Филипп Кросби, американский специалист в области менеджмента качества

Оглавление:

Одним из всемирно известных «гуру» в области менеджмента качества является американский эксперт Филип Баярд Кросби. Он родился в Уилинге, Западная Вирджиния, 18 июня 1926 года. Его дедушка владел небольшим обувным магазином; его отец, доктор Эдвард К. Кросби, был педиатром; а его мать, Мэри Кэмпбелл Кросби, происходила из аристократической, но обнищавшей семьи. Она прекрасно играла на фортепиано, обладала хорошим голосом и была очень культурным человеком, хотя не имела высшего образования. Несмотря на то, что семья Кросби принадлежала ко всем представителям среднего класса, Филипп Кросби принадлежит к той категории великих американцев, которые, как говорится, «сделали себя», благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, что они делали в жизни, как доказывает вся его биография.

Филипп посещал среднюю школу в Триадельфийском районе Уилинг, куда ему приходилось каждое утро ходить пешком или ездить на велосипеде, будь то снег, дождь, обледенение или грязь на дорогах. Филип чувствовал, что школа многому его научила. Он не был лучшим учеником, но и не был плохим; из всех предметов ему больше всего нравилась всемирная история и алгебра, плюс он много читал с детства. Чтобы закончить школу, Филипп должен был сдать оценки по двум предметам, но он сознательно выбрал занятия по дополнительным предметам: машинопись и труд. Предмет касался рисования, плотницкого дела и электрооборудования, которое впоследствии пригодилось ему на работе, а навыки набора текста помогли ему написать множество книг и учебников без машинистов, а позже он с легкостью освоил компьютерную клавиатуру.

Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал школу и работу. Его отец был хорошим педиатром, который ввел много новшеств в этой области медицины, и его любили и ценили его пациенты. Несмотря на то, что отец, как он пишет в своих мемуарах, Ф. Кросби пишет, что он «без особых усилий зарабатывал приличные деньги»; он относился к категории людей, считавших, что «лень порочит порок», и поэтому настаивал на том, чтобы его сын зарабатывал деньги для собственных нужд . По просьбе отца молодой Филипп должен был вставать в пять утра и доставлять пачки газет пешком или на велосипеде в любую погоду, иногда даже вечером. Во время школьных каникул Филипп также регулярно работал на стороне, в том числе и для своих родственников — работал в родительском саду отца, чтобы заработать деньги на книги, помогал в отеле своей бабушки-матери, где убрал 40 номеров, помогал на кухне с мытьем посуды, продавал мороженое и гамбургеры в киоске. Он также работал спасателем на озере, собирал мусор, оставленный отдыхающими в парке развлечений, и подавал мячи на играх в гольф. Когда Филипп пожаловался отцу, что работа в качестве газетного разносчика не привлекает его, а отец сказал, что его не волнует, сколько денег он зарабатывает на своих расходах, молодой Филипп начал искать собственные источники дохода. После школы и по субботам он стал везти тележки в супермаркет, везти заказанные продукты домой и везти «старушку», куда ей нужно было ездить по воскресеньям в течение двух лет. По признанию Кросби, работая подростком, он научил его ответственности в выполнении своих обязанностей. «Как взрослый человек, я всегда старался выполнять возложенные на меня обязанности лучше, чем кто-либо другой», — писал Ф. Кросби в своих мемуарах

Карьера специалиста по качеству

В 1952 году Ф. Кросби уехал работать на завод Корпорации Кросли в Ричмонде, штат Индиана. Завод производил холодильники и тайно выпускал системы управления артиллерийским огнем для Министерства обороны B-47. Кросби был нанят младшим техником на сборочный конвейер антенны. Именно на этом заводе Ф. Кросби получил свой первый промышленный опыт и уже оттачивал свой рабочий процесс. Он предложил измерить не всю антенну, а только ее центральную литую часть для последующей настройки.

Его предложение было принято, избегая переделок и экономя тысячи долларов, но он обнаружил, что те небольшие изменения, которые он продолжал вносить в производственный процесс, не интересовали никого из руководителей. Кросби вступил в клуб, который преподавал ораторское искусство. Вскоре Ричмондское отделение Американского общества контроля качества, AQCC (теперь Американское общество контроля качества), пригласило его присоединиться к его членству.

Именно в AOCC начали формироваться его первые идеи о качестве, и с этого времени его карьера в этой области начала развиваться. Хотя Ф. Кросби понятия не имел о статистических методах контроля качества, которые в то время в основном продвигались AQC, но он начал думать о том, что означает качество, и уже тогда понял, что четкого определения этого понятия не существует, и для себя он определил качество как соответствие требованиям, а деятельность, на которую следует обратить внимание, — как недопущение низкокачественных продуктов. Он также понял, что «должен стать полезным для тех, кто занимается не самим производством, а управлением» . Кроме того, именно карьера в менеджменте могла повысить его социальный статус, поскольку к этому времени в семье появился приемный сын (его звали Филипп Младший) и для того, чтобы содержать семью, Кросби приходилось постоянно работать неполный рабочий день, поэтому он начал искать новую работу.

В 1955 году семья Ф. Кросби переехала в Саут-Бенд, штат Индиана, где он поступил на работу в корпорацию Bendix, сначала в качестве техника по надежности, но вскоре был повышен до инженера по контролю качества. Корпорация Bendix спроектировала и испытала ракеты класса «земля-воздух» TALOS для Департамента ВМС.

В обязанности Кросби входило расследование дефектов, обнаруженных инспекторами и тестерами. Он нарисовал технологическую схему процесса производства, обозначив наиболее распространенные дефекты и их причины. После изучения каждого из них он разделил их на две группы: ошибки рабочих, использующих некачественные детали, и сбои в процессе производства.

Кросби пришел к выводу, что все ошибки и дефекты можно предотвратить или избежать, но традиционная организация производства того времени предполагала наличие дефектных деталей. Поскольку в его должностные обязанности входило посещение предприятий-поставщиков, он обнаружил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал на 10% больше сырья, чем требовалось. Он попытался довести проблему до его сведения, но руководство не послушалось, и Кросби снова убедился, что для того, чтобы внести реальные изменения в производственный процесс, ему нужна руководящая должность, но такой возможности у него не было в корпорации Bendix, и Кросби опять начал искать новую работу.

Зарождение системы «ноль дефектов»

В начале 1962 г. Ракетное командование Сухопутных войск США потребовало от Martin поставки комплекта ракетного комплекса «Першинг» на месяц раньше срока действия контракта, и фирма взяла на себя дополнительные обязательства по поставке ракетного комплекса без дефектов или отклонений от технических характеристик, по установке системы и приведению ее в полную боевую готовность в течение 10 дней с момента поставки (для установки аналогичных систем ранее требовалось 90 дней и более).

При рассмотрении вопроса о том, каким образом могут быть выполнены такие жесткие требования к поставкам, руководство фирмы пришло к выводу, что единственным вариантом является сокращение до предельного срока сроков устранения дефектов, повторного осмотра и испытаний. Том Уилли призвал каждого сотрудника выполнять свою часть работы таким образом, чтобы избежать ошибок. В результате, система Pershing была доставлена в Форт Силл на две недели раньше срока.

Все 25 000 частей системы и вся документация к системе были выполнены без дефектов. Ракетная система была введена в эксплуатацию через 23,5 часа. При изготовлении этой системы было проведено 240 000 технологических и 200 000 инспекционных операций и 24 000 испытаний .

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна из работ не была выполнена без дефектов, заключалась в том, что ранее никто не требовал этого, неизбежность ошибок была признана незыблемым фактом. Когда руководство требовало бездефектной работы, оно выполняло ее. Руководство Martin увидело решение в необходимости разработки комплекса мер, направленных на привитие каждому работнику и сотруднику с первой попытки постоянного сознательного желания правильно выполнять любую порученную ему работу.

К разработке этого комплекса мероприятий в рамках единой системы был привлечен специальный персонал. Через некоторое время такая система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «нулевой дефект» и стала широко использоваться в фирмах США. В первый год после внедрения программы ZD на Martin количество дефектов сократилось на 54%, во второй год — еще на 25%. Экономия от сокращения бракованной продукции в 1965 г. составила 100 000 долл. в месяц . Программа «нулевых дефектов» получила широкое распространение во всем мире, о чем было подробно написано [2, 3]. Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как видно из вышеизложенного, система бездефектного производства в США появилась на предприятии «Мартин» в 1962 году, но впервые зародилась в практике работы советского предприятия — на Саратовском авиационном заводе в 1955 году. В июле того же года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного и, более того, глубоко порядочного и доброго человека настолько значима, что может служить примером для многих руководителей современности, а потому знакомство с его биографией очень полезно .

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, и особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовало множество контрольных органов (службы OTKK, военная приемка), которые отвечали за контроль качества, а руководители всех уровней и работники отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным было выполнение плана, в производстве допускалось огромное количество дефектов. И несмотря на то, что на любых предприятиях существовали специальные подразделения по доработке готовой продукции и исправлению дефектов (например, на Саратовском заводе действовал цех по доработке авиационной техники, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), бракованная продукция по-прежнему поступала в эксплуатацию и потребителям, и все это приводило к чудовищным потерям.

Саратовская система бездефектного изготовления продукции

Будучи очень решительным человеком, Б.А. Дубовиков стал требовать строгого соблюдения приказа, в результате чего завод просто остановился на полгода. В то время нужно было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать все давление со стороны высших органов власти и партийных лидеров и не сдаваться. Тем не менее, за эти полгода им удалось разработать комплекс мер по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что крайне важно) подразделений завода. Так родилась саратовская система бездефектного производства и ее поставки в отдел контроля качества и заказчику на первой презентации, которая на короткое время стала известна как система BIP, а позже и как система бездефектного труда — SBT.

В результате система была опробована при разработке нового истребителя ОКБ А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных процедур государственной приемки сразу после сборки был благополучно доставлен в Москву, а цех последующих самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением там работающих высококвалифицированных специалистов. Это было беспрецедентным достижением.

Был проявлен большой интерес к саратовской системе, и не без давления со стороны партии и органов государственной власти она стала распространяться по всей стране и охватывала самые разные отрасли и сферы деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5000 предприятиях, в научно-исследовательских институтах, конструкторских бюро, а это почти 5 млн. рабочих и инженерно-технических работников . Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментальных года (т.е. к середине 1968 г.) только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн. рублей, а на фондах заработной платы — 500 тыс. рублей за счет уменьшения дефектов. Среднегодовой прирост производительности труда составил 18,4% (и все мы ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции составило 10,3% . Саратовская система была широко распространена и в социалистических странах.

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно подумать, что эта идея, как говорится, «парила в воздухе» и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства как в СССР, так и в США в те времена были одинаковыми, а Кросби, как свидетельствует весь его опыт в производстве, был ими крайне недоволен. Можно даже предположить, что понятие безупречности было имманентно к его личности, потому что он был врачом, а цена за одну ошибку врача зачастую является человеческой жизнью. Так он вспоминает свою службу во время Второй мировой войны на амфибийном транспорте «Кентон»: «Во время боевых действий большую часть времени я тратил на правильную оценку состояния раненых, прибывающих на корабль, чтобы на этой основе решить, кто из них нуждается в срочной медицинской помощи, а кто может подождать некоторое время. Это была чрезвычайно ответственная миссия для восемнадцатилетнего мальчика, и я отнесся к своим обязанностям со всей серьезностью, потому что понимал, что если я пропущу тяжело раненого, и его не прооперируют из-за меня, он может умереть…». Я всегда относился к людям доброжелательно, и мне нравилось знать, что своей работой я облегчал их страдания».

Программа бездефектного труда

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектной рабочей силы за рубежом и сравнение их с основными положениями советской саратовской системы показывает, что они полностью идентичны, за одним исключением. В системе ЗД нет единого универсального показателя качества труда исполнителей — процента от сдачи результатов труда с первой презентации. В компаниях, которые внедрили программу ZD, количественные цели ставились для каждого участка производства и работы, чтобы уменьшить ошибки, основанные на результатах, достигнутых за прошедшие промежутки времени, и если работник достигал этих целей, то он получал вознаграждение. Правильность того или иного подхода является предметом специального анализа, но здесь можно подчеркнуть, что принцип «достижения цели в первый раз» был таким же. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение бездефектных производственных программ приняло характер крупномасштабных кампаний, развернулось целое движение, которое длилось около полутора десятков лет, затем постепенно сошло на нет, как это происходит с любыми кампаниями.

Но и Б.А. Дубовиков, и Ф. Кросби оставались верны своим идеям до конца жизни. Хочу подчеркнуть, что в XXI веке, на фоне участившихся техногенных катастроф, идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как часто бывает, новое — это хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в Martin показывает, что инициатор идеи бездефектного труда был не очень востребован в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпином, который, по его собственному признанию, был единственным руководителем компании, признавшим, что ее система обеспечения качества была «безнадежно больна», он «буквально прыгнул в свое кресло», восклицая: «В конце концов, это именно то, что нам нужно!» На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему свои предложения .

Кросби выполнил это задание; всем очень понравился материал, который он написал. Дж. Халпин прочитал его всем директорам и составил план реализации программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не входил. Государственные структуры заинтересовались этой идеей после успеха с поставкой ракетного комплекса «Першинг», и было проведено совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби было предложено объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым, — вспоминает Ф. Кросби, — что проблеме качества уделялось столько внимания». Но это было только до тех пор, пока армия, руководство Мартина и вашингтонская бюрократия не взяли на себя инициативу» [1, с. 93]. Ракетное командование взяло на себя инициативу по организации семинаров по всей стране. Кросби не был приглашен к участию в них, но ему было предложено подготовить учебные пособия для слушателей, и он выполнил этот заказ.

Позднее Дж. Халпин написал книгу [7], а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, читал публичные лекции, выступал на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в Ассоциацию оборонных предприятий, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, отвечающими за эти заказы. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы лежит в самих руководителях, которые должны изменить некоторые свои взгляды и подходы.

Ф. Кросби было поручено новое направление работы. На него была возложена ответственность за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. На предприятиях поставщиков работало около 30 инспекторов и инженеров по качеству, отбраковывая до трети поставленной продукции, а поставщики направляли своих представителей для устранения дефектов на местах на складах. Кросби добивался согласованности во всех бизнес-подразделениях для улучшения цепочки поставок. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробным планом действий по внедрению бездефектной программы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: