Использование концепции lean-менеджмент в деятельности российских организаций

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Применение концепции Lean в компании позволяет обеспечить соблюдение сроков выполнения контрактов, при этом достигается высокое качество продукции и заметное снижение всех видов затрат, включая затраты на оплату труда.

Существует множество подходов к внедрению бережливого производства. Они больше подходят для производственных компаний. За исключением кайдзен, этот метод подходит для всех сфер деятельности без соответствующей адаптации. Поэтому для российских компаний больше подходит концепция кайдзен — непрерывных и небольших улучшений.

Внедрение концепции бережливого производства — это переход предприятия на новый, более высокий уровень качества, который требует вовлечения всех сотрудников предприятия.

В каждой стране процесс разработки концепции бережливого производства имеет свой сценарий, зависящий от культурных особенностей и менталитета.

В целом, выбор инструментов lean обусловлен менталитетом и культурой стран, а успех выбранных методов зависит от степени участия сотрудников в процессе изменений.

В современных условиях внедрение принципов бережливого производства становится одним из самых популярных методов повышения конкурентоспособности компаний в мире в целом и на российском рынке в частности.

Тем не менее, простое копирование успешного опыта внедрения и применения lean не приведет к цели. В России пока не существует единого универсального набора методов и инструментов для успешного внедрения бережливого производства и решения проблем, возникающих в различных организациях.

В настоящее время российским компаниям необходимо постоянно совершенствовать организацию своего бизнеса, то есть повышать качество продукции или услуг, сокращать сроки выполнения заказов, снижать издержки производства и т.д. Постоянные изменения и усовершенствования необходимы любой компании для выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требований потребителей.

Сейчас в России концепция бережливого производства набирает популярность, многие компании пытаются перейти на новую производственную систему, чтобы повысить конкурентоспособность и эффективность своего бизнеса с помощью методов и инструментов бережливого производства, что в свою очередь позволяет компаниям производить товары или услуги в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и с качеством, востребованным потребителями.

Другими словами, бережливое производство — это способ организации и управления бизнесом, который предполагает не только производство товаров или услуг, но и взаимоотношения с поставщиками и потребителями, производство продукции с минимальными потерями, в соответствии с требованиями потребителей и с меньшим количеством дефектов, чем продукция, произведенная в соответствии с концепцией массового производства. А при бережливом производстве сокращаются трудозатраты, время, пространство и капитал. Концепция Lean — это концепция постоянного совершенствования, а это значит, что компания, следующая принципам бережливого производства, должна стремиться к постоянному совершенствованию и устранению всех видов потерь. Важно понимать, что lean — это не одноразовая акция, и не стоит ожидать мгновенных результатов.

Актуальность моего исследования заключается в том, что Бережливое производство — это новая система управления бизнесом. С помощью методов и инструментов бережливого производства российские компании могут повысить свою конкурентоспособность и вывести бизнес на новый уровень, что крайне необходимо в современных рыночных условиях. Во-вторых, для российских компаний важно соответствовать международным стандартам качества и снижать свои издержки. Однако, как показывает практика, российский бизнес испытывает трудности с внедрением lean на предприятии. Возникающие проблемы связаны с отсутствием универсального подхода к внедрению и применению бережливого производства в России.

Сейчас многие российские компании прониклись идеей трансформации. Большинство из них начали или находятся в процессе применения концепции бережливого производства в своих компаниях, но, к сожалению, многие из них сталкиваются с проблемами или даже терпят неудачу.

В своем исследовании я планирую изучить опыт российских компаний, внедривших и внедряющих бережливое производство на своих предприятиях, выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, использующие концепцию бережливого производства, и разработать рекомендации, которые помогут адаптировать лучшие мировые практики внедрения и использования бережливого производства для России и помочь компаниям пройти трансформацию по концепции бережливого производства с меньшим сопротивлением со стороны сотрудников и избежать проблем.

Предметом исследования является опыт внедрения и использования бережливого производства в российских компаниях.

Объект исследования — характеристики, проблемы и причины их возникновения при внедрении и использовании бережливого производства.

Целью данной работы является анализ российского опыта применения концепции бережливого производства, выявление причин проблем в применении lean и разработка рекомендаций по внедрению lean для российских компаний.

Цель работы определяет следующие задачи:

Изучить теоретические основы концепции бережливого производства;
Изучить опыт внедрения бережливого производства в российских и зарубежных компаниях; Бережливое производство.
Выделить причины возникновения проблем при внедрении концепции Lean;
Разработать рекомендации по внедрению Бережливого производства в России.

Общая характеристика концепции «Бережливое производство»

В настоящее время все больше компаний становятся последователями идеи бережливого производства. В свою очередь, бережливое производство является одним из важнейших элементов системы управления компанией. Эта концепция направлена на повышение качества продукции, значимое сокращение товарных запасов, повышение квалификации персонала, создание гибкого производства, способного быстро реагировать на меняющиеся условия рынка.

Бережливое производство («lean» на английском языке означает «lean, no fat, lean», «бережливое производство»). В России lean переводится как «бережливое производство». Концепция бережливого производства основана на постоянных усилиях по сокращению всех видов потерь. Важным аспектом бережливого производства является вовлечение всех сотрудников организации в процесс изменений и максимальная ориентация на потребителя [2].

Lean в первую очередь ориентируется на показатель ценности для потребителя. С точки зрения потребителя, продукт или услуга получает свою ценность непосредственно в процессе обработки или производства. Таким образом, основная идея бережливого производства относится к устранению потерь всех видов. Потери («муда») — это деятельность, которая не добавляет ценности.

Согласно концепции бережливого производства, всю работу в компании можно условно разделить на две группы:

Операции и процессы, добавляющие ценность продукту.
Операции и процессы, которые не добавляют ценности продукту.

С точки зрения Lean, все виды деятельности, не добавляющие стоимости, являются потерями и поэтому должны быть устранены.

Обычно выделяют семь основных видов потерь, которые не добавляют ценности производству и бизнес-процессам. Такие виды потерь могут возникнуть в любой компании, не только в производстве, но и, например, при разработке нового продукта или при приеме и обработке заказов и т.д. [3].

Тайити Оно выделил семь типов потерь:

Перепроизводство,
ожидание (потеря времени),
излишней транспортировки или обращения,
Ненужная обработка: Ненужные операции при обработке продукта,
ненужные запасы,
лишние движения: все лишние движения, совершаемые сотрудниками в процессе работы,
дефекты, переделки, отходы.

Джеффри Лайкер, изучавший производственную систему Toyota, выделил восьмой вид потерь: нереализованный человеческий потенциал. Под этим он подразумевал потерю идей, навыков, способностей, опыта из-за невнимания руководства к персоналу.[4].

Также определены два других источника потерь:

«Неравномерность Мура». Неравномерность вызвана неравномерным спросом, неравномерным производственным графиком или неравномерным темпом работы.

«Мури» — Перегрузка. Перегрузка людей или оборудования по сравнению с нормальной нагрузкой. Перегрузки возникают из-за неравномерности. Если нагрузка не сбалансирована, производственное оборудование в конечном итоге будет пустым, и наоборот, в конечном итоге оно будет перегружено.

J. Woomek и D. Джонс определяет суть бережливого производства в терминах пяти принципов:

Определите ценность продукта.
Определите поток создания стоимости.
Обеспечить непрерывный поток создания ценности продукта.
Создайте тянущее производство. (Продукт «вытягивается» клиентом, а не навязывается производителем).
Стремление к совершенству. Кайдзен (kaizen) — постоянное совершенствование производства.

Можно выделить и другие принципы:

Превосходство в качестве (производство без дефектов, путем выявления и решения проблем на начальном этапе).
Гибкость.
Построение долгосрочных отношений с клиентами.

Исходя из вышесказанного, для создания системы бережливого производства недостаточно найти и устранить все виды потерь, поскольку концепция бережливого производства предполагает не только сокращение потерь, но и постоянное совершенствование всех операций и процессов компании за счет максимального использования человеческого потенциала сотрудников.

Характеристика подходов к внедрению концепции «Бережливое производство» на предприятии

Преобразование компаний в соответствии с концепцией Lean заключается в переходе компании на новый, более совершенный уровень, вовлекая в процесс совершенствования всех сотрудников компании.

И в настоящее время внедрение бережливого производства является одним из наиболее эффективных способов повышения конкурентоспособности компаний.

Тем не менее, на российском рынке очень мало успешных примеров внедрения и применения концепции Lean. Это связано с тем, что компании пытаются перенести успешный опыт других компаний на свою собственную организацию. До сих пор не существует универсального набора инструментов и методов Lean, подходящих для каждой организации.

Однако ряд исследователей изучили опыт применения Lean в различных компаниях и разработали алгоритмы внедрения новой производственной системы в компании. Эти алгоритмы призваны помочь организациям преобразовать свой бизнес в соответствии с принципами бережливого производства.

Приведем характеристику алгоритма трансформации Джеймса Вомака.

Процесс трансформации бизнеса состоит из восьми этапов[16]:

Найти инициатора перемен (Необходимо найти лидера, который может взять на себя ответственность).

