Классификация деловых совещаний - Состав участников, время и место встречи

Оглавление:

Деловые встречи являются одной из важнейших форм управленческой деятельности. Во время встречи происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Опыт показывает, что деловые встречи далеки от получения желаемого эффекта, поскольку многие менеджеры не имеют четкого представления о том, как их организовать и провести. В ряде случаев деловые встречи созываются слишком часто и плохо подготовлены; в них участвует слишком много людей, и обязательно «первые» руководители; ненадлежащая продолжительность встреч снижает их эффективность; наконец, решения, принимаемые на деловых встречах, часто плохо формализуются и плохо контролируются в ходе их выполнения, что значительно снижает их эффективность и приводит к необходимости проведения повторных встреч по тем же самым вопросам.

Деловая встреча — это способ вовлечения коллективного разума в разработку оптимальных решений наиболее острых и сложных проблем, возникающих в бизнесе. Процесс управления можно сократить до трех основных этапов:

Сбор и обработка информации;
Координировать деятельность всех служб компании и всех сотрудников;
Принятие решений.

Помимо своей непосредственной цели, любое хорошо организованное совещание также служит важной просветительской цели. На встрече сотрудники учатся работать в команде, комплексно подходить к общим задачам, достигать компромиссов, развивать культуру общения и т.д. Для некоторых сотрудников посещение деловой встречи — это единственная возможность увидеть и услышать высшее руководство. Кроме того, деловая встреча — это возможность для лидера продемонстрировать свои лидерские таланты.

Деловые встречи — это особый способ организации работы, которая происходит в очень сжатые сроки и с особым акцентом. Совещания классифицируются по следующим основным характеристикам:

По цели:

которые являются лицами, принимающими решения и ответственными за принятие решений;
Уточнить и поставить задачи по реализации ранее принятых решений;
Обобщить и оценить предыдущие решения;
Готовность к эксплуатации (доставка);

В зависимости от частоты (частоты) поведения:

Один раз;
регулярно;
периодически;

По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);
расширенный (до двадцати человек);
представитель (более двадцати человек);

Что касается стабильности состава совещания:

с фиксированным составом;
с приглашениями согласно списку, составленному для каждой встречи;
вместе взятые;

По принадлежности:

Партия (и другие общественные организации);
административный;
научно-технический;
единый.

Для достижения целей встречи необходимо ее тщательно подготовить и четко организовать с учетом ряда необходимых элементов.

Подготовка к встрече начинается с определения необходимости и целесообразности проведения деловой встречи. Обосновывая необходимость встречи, руководитель должен сформулировать задачи, требующие оптимального и своевременного решения. Встреча подходит для обмена информацией, определения мнений и альтернатив, анализа сложных (нестандартных) ситуаций и принятия решений по сложным вопросам. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения собрания: решение топ-менеджера; возможность решения проблемы по телефону; конференц-звонок; возможность совмещения собрания с другими (запланированными) встречами. И тогда, если менеджер убежден в полезности встречи, она может продолжаться. В противном случае заседание должно быть прекращено. После принятия решения о необходимости проведения заседания определяется повестка дня и состав участников заседания.

При подготовке повестки дня необходимо определить: 1) тему каждого заседания и содержание обсуждаемых вопросов; 2) условия, которым должны соответствовать окончательные итоги заседания, определить цель заседания; 3) кто и какую подготовительную работу должен выполнить (желательно сформировать рабочую группу для формирования повестки дня и проведения предварительных заседаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при составлении повестки дня:

отсутствие главной темы сессии (не позволяет провести ее точное разграничение и обеспечить надлежащую аналитическую поддержку);
суть обсуждаемой проблемы не разъясняется заранее участникам; включение в повестку дня тем разного масштаба и содержания, превращение встречи в дискуссию или даже ругань между отдельными участниками;
увеличивается количество участников, находящихся в положении пассивного слушателя;
отступление к повестке дня, рассмотрение побочных вопросов, возникших спонтанно или с «вечной» проблемой (например, вопросы предложения и т.д.)

Состав участников, время и место встречи

При принятии решения о составе участников необходимо быть особенно внимательным при формировании перечня количественного и качественного состава. Нужно включить чиновников, наиболее компетентных по обсуждаемой проблеме, которые, как показывает практика, не всегда являются руководителями департаментов. Что касается количества участников совещаний, то нет необходимости приглашать столько людей, сколько имеется стульев в зале заседаний (приглашения на массовое участие). Оптимально, чтобы число участников встречи совпадало с числом тех, кто активно участвует в обсуждении темы. Основным критерием отбора участников будущей бизнес-встречи является компетентность именно по темам, включенным в повестку дня.

Должен быть установлен день и время встречи. Рекомендуется установить конкретный день недели для встречи, чтобы участники могли правильно спланировать и подготовиться к рабочему времени. Лучшим днем для встречи является среда или четверг, так как недельная кривая производительности показывает значительное падение в понедельник и пятницу. Из теории биоритмов известно, что есть два пика повышенной работоспособности в течение рабочего дня: первый с 11 до 12 часов вечера, а второй между 16 и 18 часами вечера. Так как любая встреча нарушает ритм работы, ее не рекомендуется проводить в первой половине рабочего дня (первый пик).

Наиболее распространенные ошибки при определении длины собрания: основные ошибки при проведении собрания:

его продолжительность не регулируется;
установленная продолжительность не соблюдается;
сессии слишком длинные;
Перерывов не будет;
Для докладов и выступлений нет ограничений по времени;
Участники не могут выразить себя кратко и ясно.

Как правило, значительная часть (более 70%) деловых встреч проводится в офисе руководителя организации. Однако для этого лучше проводить совещание в специально отведенных для этого залах. Как правило, приглашенные сидят за столом, который имеет прямоугольную форму. Это очень неудобно и руководителю, и участникам встречи. Другая, более удобная форма стола — трапециевидная.

За таким столом никто не вмешивается, каждый участник четко видит всех остальных, а председатель и секретарь четко видят каждого участника деловой встречи.

В помещении должна быть хорошая звукоизоляция, нормальная температура и относительная влажность, удобная мебель, вентиляция и так далее. Распространенные ошибки при определении места встречи: и т.д.

Большие ошибки при определении места встречи:

Слишком много встреч проводится в офисе босса;
В ходе встречи делаются телефонные звонки и даже принимаются посетители;
конференц-зал плохо оборудован и недостаточно освещен.

Подготовка участников совещания — последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых встреч, когда предусматривается предварительное объявление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Все должны заранее знать тему и цели совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить порядок проведения собрания в зависимости от поставленной цели. Но даже при удачной формулировке всегда есть скрытый уровень целей, о котором обычно не говорят, но которого следует ожидать.

Например: Когда на заседании присутствуют представители департаментов, интересы каждого из них становятся скрытыми целями. Отдел продаж выступает против всего, что может негативно повлиять на его торговую деятельность. Производственный отдел пытается помешать отделу продаж диктовать свои производственные планы и процедуры после совещания, и так далее. Таким образом, каждое ведомство видит главную задачу в сохранении или даже увеличении своих «достижений»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы искушают участников встречи использовать обструкционистскую тактику. Они могут попытаться запутать цели встречи с самого начала. Другой надежный способ заблокировать дискуссию — это поднимать новые, сложные боковые вопросы всякий раз, когда встреча приближается к четкой цели. Другая деструктивная сила — требовать таких объяснений от оратора, который, ради простоты, говорит в общих чертах. Такая тактика делает проблему настолько сложной и трудноразрешимой, что сразу же стимулирует дополнительное обсуждение, достаточное для того, чтобы поставить ее на задний план.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого количества людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала встречи у ее участников ослабло внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если встреча продолжается без перерыва, большинство участников устают. После 30-40 минутного перерыва слушатели чувствуют себя лучше, их нормальное состояние восстанавливается, и обсуждение проблем может быть продолжено.

Через 90 минут внимание и интерес к обсуждаемым проблемам угасают. Эксперты называют этот этап встречи периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неконтролируемым, с нервным и подозрительным отношением ко всему. Решения, принимаемые на этом этапе, как правило, характеризуются экстремизмом. Если встреча длится 2 часа без перерыва, более 90% участников соглашаются с любым решением, если только все быстро закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность встречи — не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, после 40 минут заседания следует объявить перерыв в 10-15 минут.

Психологические аспекты семинара

Семинар-практикум является одним из основных инструментов, с помощью которого разрабатываются управленческие решения и осуществляется контроль за их выполнением в рамках организации.

Семинар:

обнаруживает наличие проблемной ситуации;
учитывает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для организации аспектах (прогнозы);
определяет уровень угроз для организации и возможные альтернативные решения проблем;
Определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
Документировать все необходимые аспекты реализации принятого им (или полученного от руководства) решения;
задокументировать персональную ответственность за выполнение каждого элемента (шага) принятого решения и создать механизм мониторинга выполнения.

Основные методы группового принятия решений:

отсутствие реакции — решение принимается не на основе критической оценки вариантов, а когда найдена альтернатива, на которую никто из присутствующих не отреагировал отрицательно
Правило старшинства — решение за всю группу принимает самый старший по должности; эффективность зависит от того, получили ли они достаточно информации и сумели ли они мотивировать остальных участников
Правило меньшинства — в группе есть лидеры (формальные и неформальные), не являющиеся членами большинства и способные использовать процедуры организации для обеспечения принятия решения, в котором они заинтересованы.
Правило большинства — для оценки альтернатив используются процедуры голосования; решение считается принятым, если за него проголосовало большинство (50%+1, 67% и т.д.), определенное в соответствии с процедурами организации; мнение меньшинства не принимается во внимание.
Правило консенсуса — аналогично «правилу большинства», но с ситуацией, когда все члены «проигравшего» меньшинства готовы поддержать решение.

Методы, используемые лидером для укрепления сплоченности группы:

Использовать методы поощрения членов своей команды, максимизирующие вознаграждение за коллективно достигнутые результаты.
Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытом обсуждении и коллегиальности (от правила консенсуса до правила единогласия).
Принять меры (конфиденциально) по увеличению соревнований своей команды с другими группами (командами).
принимать меры (конфиденциально) по усилению коммуникации и информационной изоляции членов своей команды от других команд
Если возможно, уменьшите размер своей команды, отказавшись от «отклонений» (увеличьте степень «однородности»).

Методы, используемые менеджерами для ослабления групповой сплоченности:

Расширение использования методов стимулирования, максимизирующих вознаграждение за личные результаты, основанные на показателях индивидуальной деятельности.
более широкое использование методов принятия решений, основанных на как можно меньшем объеме информации, применение формальных процедур (правило большинства)
принятие (конфиденциальных) мер по созданию разногласий внутри группы и снижению конкуренции между группами
принимать (конфиденциальные) меры по повышению групповой открытости и внутригрупповой конкуренции

Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания

Первая задача менеджера — оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующий стратегически-политическим приоритетам организации, дать указания по подготовке совещания.

Вторая задача менеджера — вести встречу таким образом, чтобы между участниками состоялось конструктивное обсуждение, позволяющее получить наиболее полную информацию о проблеме, определить основные альтернативные сценарии и наиболее эффективные управленческие решения

Третья задача руководителя — достичь консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принятое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации).

Четвертой задачей руководителя является распределение личной ответственности за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль над исполнением.

Правильно проведенная подготовка к встрече позволяет не только подготовить и принять эффективное решение, но и придать ему коллективную форму, которая психологически оптимально мотивирует сотрудников к сознательному его исполнению.

При подготовке к встрече сначала необходимо определить степень ее необходимости и постараться максимально сократить ее продолжительность. Для этого в подготовительной работе предусмотрено несколько этапов, которые указывают на степень предварительной проработки обсуждаемых проблем. Эти шаги включают в себя:

Подготовить несколько вариантов проектов решений по вопросам, которые будут рассматриваться на совещании;
Распространение проектов решений среди заинтересованных и компетентных органов и экспертов с просьбой представить свои замечания в установленные сроки. Эти замечания должны включать либо принятие одного из проектов решений, либо предложения по адаптации одного из приемлемых вариантов, либо их собственное толкование нового решения;
Обработать замечания подразделений или отдельных экспертов по проектам решений и выработать вопрос о необходимости проведения совещания.

Встреча полезна в тех случаях, когда необходимо обменяться информацией, определить мнения и альтернативы, проанализировать сложные (нестандартные) ситуации и принять решение по сложным вопросам. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения собрания: решение топ-менеджера; возможность решения проблемы по телефону; конференц-звонок; возможность совмещения с другими (запланированными) собраниями. И тогда, если менеджер убежден в полезности встречи, она может продолжаться. В противном случае заседание должно быть отменено.

После принятия решения о необходимости проведения заседания определяется повестка дня и состав заседания.

При подготовке повестки дня необходимо ее задать:

Тема каждой сессии и содержание обсуждаемых вопросов;
Условия, которым должен соответствовать окончательный результат совещания, чтобы определить его цель;
кто и какая предварительная работа должна быть проделана (желательно сформировать рабочую группу для составления повестки дня и проведения предварительных совещаний в подразделениях).

На встрече должны присутствовать должностные лица, наиболее компетентные для обсуждения проблемы. Поскольку деловая встреча подразумевает свободную дискуссию, в первую очередь необходимо выбрать спорящих, то есть спокойных, достаточно составленных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их создателей.

Должен быть установлен день и время встречи. Рекомендуется зарезервировать для собрания определенный день недели, чтобы участники могли правильно спланировать и подготовиться к рабочему времени. Лучший день для встречи — среда или четверг. В этом случае рекомендуется назначать заседания на первую половину рабочего дня.

Как правило, значительная часть (более 70%) деловых встреч проводится в офисе руководителя организации. Однако для этого лучше проводить собрание в специально отведенных для этого залах. Как правило, приглашенные сидят за столом, который имеет прямоугольную форму.

В помещении должна быть хорошая звукоизоляция, нормальная температура и относительная влажность, удобная мебель, вентиляция и так далее.

Подготовка участников совещания — последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых встреч, когда предусматривается предварительное объявление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тему и цели встречи.

Оптимальная продолжительность встречи — не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, перерыв в 10-15 минут должен быть объявлен после 40 минут заседания.

Протокол заседания является важнейшим официальным документом, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения поставленных задач. Секретарь заседания фиксирует в протоколе основные моменты: достижение цели заседания; решения; исполнители и сроки.

Таким образом, подготовка совещания, как правило, включает в себя следующие действия: определение темы, формирование повестки дня, определение задач совещания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерных правил процедуры, резюме предварительных результатов, определение последующей деятельности. Важное общее правило деловой этики — не проводить неподготовленную встречу — в результате теряется время и доверие к организатору.

Порядок проведения деловой встречи

Начните встречу вовремя и согласуйте с участниками правила сотрудничества, такие как время выступления или принятия решений. Затем одному из участников необходимо отвести несколько минут.

Психологи рекомендуют подготовить 2-3 комплимента участникам до открытия совещания. Они ссылаются на так называемый «закон края»: Начало делового разговора создает фон для основной части, отношения, а конец разговора оставляет отношение к этому разговору в памяти.

Хорошее начало — это когда секретарь напоминает присутствующим о том, какие решения были приняты на последнем заседании, которые еще не были выполнены, несмотря на то, что крайний срок прошел, и кто за них лично отвечает. Такое начало сразу же устанавливает деловую и дисциплинированную аудиторию.

Ведущий собрания должен овладеть техникой вступительной речи, которая обычно длится 3-4 минуты. За это время координатор должен отчитаться

Цель встречи;
повестку дня;
возможные решения и условия их внедрения;
процедуру хранения и записи протоколов.

Затем должно быть принято решение о том, в каком порядке должны рассматриваться пункты повестки дня. Обычно считается, что их следует рассматривать в порядке важности и сложности. Этот подход считается наиболее подходящим.

Эффективность проведения заседания во многом определяется порядком выступлений: от самой низкой позиции участника до самой высокой, чтобы мнение предыдущего оратора не преобладало в последующих выступлениях.

