджетные фонды);

— В рамках утверждения ежемесячных бюджетов структурные подразделения получат большую самостоятельность в расходовании сэкономленных средств в бюджете фонда оплаты труда, что повысит финансовую заинтересованность работников в успешной реализации намеченных целей;

— Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные временные затраты работников хозяйственных служб предприятия;

— Внедрение жесткого режима экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для преодоления финансового кризиса.

Составление бюджета, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых, как правило, выделяются следующие:

1. бюджет продаж.

2. производственный бюджет (производственная программа);

3. бюджет на инвентаризацию готовой продукции.

4. прямой бюджет расходов на материалы.

5. бюджет прямых затрат на рабочую силу.

6. бюджет (смета) общих производственных затрат.

7. бюджет (смета) административных расходов.

8. бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджеты 1-6 разрабатываются по каждому продукту (цеху, бизнесу, производственному участку) и в конечном итоге формируют себестоимость выпускаемой продукции. Общие организационные расходы (7,8) дополняют себестоимость продукции, формируют полную себестоимость и обеспечивают информационную базу для основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, сметного баланса (рис.1.2).

Бюджетирование и контроль расходов в организации.

Специальные бюджеты:

1. бюджет прибыли баланса.

2. бюджет чистой прибыли.

3. бюджет на исследования, разработки и технологии.

4. фискальный бюджет.

Каждый бюджет (смета) не только занимает определенное место в бюджетном процессе, но и выполняет определенную задачу, что подтверждается их характеристиками.

Бюджет продаж показывает объем продаж ежемесячно и ежеквартально по каждому продукту и по всей организации в натуральной и стоимостной форме. Он представляет собой прогноз общей выручки, который является основой для оценки денежных поступлений от клиентов. Объем продаж является основой для других бюджетов (смет).

Производственный бюджет формируется ежемесячно и ежеквартально только по количественным показателям и является обязанностью руководителя производства. Его задача — обеспечить производство, достаточное для удовлетворения потребительского спроса, и создать экономически выгодные запасы.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах на приобретение и закупку товарно-материальных ценностей, необходимых для производства продукции в расчете на единицу продукции и в расчете на всю организацию в натуральном выражении и по себестоимости. В нем также содержится информация о запасах основных материалов в стоимостном выражении на начало и конец бюджетного периода.

Прямой бюджет расходов на оплату труда отражает расходы на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и по организации в целом в натуральном выражении (отработанные часы) и в денежном выражении (с учетом тарифных ставок).

Бюджет накладных расходов (общее производство) показывает трудозатраты административного, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, эксплуатационные расходы, расходы на специальное оборудование и спецодежду и другие расходы в течение бюджетного периода.

Бюджет административных расходов включает в себя информацию о расходах на оплату труда административного, инженерно-технического и технического персонала, вспомогательного персонала, оплату аренды, коммунальные услуги и проезд, расходы на содержание, инвентаризацию, спецодежду, спецтехнику и другие расходы за бюджетный период.

Бюджет расходов на реализацию отражает расходы на рекламу, комиссионные вознаграждения торговым представителям, транспортные услуги и прочие расходы, связанные с реализацией продукции.

Исходный бюджет (производственные затраты) является окончательным операционным бюджетом. Он используется для расчета (учета) себестоимости выпускаемой продукции, которая обычно включает в себя следующие статьи затрат:

Определение комплекта операционных бюджетов является внутренним делом организации, занимающейся составлением бюджетов, однако следует иметь в виду, что операционные бюджеты готовят исходные данные для основных финансовых бюджетов, с их помощью запланированные в физических единицах коэффициенты пересчитываются в затраты.

Основными бюджетами являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджетный баланс, которые предназначены для финансового управления, оценки финансового состояния предприятия и выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

Бюджет движения денежной наличности является основным документом в системе межфирменного бюджетирования. Она призвана обеспечить безусловный баланс между доходами организации и использованием денежных средств в предстоящий период. На практике бюджет кассовой наличности представляет собой план движения денежной наличности по клиринговым счетам и остатка денежной наличности организации, который отражает все прогнозируемые притоки и оттоки денежной наличности в результате финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет доходов и расходов) или финансовый план организации показывает соотношение между доходами организации, прогнозируемыми на конкретный (бюджетный) период, и расходами, которые организация должна нести в тот же период. Основная цель бюджета — показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Бюджетный баланс представляет собой прогноз активов и пассивов организации на данный период, обычно на тот же период, что и у БРД и ВР. Он является завершающим этапом процесса составления бюджета, который выявляет или устраняет расхождения между ОБФ и ОБФ и предоставляет важную информацию для расчета различных финансовых показателей в целях оценки финансовой эффективности организации.

Особенности финансового планирования и бюджетирования в секторе услуг

На предприятиях сферы услуг могут быть реализованы различные виды планирования, различающиеся по назначению, уровню, тематике и т.п.

Классификация типов планирования.

1) Классификация типов планирования услуг по назначению.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, постановке системы целей и стратегии ее деятельности на рынках услуг.

Текущее планирование состоит из тактического и оперативного уровней Основной задачей тактического планирования является выбор средств для достижения поставленных общих целей компании. В то же время оно определяет кадровую и общую финансовую политику, методы оказания основных услуг, общую маркетинговую стратегию Оперативное планирование направлено на разработку детальных программ деятельности, необходимых для развития организации по годам, кварталам, месяцам и дням При разработке оперативных планов принимаются решения о том, каким образом операционная система предприятия зависит от спроса на его услуги, изменения, каким образом процессы оказания услуг с минимальными затратами, в каком количестве у

2) Классификация типов планирования услуг по периодам планирования.

Долгосрочное планирование ориентировано на долгосрочный период (от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических планов) Период для среднесрочного планирования варьируется от нескольких месяцев для конкретных планов до 3-5 лет для стратегических планов. Краткосрочное планирование — от нескольких дней до года.

3) Классификация типов планирования услуг по содержанию планирования.

Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг заключается в формировании планов развития компании, в определении мер по восстановлению ассортимента и содержания предлагаемых услуг, в повышении конкурентоспособности услуг, в совершенствовании технологий и организации сопутствующих процессов. Основная работа по этому виду планирования должна выполняться маркетологами. Рекомендуется использовать модель пакета услуг, которая включает в себя следующее: Основная услуга, другие услуги, которые вносят вклад в основную услугу; вспомогательные услуги, которые делают основную услугу более привлекательной, ценной и отличающейся от услуг, предлагаемых конкурентами.

Планирование ресурсов — это расчет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения конкретных услуг. Данный вид расчетов включает в себя финансовое планирование, бюджетирование, подготовку бизнес-планов.

Важной частью такого рода планирования является разработка ценовой политики Процесс ценообразования, затрудняющий неосязаемость услуги, должен учитывать следующие факторы.

— Основа сервиса;

— степень настройки сервиса;

— процесс оценки клиентом качества обслуживания.

Планирование определяет объем работ, загруженность подразделений и исполнителей (в том числе составление календарных планов работ для отдельных исполнителей, подразделений и отдельных служб, планов загруженности оборудования), распределение работ по периодам. Этот вид планирования более сложен в сфере услуг, чем в сфере материального производства.

Услуги, в отличие от товаров, предоставляются потребителю в режиме реального времени и часто требуют присутствия и непосредственного участия потребителя Продолжительность оказания конкретной услуги зависит не только от организационных факторов, но и от характеристик и потребностей конкретного потребителя Поэтому графики оказания многих услуг (медицинских, косметических, ресторанных и т.д.), как правило, основываются на средних показателях временного использования персонала, помещений и оборудования, и предусматривают возможность корректировки по мере ее достижения

4) Классификация типов планирования услуг по уровням.

На предприятиях сферы услуг может быть реализован функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым в организации разделением труда существуют дифференцированные планы по отдельным функциональным направлениям: Операции (основная деятельность по оказанию услуг), Персонал, Финансы, Снабжение.

Степень планирования также связана с уровнем детализации планов, и в зависимости от размера организации, ее организационной структуры, а также выбранной концепции планирования, отдельных сотрудников, их групп, отдельных видов услуг или определенных заказов, организация в целом и ее подразделения могут выступать в качестве самостоятельного объекта планирования.

5) Классификация типов планирования услуг по назначению.

Планирование стандартных процедур осуществляется в определенных ситуациях. В сфере услуг такое планирование происходит при планировании транспортировки или при приеме у специалистов (например, врачей). Однако даже в таких случаях целесообразно оставлять в планах «окна» на случай непредвиденных обстоятельств. Планирование нестандартных процедур полезно для решения новых специфических проблем. Такой тип планирования осуществляется, например, в туристических агентствах для организации специального, индивидуального маршрута для клиента.

Анализ финансового положения и системы финансового планирования

Общее описание ООО «Гостиницы Урала».

Предметом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Отели Урала» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»).

Адрес: ул. Мира 45б, Пермь, 614022.

Директор компании — Рабинович Михаил Абрамович.

Компания ООО «Уральские гостиницы» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

1. деятельность гостиниц и ресторанов (основной бизнес);

2. розничная торговля вне магазинов (дополнительный вид деятельности).

Организационная структура гостиницы — линейная.

Преимущества организационной структуры ООО «Гостиницы Урала»:

— четкая система линейных связей функций между сотрудниками;

— четкая система управления одним человеком;

— чёткая ответственность;

— быстрая реакция менеджеров на прямые указания начальства.

Недостатки линейной системы:

— Отсутствие связей со стратегическим планированием;

— Низкая гибкость и адаптируемость к изменяющимся ситуациям;

— Перегрузка менеджеров;

— Большая зависимость результатов работы фирмы от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров.

Анализ системы финансового планирования в ООО «Гостиницы Урала»

При оценке системы финансового планирования стоит определить отклонение планируемой выручки от фактической.

Положительное значение отклонения фактических доходов от плановых свидетельствует о занижении плановых доходов, отрицательное значение ошибки — о завышении.

Как видно из представленных данных, бюджетные показатели в большинстве месяцев занижены. Согласно плану, пиковый период доходов приходится на сентябрь, но на самом деле пик доходов приходится на октябрь-декабрь. Это говорит о том, что сезонность спроса смягчается. Вы также можете заметить, что отклонение фактических показателей продаж от запланированных может составить более 25%. Это является негативной чертой системы финансового планирования, так как при таких резких отклонениях фактического от плана возникают трудности при планировании расходной части бюджета предприятия, в результате формирования дефицита или избыточного объема запасов, увеличения расходов на их хранение или амортизацию и т.д.

Таким образом, прогноз выручки, сделанный специалистами ООО «Гостиницы Урала», имеет ряд недостатков, в частности

— Неправильная оценка сезонности;

— Относительно большое отклонение фактических данных от прогноза.

В операционной отчетности компании отражен факт значительного отклонения фактических затрат от заложенных в бюджет по ряду позиций. В частности, перерасход средств на содержание помещений составил 17,63%, на производство — 12,3%, на содержание ресторана — 7,59%. Для выполнения генерального плана по расходам на производство/услуги возникла необходимость в сокращении расходов по другим статьям. Однако даже в условиях экономии по нескольким позициям превышение фактических над запланированным объемом производственных затрат составило 2,63%.

В табл. 2.7 представлен анализ выполнения финансового плана маркетинговых расходов. Данные управленческой отчетности компании отражают существенное отклонение фактических затрат от запланированных по ряду позиций. В частности, перерасход средств составил 17,63% на содержание помещений, 12,3% на себестоимость реализованной продукции и 7,59% на содержание ресторана. Для выполнения генерального плана по расходам на производство/услуги возникла необходимость в сокращении расходов по другим статьям. Однако даже при условиях экономии по нескольким позициям превышение плана над уровнем себестоимости составило 2,63%.

В кратком изложении данной главы, посвященной анализу текущего состояния компании, мы выделяем основные особенности, выявленные в ходе исследования.

Во-первых, текущее финансовое состояние компании может быть определено как неудовлетворительное в связи с негативными показателями финансовой устойчивости, в частности, чрезмерной зависимостью от заемных средств (за счет которых формируется основная часть капитала). Кроме того, в 2013 году существенно ухудшилась рентабельность бизнеса и снизилась деловая активность. Однако компания обладает достаточной ликвидностью и платежеспособностью. Учитывая известный бренд и лояльность клиентов, у компании есть все возможности для развития бизнеса, увеличения выручки и увеличения чистой прибыли.

Во-вторых, существующая система финансового планирования состоит только из бюджета доходов и расходов, то есть фаза планирования заканчивается подготовкой бюджета доходов и расходов, что свидетельствует о неполноте алгоритма планирования. Кроме того, методология, используемая компанией для прогнозирования продаж, а, следовательно, и выручки, недостаточна для получения прогнозного значения, максимально приближенного к реальному.

В-третьих, расчет запланированных расходов имеет существенный недостаток: запланированные расходы по многим статьям не соответствуют реальным потребностям.

На основании проведенного анализа можно утверждать, что компании срочно необходимо внедрить эффективную систему бюджетирования, которая позволит лучше управлять финансовыми ресурсами ООО «Уральские отели».

Если оценить общий уровень расходов на содержание зданий и помещений, то можно отметить, что экономия составила 8,07%. Видно, что в плане были предусмотрены расходы на отопление гостиницы, но эти работы не были выполнены. Значительная экономия средств наблюдается по статьям «заработная плата» и «лифтовое оборудование». Завышение плановых показателей по ряду позиций затрудняет планирование работы по другим позициям (в связи с отсутствием затрат на них). Очевидно также, что по ряду позиций расходы не планировались. В частности, расходы на техническое обслуживание и вентиляцию вспомогательной установки. В отсутствие бюджета на эти расходы компания в сложившейся ситуации вынуждена искать свободные средства за счет сокращения расходов по другим статьям.

Заключение

Предмет рассматривает теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования в бизнесе.

В теоретической части работы было установлено, что итоговая линия определяет основное различие между финансовым планированием и бюджетированием. Кроме того, следует отметить, что финансовое планирование определяет финансовые результаты, которых должна достичь компания для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджетирование определяет, как этого можно добиться и что необходимо для этого сделать. Иными словами, финансовое планирование определяет цель, в то время как бюджетное планирование определяет курс действий для достижения этой цели.

В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми располагает предприятие и которые будут созданы в ходе его деятельности. Бюджетный процесс работает с денежными потоками, то есть только с денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных ресурсов определяет возможность оперативного контроля и влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Что касается стратегического планирования, то и финансовое планирование, и составление бюджета являются инструментами достижения стратегических целей. По этой причине и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными, краткосрочными, текущими, но не стратегическими.

Объектом исследования в курсовой работе стало ООО «Уральские гостиницы» (ресторан «Карин», гостиница «Хилтон Гарден Инн»).

На основе анализа финансового состояния предприятия определены основные проблемные направления деятельности ООО «Гостиницы Урала» в современных условиях:

Снижение прибыльности бизнеса;

снижение деловой активности;

высокая финансовая зависимость от внешних источников финансирования.

Существующая система финансового планирования состоит только из бюджета доходов и бюджета расходов, т.е. этап планирования заканчивается составлением бюджета доходов и расходов, что свидетельствует о неполноте алгоритма планирования. Кроме того, методология, используемая компанией для прогнозирования продаж, а, следовательно, и выручки, недостаточна для получения прогнозного значения, максимально приближенного к реальному. Расчет запланированных расходов имеет существенный недостаток: запланированные расходы по многим статьям не соответствуют фактическим потребностям.

Список литературы

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2010. — 400 с.

2. Васильев А.А. Бюджетирование предприятий. — Режим доступа — http://cis2000.ru

3. Васильев В. Зачем нам нужен бюджет? — Схема доступа — http://www/metacom/ru // fanera/PRESSA/rf/htm#op/.

4 Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере услуг: учебник. МОСКВА: КНОРУСЬ, 2009. — 224 с.

5. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие. — М.: Издательский дом «Проспект», 2009. — 264с.

6. Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией. — Режим доступа — http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.

7 Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии к бюджету — пошаговое руководство. — М.: ООО «Э.Д. Уильямс», 2011. — 512 с.: больной.

8. попов В.М. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 368с.

9. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Юрайт, 2009. — 575с.

10. Самочкин В.В. Калюкин, А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере ОАО «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — №2. — с.89-93.

11 Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2010. — 549с.

12. самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. — 495с.

13. Соррос Дж. Алхимия финансов. — М.: Вильямс, 2010. — 352 с.

14. финансовое управление компанией. /редактировал В.И. Терехин. — М.: Экономика, 2010. — 98 с.

15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроля. — М.: Финансы и статистика, 12011. — 285с.

16 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.. Внутрифирменное бюджетирование: справочник по финансовому планированию. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 423с.

17. Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки бюджетной системы. — Режим доступа — http://www.iso.ru

18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. — М.: Март 2013 г. — 592 с.

19. экономика предприятия / под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 238 с.