Получение необходимых знаний о бережливом производстве (источник знаний должен быть надежным).

Найти или создать кризис (Разумным аргументом для применения Lean является кризис в организации).

Не увлекайтесь стратегическими вопросами (необходимо начать устранять все возможные потери, где это возможно)

Создание карт потока создания ценности (необходимо составить карту текущего состояния и будущего состояния после внедрения бережливого производства)

Как можно скорее начать работу над ключевыми направлениями (вся информация о результатах должна быть в свободном доступе для каждого сотрудника организации)

Стремитесь к немедленному достижению результатов

Осуществлять непрерывное совершенствование посредством кайдзен (перенос процессов с добавленной стоимостью в магазинах на административные процессы).

При таком подходе внедрение lean начинается с одного продукта или услуги, потому что конкретный клиент заинтересован только в конкретном продукте, а не во всех продуктах компании. Следовательно, компания должна разработать карту потока создания стоимости для каждого продукта, чтобы выявить потери в потоке создания стоимости.

Для этого компания должна определить свою продукцию. Некоторые компании производят всего несколько продуктов в день, для таких компаний очень легко определить продукт. Но многие компании имеют большое количество продуктов, поэтому составить карту потока создания ценности для каждого продукта нереально. Тогда компании прибегают к какому-либо способу группировки продуктов в семейства продуктов. Лучшим инструментом для этого является матрица семейства продуктов.

Для создания матрицы необходимо определить общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты сгруппированы в семейства продуктов.

Этапы процесса должны быть идентичными, чтобы впоследствии компания могла создать поток, в котором несколько продуктов проходят через те же этапы, с небольшими изменениями, если это необходимо.

Деннис Хоббс

Давайте представим алгоритм трансформации по Деннису Хоббсу.

Процесс внедрения концепции бережливого производства Денниса Хоббса осуществляется как ряд действий:

Шаг 1: Инициализация и запуск проекта.

Начать проект по внедрению

Сформулировать стратегическое видение будущего компании

Определите состав команды и обучите участников

Определить полномочия и задачи команд

Определить план действий

Определять задачи и цели для команд

Начните сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы CANban.

Шаг 2: Понять продукты, процессы и материалы:

Документируйте все производственные процессы.

Определите выход процессов с учетом изменчивости, переработок и отходов.

Определите семейства продуктов на основе общности процессов.

Документирование точек потребления и пополнения компонентов CANBAN.

Установите цепочки поставок и время пополнения запасов.

Определите компоненты системы CANBAN.

Шаг 3: Окончательная проверка:

Завершите все мероприятия по сбору информации.

Завершить выбор компонентов для системы CANBAN и нарисовать операции для целевого района.

Выполните все расчеты ресурсов для окончательного линейного графика.

Шаг 4: Планирование производственных мощностей:

Создайте точную схему линии бережливого производства на основе рассчитанных объемов ресурсов.

Определите местоположение канбанов, которые запускают предыдущие процессы.

Разработайте подробный план внедрения системы канбан.

Определите требования к обучению оператора.

Разработать план развития мощностей и первоначальную стратегию бережливого производства.

Шаг 5: Ввод линии в эксплуатацию:

Ввести линию в эксплуатацию.

Проверьте баланс по времени выполнения и возможности смены оператора.

Проверьте, правильно ли распределены задачи по рабочим местам и эргономична ли их планировка.

Убедитесь, что все необходимые тренинги были проведены.

Создайте план поэтапного сокращения незавершенного производства.

Обеспечить выполнение плана по совершенствованию процессов.

Шаг 6: Усыновление:

Изучить работу линии и оценить соответствие концепции Lean.

Выявлять отклонения и разрабатывать стратегии для корректировки.

Пересмотр распределения обязанностей и изменение политик и процедур для улучшения управления бережливым производством.

Обеспечить наличие всех необходимых систем для управления линией Lean и системой CANBAN.

Для внедрения концепции lean в компании необходимо назначить человека, ответственного за процесс изменений. Он будет руководителем проекта по внедрению новой производственной системы. Необходимо, чтобы после завершения работы консультанта компания продолжила процесс непрерывного совершенствования. Также необходимо назначить координатора проекта. Обычно это сотрудник, освобожденный от других обязанностей, или нанятый извне специалист, который будет внедрять концепцию бережливого производства в компании. В среднем это занимает 4 — 6 месяцев.

Большинство подходов к внедрению бережливого производства сводится примерно к одной и той же последовательности действий:

Внедрение концепции 5s (сначала необходимо навести порядок на рабочем месте).

Делегирование полномочий (важно, чтобы задачи, поставленные на самом высоком уровне, доходили до работников. Построение цепочек внутренних и внешних клиентов и поставщиков)

Выстраивание процессов с внутренними клиентами и поставщиками (за счет этого формируется поток добавленной стоимости. А выстраивание отношений с поставщиками и потребителями в процессах приводит к созданию системы «точно в срок» и вытягивающей производственной системы).

Бережливое производство требует бережливой культуры. Человеческий фактор и командная работа занимают центральное место в культуре бережливого производства.

Анализ специфики российского бизнеса

Сегодня многие менеджеры занимаются концепцией бережливого производства. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в Японии и США, но в сегодняшней России результаты гораздо скромнее.

Очень часто, приняв решение о бережливом производстве, руководство сталкивается с проблемой отсутствия понимания со стороны персонала, а именно: сотрудники не понимают необходимости перемен. В результате внедрение lean не приносит ожидаемых результатов.

Для того чтобы понять причины проблем с внедрением и применением Lean в России, необходимо понять, почему эти методы сработали в Японии.

Прежде всего, следует отметить, что методы бережливого производства — это инструменты, благодаря которым компания может повысить свою эффективность. Однако результат использования этих инструментов зависит от настроения персонала. Сотрудники должны лояльно относиться к переменам, быть дисциплинированными и стремиться к повышению благосостояния компании.

Таким образом, если бы успех заключался только в инструментах и методах Lean, каждая компания в мире могла бы повторить опыт Toyota. Но на практике лишь немногие достигают своих целей. Следовательно, эффективность бережливого производства неразрывно связана с менталитетом, культурой и складом ума японцев.

Эффективность работы предприятий в любой стране зависит от особенностей национальной культуры и менталитета. Они определяют модель поведения человека.

Основные характеристики японских работников: дисциплина, организованность, трудолюбие. В Японии принято хорошо делать свою работу и беспрекословно выполнять все указания руководства. Все правила и порядки принимаются и выполняются, поэтому внедрение Lean проходит гораздо более безболезненно, чем, например, в России.

В России совершенно другой менталитет и культура. Русская культура формировалась благодаря: огромной территории, огромному количеству природных ресурсов. Мы не привыкли к бережливости. Если у японцев бережливость уже в крови, то в России процесс перемен только начался.

Мы не привыкли хорошо выполнять свою работу и следовать всем правилам и инструкциям руководства. Из-за такого стиля работы в компании часто возникают проблемы организационного характера, такие как: Срыв сроков, нарушение инструкций, срыв производства, брак и т.д.

И вместо того, чтобы сокращать потери и внедрять бережливость в компании, руководство борется с организационными проблемами. Разумеется, особенности российской культуры тормозят развитие бережливого производства в компании. Инструменты бережливого производства не раскрывают свой потенциал в России в полной мере.

Таким образом, менталитет и культура оказывают большое влияние на эффективность методов и инструментов бережливого производства.

Заключение

В ходе данной работы были реализованы все поставленные задачи, в результате чего была достигнута цель работы — выявлены основные проблемы внедрения и применения lean и разработаны рекомендации по внедрению бережливого производства для российских компаний.

В данной работе был проанализирован опыт применения lean зарубежными и российскими компаниями. Были выявлены основные причины неудач российских компаний во внедрении и использовании бережливого производства.

В результате работы гипотезы были подтверждены:

Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными российским менталитетом, поэтому при внедрении бережливого производства необходимо учитывать особенности российской культуры.

В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. В результате внедрение бережливого производства становится скорее целью, чем средством.

Гипотезы были подтверждены.

Также были разработаны рекомендации по внедрению lean, которые могут быть использованы компаниями, которые только начинают внедрять lean или уже применяют принципы бережливого производства.

В заключение следует отметить, что бережливое производство с каждым днем набирает популярность в России. И если раньше лишь немногие российские компании внедряли lean, то сегодня существует множество успешных примеров компаний, использующих инструменты и методы lean в различных областях и сферах деятельности.

Сегодня компании, первыми применившие концепцию бережливого производства, уже добились заметных результатов и являются лидерами в своей отрасли. Гораздо сложнее тем, кто только вступает на путь постоянного совершенствования. Рекомендации, приведенные в моей статье, могут помочь новичкам пробиться в новую производственную систему с меньшими потерями, избегая и предотвращая ошибки, допущенные их предшественниками.

Как показывает опыт прогрессивных компаний, в России lean работает очень успешно. Несмотря на большое количество неудач, существует множество положительных примеров российских компаний, внедривших и применяющих Lean.

Компании, которые не смогли добиться успеха при применении Lean, не должны отказываться от этой идеи. Во-первых, Lean способен дать любой организации конкурентное преимущество, а в условиях сегодняшнего кризиса это необходимо. А во-вторых, компания должна попытаться начать процесс внедрения с самого начала и исправить свои ошибки. Эффект от применения концепции бережливого производства обычно перенимают все компании.

Следует помнить, что концепция lean была разработана людьми с другим менталитетом и культурой. Поэтому перед началом внедрения lean необходимо подготовить и мотивировать персонал, а также создать новую организационную культуру в компании. Кроме того, компания должна быть готова к трудностям и проблемам, не стоит ожидать, что все сразу заработает.

С другой стороны, проблемы — это поле для совершенствования, они должны существовать для того, чтобы компания развивалась. Проблемы — это не признак того, что организация делает что-то не так, а подтверждение того, что компания меняется.

Российским компаниям необходимо понять, что бережливое производство — это, прежде всего, обучение, анализ зарубежного и отечественного опыта. Внедрение затрагивает работу всех сотрудников, поэтому необходимо обучать не только менеджеров, но и рабочих.

Самым важным активом любой компании являются ее сотрудники. Успех всего предприятия зависит от отношения сотрудников и их подготовки. Необходима грамотная система мотивации и вовлечения каждого сотрудника в процесс улучшения.

Список литературы

ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основы и словарный запас
Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство : как избавиться от потерь и добиться процветания компании / перевод с английского — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 473 с. — (Серия «Модели управления ведущими корпорациями»).
Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса / Перевод с английского — П.В. Гомолко (Ч. 1-3), А.Г. Петкевич; Под ред. Д.В. Середы. — Минск: Издательство Гревцова, 2007. — 352с.
Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов управления ведущей мировой компанией / Джеффри Лайкер; перевод с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. — 402 с. — (Серия «Модели управления ведущими компаниями»)
Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Машина, которая изменила мир. -М.: Попурри, 2007. 205 с.
Тянуть производство для рабочих / под редакцией В. Болтрукевича; перевод с английского И. Попеско. М.: ИКСИ, 2010.
Канбан и Just in Time в компании Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте / перевод с английского Е. Пестерева. Москва: Альпина-Бизнес Букс, 2008.
Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-супервайзер для внедрения методов бережливого производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Ваше дело. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
А.Ичикава, И.Такаги, Ю.Такебе, К.Ямасаки, Т.Изуми, С.Шиноцука; TPM в простом и понятном изложении / Под ред. А.Н. Стерляжникова. Под ред. В.Е. Растимешина. М.Куприянова.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с., илл.- (Серия «Деловое совершенство»).
Шинго Шинго. Исследование производственной системы Toyota с точки зрения организации производства / Перевод с английского // М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006 г. — 312 с.
Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски : о производственной системе Toyota и не только. Перевод с английского //Москва: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 192с.
Тайити Оно. Производственная система Toyota: уход от массового производства/Перевод с английского: Институт комплексных стратегических исследований, 2005 г. — 192с.
Голяков С.М. «Современные производственные системы предприятий» — сборник научных статей «Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономические, социально-политические, правовые и гуманитарные аспекты», Санкт-Петербург: Институт экономики и права, 2011.
Фейгенсон Н.Б., Мацкевич И.С., Липецкая М.С. «Бережливое производство и системы менеджмента качества»: серия отчетов (зеленых книг) по проекту «Промышленно-технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» СПб. — Вып. 1 — 71 с. (Серия отчетов по проекту «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации»).
Вумек Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Вумек Д., Джонс Д. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Вакрушев В. Принципы японского менеджмента. — М.: ФОСБ, 2002.
Пять ключевых различий в деловой этике в России и Японии [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://abnews.ru/2015/09/25/pyat-klyuchevyx-otlichij-v-etike-biznesa-v-rossii-i-yaponii/.
Ясухиро Монден. Система управления Toyota. /Перевод с английского. Москва: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 216с.
Дэвид Майер, Джеффри Лайкер : «Практика Тойота Дао. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Перевод с английского — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. — 588 с. — (Серия «Модели управления ведущих компаний»).
КАК ЗАПИСАТЬСЯ В КНИГУ РЕКОРДОВ ГИННЕСА — МАСТЕР-КЛАСС ОТ MAZDA [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/strategy/management/mazda-guinnes.html
Исикава К. Японские методы управления качеством / отв. ред. А.В. Гличев. — М.: Экономика, 1988 г. — 214 с.
В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://axesgroup.ru/