Ключом к активному заседанию является правило, согласно которому все участники должны говорить. Это способствует повышению внимания к обсуждению тем.

Одной из основных задач модератора бизнес-встречи является включение как можно большего количества фактов для того, чтобы лучше оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. По словам известного американского психолога Алана Э. Айви, чьи рекомендации воспроизводятся ниже, руководитель встречи должен сначала выяснить: 1) какие факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Менеджер должен иметь свою точку зрения на ситуацию, но необходимо знать точку зрения других людей, иначе невозможно понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

При проведении деловой встречи очень важно следить за ее ходом. Для этого менеджер должен:

Оставайтесь в нейтральном положении. Это положительно влияет на эмоциональное состояние присутствующих.
Всегда поддерживай разговор.
Примите незамедлительные меры, когда эмоционально напряжены.
Прислушайтесь к мнению всех оппонентов.
Экскурсии в прошлое и отклонения от темы невыносимы.
По мере необходимости уточняйте высказывания отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».
Часто суммируйте промежуточные результаты, чтобы показать участникам, что они близки к цели.

Для того чтобы деловая встреча была плодотворной, председатель должен быть знаком с методами обсуждения. Прежде всего, необходимо стремиться к цивилизованному проведению группового обсуждения. Это подразумевает наличие чувствительности в отношениях спорящих и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как высмеивание, перебивание оппонентов и высказывание против них резких замечаний. Особое внимание следует уделять определению и ограничению во времени делового спора между сторонами, а также недопущению личных споров.

Одним из самых сложных и важных моментов в подготовке к встрече является планирование собственной презентации лидера. При изложении презентации помните, что при нормальной скорости разговора, не более одной страницы набранного текста можно рассказать за две минуты. Большое внимание следует уделять цифровой информации. Как правило, не более 20 цифр в 40-минутной речи будут хорошо приняты и проанализированы. Лучше представлять цифровую информацию в письменной форме: в виде таблиц и диаграмм. Оратор должен воспроизводить точку из памяти или с частичной ссылкой на текст, а не читать его. Понимание беглого повествования достигает 95%, а чтение — только 35%. Оратор должен избегать чрезмерного удлинения или излишней спешки в разговоре и контролировать свой ритм. Считается допустимой ставка в 240 слогов в минуту. Поэтому особое внимание следует уделять паузам. Они занимают 10-20% речи.

Тон разговора играет важную роль в деловой встрече. Психологические исследования показывают, что люди часто руководствуются не содержанием высказывания, а тоном выступающего. Эмоциональное возбуждение говорящего также передается слушателям. Правильность изложения материала также имеет большое значение. Грамотность, логика, эмоциональная окраска — все это является обязательным условием любого официального контакта. Необходимо следить за правильным использованием слов, их произношением и акцентами. Необходимо с большой осторожностью подходить к употреблению иностранных слов. Неправильное или параллельное использование иностранной лексики обычно приводит к ненужным повторениям. Часто бывает трудно задавать вопросы во время встречи и поддерживать разговор. Какие есть вопросы? Закрытые вопросы — это вопросы, ответ на которые — «да» или «нет». Они используются в тех случаях, когда необходима четкая и сжатая информация, направленная на принятие решения, установление фактической основы проблемы и реальных возможностей, а также достижение согласия. Открытые вопросы называются «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т. д. Они служат для того, чтобы вывести человека из закрытого сознания, побуждают выражать новые идеи и предложения, служат стимулом для монолога со стороны собеседника.

Деловая встреча — это деятельность, связанная с принятием решений группой участников, соответственно, особенности такого поведения при распределении ролей в группе, взаимоотношения между членами группы, давление со стороны коллег, оказывают большое влияние на характер участников встречи и ее результаты. В теории менеджмента деловая встреча определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия менеджера с командой через обмен мнениями, и является своеобразным форумом для выработки ключевых решений и способом координации деятельности людей и отделов.

Лидер встречи должен оставаться в нейтральной позиции, поскольку это на 100% влияет на эмоциональное состояние присутствующих. Отбрасывать плохо продуманные решения. Рассматриваются только те решения, которые подкреплены фактами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: