Изменения организационной структуры и их цели - Концепция и принципы организационных структур

Оглавление:

Организационная структура управления представляет собой упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется соответствующими функциями, направленными на решение поставленных задач и достижение поставленных целей. С этой точки зрения структура управления представлена как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между органами управления субъектов и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, взаимоотношения, уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов организационной структуры управления:

В зависимости от состава структурных подразделений организации существуют различные члены управленческой структуры, занимающиеся маркетингом, управлением производством, научно-техническим прогрессом и т.д;
Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования для организации производства, труда и управления и контроля всех процессов в организации.

Взаимоотношения между элементами структуры управления поддерживаются через связи, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые относятся к типу координации и являются одноуровневыми. Последнее — это отношения подчинения. Они необходимы, когда система управления является иерархической, то есть когда есть различные уровни управления, каждый из которых имеет свои цели.

В двухуровневой структуре формируются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние (менеджеры, непосредственно управляющие работой менеджеров). При наличии в организационной структуре управления трех и более уровней формируется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией проводится различие между линейными и функциональными отношениями. Первые — это отношения, касающиеся принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи связаны с конкретными управленческими функциями. Соответственно, такой термин используется как авторитетный: Линейный персонал, персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда член руководства получает право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые начальством, ему предоставляются так называемые функциональные полномочия.

Между всеми перечисленными выше компонентами организационной структуры управления существуют сложные взаимозависимые отношения: Изменения любого из них (например, количество элементов и уровней, количество и характер взаимоотношений и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководство организации решило внедрить в организационную структуру управления новый орган, например, отдел маркетинга (функции которого ранее никем не выполнялись), то необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет подчиняться напрямую… какие органы и отделы организации принесут ему необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлен новый отдел, какие полномочия будут предоставлены сотрудникам нового отдела, какие формы коммуникации должны быть

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следовательно, это часто замедляет процесс управления, что в современных условиях идентично ухудшению качества функционирования организационного управления.

Требования, предъявляемые к структуре управления, разнообразны и отражают их центральное значение для управления. Они рассматриваются в принципах формирования организационной структуры управления, разработка которых была посвящена многим произведениям отечественных авторов в дореформенный период. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.

Должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками в целях обеспечения творческого подхода и нормальной рабочей нагрузки, а также соответствующей специализации.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Должно быть соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, нарушение которого приведет к дисфункционированию всей системы управления.

Организационная структура управления призвана соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на принятие решений о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени самостоятельности и степени контроля менеджеров и руководителей. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые успешно работали в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает, что при разработке (или реструктуризации) структуры лидерства необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на структуру лидерства организации.

Концепция и принципы организационных структур

Главным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации определяет многообразие подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархической и «плоской» и так далее. Очевидно, что структура управления крупными компаниями сложнее, чем в небольшой компании, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению человеческими ресурсами, производству, финансам, инновациям и т.д.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Настоятельно необходимо создать формальную структуру управления с четко определенными ролями, отношениями, полномочиями и уровнями.

Важно обратить внимание на связь управленческой структуры с этапами жизненного цикла организации, о которой, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования управленческих структур. На начальном этапе организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Фаза роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления, как правило, более децентрализована. На этапе спада обычно разрабатываются меры по улучшению структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (когда фирма ликвидируется), либо реорганизуется (когда фирма приобретается или сливается с другой фирмой, которая приспосабливает свою структуру управления к фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование управленческой структуры влияют изменения в организационных формах деятельности компаний. Например, если компания становится частью объединения, такого как клуб, группа и т.д., перераспределяются управленческие функции (некоторые из них, конечно, централизованы), и, следовательно, меняется и структура управления компанией. Однако, даже если компания остается независимой и самодостаточной, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных компаний (как правило, для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою структуру управления. Это связано с необходимостью усиления функций по координации и адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.

Важным фактором в формировании управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или снижению рабочей нагрузки на ряд функций среднего и нижнего уровня. Это касается, главным образом, координации подчиненных связей, передачи информации и обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Непосредственным следствием использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при одновременном сокращении количества уровней управления в компании.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» предприятиями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (как правило, небольших) предприятий, которые являются, как бы, узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается за счет гибкой электронной коммуникации на основе информационных технологий, которая буквально пронизывает все сферы их деятельности. В результате границы между отдельными организациями становятся «прозрачными», и каждую из них можно рассматривать как представителя всей компании.

Виды организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями предприятия, которые отвечают за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Организационные структуры управления промышленными предприятиями очень разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, размер производственной деятельности предприятия (малая, средняя, крупная); профиль производства предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкого спектра изделий различных отраслей промышленности); вид продукции и технология ее производства (продукция сырьевой или перерабатывающей промышленности, массовое или серийное производство); объем деятельности общества (ориентация на местный, национальный или иностранный рынок); объем зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятийПрирода деятельности общества (местный, национальный или экспортный рынки); объем и характер трансграничной деятельности (наличие дочерних предприятий); вид монопольной группы (группа, финансовая группа).

Организационная структура компании и ее руководство не являются чем-то застывшим, они постоянно меняются и совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

В зависимости от того, как связаны различные подразделения, различаются следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основана на принципе единства заданий, согласно которому только одна высшая инстанция имеет право давать указания. Соблюдение этого принципа заключается в обеспечении единообразия в управлении.

Эта организационная структура создается путем выстраивания аппарата управления взаимно подчиненными органами в виде иерархической лестницы, т.е. у каждого подчиненного органа есть лидер, а у лидера — несколько подчиненных органов.

Структура линейного управления используется малыми и средними предприятиями, которые имеют прямолинейное производство, так как между предприятиями нет обширных кооперационных связей.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений, выполняющих конкретные функции на всех уровнях управления.

Эти функции включают в себя исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. Здесь более низкие уровни управления могут быть иерархически связаны с различными более высокими уровнями управления посредством директивного управления. Передача заданий, инструкций и сообщений происходит в зависимости от характера назначенного задания.

Например, рабочий в цехе получает указания не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных должностей, т.е. действует принцип множественной субординации. Поэтому эта организационная структура называется многолинейной.

Функциональная структура управления производством предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих своевременных решений. Функциональные службы, как правило, располагают высококвалифицированными специалистами, которые выполняют конкретные работы в зависимости от поставленной задачи.

Линейно-функциональная организационная структура, сочетающая принципы линейного, функционального и кадрового управления, тесно перекрывает выполнение специальных функций с системой подчинения и ответственности за непосредственные управленческие задачи.

Эта структура основана на регулировании линейных и функциональных связей. Линейные менеджеры обладают линейными полномочиями, а функциональные менеджеры — функциональными полномочиями по отношению к подчиненным линейным менеджерам и линейными полномочиями по отношению к подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование существующих технологий и сложившихся рынков, способствуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают преимуществами как линейных, так и функциональных.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоличного управления, трудности при принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда усиливает заинтересованность каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, характерной для функциональных подразделений. Поэтому при возникновении новых, нестандартных, сложных, многофункциональных задач требуется частая координация шаблонов принятия решений на самом высоком управленческом уровне.

Линейная и функциональная структура

Если линейно-функциональная структура дополняется штатным комитетом, то создается линейно-управляемая организационная структура.

Линейная (штатная) организационная структура управления также базируется на принципе функциональной специализации управленческой работы, но главной задачей руководителей является координация действий функциональных служб в штабах разных уровней и, таким образом, направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб отчитывается перед линейным менеджером. Он не имеет полномочий на принятие решений, а лишь выступает в качестве органа с широким кругом участников, который готовит проекты решений.

Объединяя функциональных специалистов в руководящем органе, эта структура обеспечивает скорость и качество решений благодаря их всестороннему обоснованию. Это практически исключает противоречивые приказы и освобождает начальство от координации работы различных служб.

Основные преимущества линейной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения актуальных задач.

Однако системы управления с линейной структурой персонала недостаточно эффективны для решения новых задач (переход на новый продукт, изменение технологии и т.д.). Кроме того, необходимы дополнительные расходы на создание специальных советов, правлений, комиссий по координации и принятию решений.

Структура линейного и кадрового управления создана для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неоперационных задач.

Структура управления дивизионами.

В результате диверсификации производства многие компании реструктурируют свою организационную структуру и создают отделы, ориентированные на производство конкретной продукции (структура управления продуктами) или на географическую единицу (региональная структура управления).

Организационная структура по видам продукции предполагает создание самостоятельных бизнес-единиц — производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт определенных видов продукции. В то же время, это подразумевает специализацию производственных отделов материнской компании на определенных видах или группах продукции и делегирование им полномочий по управлению производственными и сбытовыми филиалами в стране и за рубежом.

Структура организации продукции получила широкое распространение в связи с массовым переходом международных компаний к децентрализованной структуре управления, в которой знания о продукции и развитие производства являются приоритетными задачами на глобальном уровне.

Органический тип. Этот тип управленческой структуры имеет относительно короткую историю и возник как антитеза бюрократической организации, модель, которая уже не удовлетворяет многие компании, нуждающиеся в более гибких и адаптируемых структурах. В новом подходе отвергается понятие эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель должна внести радикальные изменения, обеспечивающие соответствие организации объективным требованиям реальности.

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало такие основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая привязка правил и норм, использование за основу организации групповой (бригадной) работы. Дальнейшие разработки позволили значительно расширить перечень признаков, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры подразумевает существенные изменения в отношениях внутри организации: исключается функциональное разделение труда, повышается ответственность каждого сотрудника за общий успех.

Этот тип включает в себя матричную структуру — современный и эффективный тип организационной структуры управления, который формируется путем объединения двух типов структуры: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (вертикалью) управление построено на отдельных сферах организации: Производство, дистрибуция, поставка. В соответствии с программно-ориентированной структурой (горизонтальной) организовано управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления позволяют часто проводить реорганизации, связанные с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что приводит к изменениям в организационной структуре управления компанией в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается в крупных компаниях и многозаводских промышленных комплексах, производящих сложную продукцию.

Структура матрицы

Матричная структура управления включает в себя: Структура управления проектами и структура управления задачами.

Типы матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет подобрать наиболее подходящую структуру с учетом масштаба и специфики производства. Это простейшие формы координации работ, разработанные в научно-исследовательских организациях; внутриорганизационные и заводские, проблемно-ориентированные формы управления, используемые для решения локальных проблем; сложные проектные и программные матричные структуры (по продуктам). Все они направлены на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной задачи.

Организационная структура бригады представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из руководителей и технического и управленческого персонала.

Принципы формирования бригадных структур следующие: автономность бригадной работы, универсальность в бригадном составе, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких бюрократических связей на гибкие.

Команда, сформированная в соответствии с этими принципами, возглавляется руководителем, который управляет командой в соответствии с концепцией групповой формы управления, которая включает в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентированность на потребности клиента, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

Каждая из этих команд должна состоять из специалистов, обладающих разносторонними знаниями и навыками, способных гибко реагировать на меняющиеся задачи. Система мотивации труда также должна быть гибкой. С этой целью она основана на принципе экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а вознаграждение каждого члена команды привязано к общему результату.

Иерархия построения бригадной организационной структуры предусматривает, что высшая бригада состоит из топ-менеджеров организации. На каждого из них возлагается ответственность за основное направление деятельности организации. На втором уровне количество команд определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. оно должно соответствовать им, и так далее. Каждой бригаде может быть присвоен статус самостоятельной бизнес-единицы (подразделения).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: Повышение качества обслуживания клиентов, ускорение процессов, связанных с обновлением продуктов и услуг, технологий их производства; ориентация на относительно небольшие сегменты рынка, ориентация на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления — это сочетание нескольких типов организационных структур. Его следует использовать, когда цель нестандартна. Например, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационного сотрудничества, формирования непрерывной системы профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: