Модели организационной культуры

Оглавление:

Существует множество подходов к выявлению различных факторов, характеризующих и отмечающих культуру на макро- или микроуровне.

Культура любой организации формируется внешней средой. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. В этом случае потребители их продукции и услуг имеют разное мнение о работе этих организаций, каждая из которых формирует свой имидж, основанный на конкретном качестве продукции и услуг, правилах поведения и моральных принципах сотрудников, репутации в деловом мире и так далее. Это происходит потому, что члены организации своим коллективным опытом по-разному решают две основные задачи: внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию.

Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды, то есть, что и как вести себя. Процесс адаптации в первую очередь связан с поиском и нахождением своей ниши и емкости на рынке, адаптацией организации к изменяющимся условиям внешней среды. Процесс формирования организационной культуры начинается с определения целей и выбора пути и средств их достижения. В процессе адаптации решаются следующие вопросы:

выбор методов, используемых для достижения целей;
Соглашение о методах, которые будут использоваться;
Решения по организационной структуре, системам стимулирования и отчетности;
Установление критериев для измерения достигнутых результатов и т.д.

Процесс внутренней интеграции определяет, как сотрудники организации справляются со своими повседневными задачами, связанными с их работой в организации.

В процессе внутренней интеграции происходит:

Выбор методов коммуникации;
Определение и назначение состояний в организации;
Выявление желательного и нежелательного поведения;
Формирование отношения сотрудников к инновациям и т.д.

С точки зрения внешней адаптации и внутренней интеграции, организационную культуру можно охарактеризовать как индивидуальную систему действий, контекстов и отношений, способов решения проблем и достижения целей, что характерно только для конкретной компании.

Организационная культура — это идеология управления, мировоззрение по отношению к внешней и внутренней среде — позициям, взглядам, поведению, в которых воплощены основные ценности.

Культуру организации можно рассматривать двумя способами:

как независимая переменная, т.е. она образуется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и поведении, которые сотрудники привносят в организацию;
как зависимая и внутренняя переменная, развивающая свою собственную динамику, как положительную, так и отрицательную.

Таким образом, организационная культура определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, взглядов, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура — это внутренняя среда сотрудников компании, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляемых в процессе конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, виды организации бизнеса.

Культурные аспекты организации классифицируются по пяти характеристикам:

индивидуализм / коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов, а также интересов близких ему людей, т.е. родственников. Коллективизм, с другой стороны, предполагает, что каждый человек по рождению или работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа стремится удовлетворить потребности человека и требует от него полного и безоговорочного послушания взамен. Ситуацию, при которой интересы группы строго определяют поведение ее членов, можно рассматривать как сектантство.
Диапазон власти — степень неравенства между людьми, которую население той или иной страны считает приемлемой или ненормальной. В то же время низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот. Неравенство существует во всех культурах, но верность ему отличается в разных культурах. Различия в уровне доходов могут служить критерием для определения пределов мощности. Внутри компаний этот критерий включает в себя не только оплату и владение акциями, но и характеристики должности (например, модель автомобиля, присваиваемого компанией; личный водитель и способность или невозможность общения с боссом).
Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на то, насколько сильным является желание избежать ситуаций, в которых человек чувствует себя неуверенно. В качестве примеров можно привести практику введения жестких стандартов поведения и поощрения людей к вере в абсолютную истину. Культура без восприятия неопределенности является активной, агрессивной, эмоциональной и нетерпимой, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, являются более рефлексивными, менее агрессивными, апатичными и относительно терпимыми (терпимыми к чужим мнениям).
мужественность/женственность. Эта характеристика определяет степень восприимчивости культуры к характеристикам женской модели поведения. В основном, все культуры несут в себе преимущественно мужской дух, а в «мужских» культурах мужчины считаются напористыми, тщеславными, ориентированными на битву и сосредоточенными на материальном успехе. Мужчины уважают размер, силу и напористость. В «мужских» культурах женщин отправляют на работу, которая связана только с улучшением качества жизни, а также воспитанием детей и уходом за престарелыми и больными. Частью женственности является способность воспринимать маленькое, слабое и медленное.
долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к экономии и накоплению, настойчивости и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом на прошлое и настоящее и проявляется в уважении к традициям и наследию, в выполнении социальных обязательств.

Функции и содержание организационной культуры

Содержание организационной культуры не является случайным или построенным. Он разрабатывается в ходе практической деятельности в ответ на вызовы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через ее функции. Организационная культура выполняет следующие функции:

Создает определенные коллективные представления о бизнес-целях и деятельности компании;
формирует определенный имидж организации, который отличает ее от других организаций;
Поддерживает чувство общности среди всех членов организации;
укрепляет приверженность и лояльность к организации;
укрепляет систему социальной стабильности в организации, способствует сплоченности организации, обеспечивая присущие ей стандарты поведения;
является средством формирования поведения и восприятия, адекватного с организационной точки зрения.

Функционально организационная культура способствует достижению следующих целей:

Координация посредством установленных процедур и правил поведения;
Мотивация, которая приходит от объяснения сотрудникам важности выполняемой ими работы;
Основной целью компании является создание отличительной и характерной черты деятельности компании;
привлечение человеческих ресурсов путем доведения информации о преимуществах своей компании до соискателей.

Организационная культура способна выполнять эти и другие функции, но не каждая культура обладает таким потенциалом. Например, во многих компаниях существует корпоративная культура, которая не только препятствует достижению экономического успеха, но и мешает сотрудникам признать себя и использовать свои навыки на благо компании.

В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная культура также имеет свою структуру. Эта структура может быть представлена набором предположений, ценностей, убеждений и символов, которые помогают людям в организации справляться со своими проблемами.

Теперь рассмотрим влияние имиджевой функции компании на структуру организационной культуры. Термин «изображение» означает изображение, оттиск. Имидж компании создается людьми, которые в ней работают, а ее успех и процветание зависят от их квалификации, чувства ответственности и способности сотрудничать с партнерами и клиентами.

Имидж компании начинает развиваться, когда компания выходит на рынок, и часто этот процесс происходит спонтанно. Управление процессом создания образа состоит из нескольких этапов:

фиксация уже сформировавшейся картины (для этого используются различные методы диагностики, включая интервью, анкетирование, наблюдение).
выявление преимуществ и недостатков сложившегося имиджа (положительными характеристиками являются те, которые способствуют решению задач компании, а отрицательными — те, которые снижают эффективность работы организации).
определить меры по нейтрализации негативных признаков и усилению положительных за счет разработки и реализации программы имиджевой работы.

Одна из самых успешных компаний в мире — МакДональдс. Успех этой компании (сеть насчитывает около 10 000 ресторанов) объясняется не только тем, что вкусы еды отличаются от всех остальных; одной из главных составляющих успеха является сильная организационная культура компании. Все сотрудники компании знакомы с кодексом поведения компании. Высокое качество, компетентный сервис и чистота — залог успеха.

Функция построения имиджа организации подразумевает следующую структуру организационной культуры:

Архитектура офиса фирмы, дизайн, расположение, оборудование и мебель, цветовая гамма и объем помещения, удобства, кафетерий и рецепции, парковка и сами автомобили;
применяемые технологии и культура производства, качество продукции и услуг;
наблюдал за поведением, языком, лозунгами, одеждой, ценностями и убеждениями.

Можно посмотреть на содержание организационной культуры конкретной компании, основываясь на десяти характеристиках, наиболее ценимых в организации:

Самоинициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости человека в организации;
степень риска, т.е. готовность сотрудника рисковать;
фокус деятельности, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты реализации;
Согласованность, т.е. ситуация, при которой действия подразделений и отдельных лиц внутри организации координируются определенным образом;
Управленческая поддержка, т.е. обеспечение бесплатного взаимодействия, поддержки и помощи творческим работникам посредством управленческих услуг;
Контроль — это степень, в которой каждый сотрудник идентифицирует себя с организацией;
система оплаты труда, то есть степень учета выполнения работы, организация системы мотивации;
Конфликтные навыки, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и вступать в конфликт;
Шаблоны взаимодействия, т.е. степень, в которой взаимодействие внутри организации выражается в терминах формальной иерархии и подчиненности.

Культуру организации можно рассматривать как производную от двух компонентов:

предположения и предпочтения тех, кто их создал;
Опыт, привнесенный их последователями.

Существующие традиции и привычки в организации, стиль работы и имидж во многом формируются предыдущим опытом. Источником формирования организационной культуры в большинстве случаев являются учредители компании. Традиционно именно они оказывают решающее влияние на формирование исходной культуры, на формирование идеального образа будущей организации.

Поддержание культуры на необходимом уровне напрямую зависит от отбора сотрудников, действий топ-менеджеров, методов социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в различных формах: Истории, легенды, ритуалы, символы власти компании, язык и др.

Первоначально предпринимаются усилия, направленные на то, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс корректировки называется социализацией. За это время новые сотрудники проходят специальное обучение и назначаются опытные наставники. Это делается для того, чтобы помочь новым сотрудникам вписаться в коллегиальный стиль управления компанией.

Процесс социализации напрямую влияет на эффективность работы сотрудника, его приверженность организации и желание работать в организации.

Хорошо известно, что знаменитые японские «круги качества» не развивались в Европе и США. «Круги качества», как элемент организационной культуры, действительно доказали свою высокую эффективность в Японии и способствовали повышению удовлетворенности сотрудников японских компаний. Однако, пытаясь передать этот опыт американским и западноевропейским компаниям, он не сработал, как это произошло в Японии. Это говорит о том, что то, что приобретается в рамках национальной культуры, поддерживается и развивается ею, но при переносе на другую «почву» она может потерять эту поддержку и, в конечном счете, потерпеть неудачу.

Для управленческой практики важно, чтобы теория дала ответы на два вопроса: Что нужно знать о национальной культуре, чтобы предсказать ее влияние на культуру организации, и могут ли элементы различных национальных культур быть «смешаны» внутри организации?

Национальная культура в этом контексте определяет, как люди выполняют различные роли в конкретном обществе. Культуры не плохие и не хорошие, они разные. Подобно тому, как это рассматривалось в отношении организации, культуру можно рассматривать на трех уровнях взаимодействия:

Национальная культура — мировая культура;
Культура одной группы — культура другой группы;
Культура индивида — национальная культура.

Ответ на первый вопрос можно дать, изучив ряд известных подходов и моделей изучения национальной культуры.

Разнообразие подходов к анализу культуры подтверждается определенной систематизацией многочисленных переменных, предложенных специалистами. Систематизация в данном случае означает порядок в отношениях между деталями, составляющими единое целое. Выделяются следующие элементы.

Семейная система — это семейные отношения и то, как люди воспроизводят, воспитывают и социализируют своих детей. Семьи — это место, где у детей развивается первое поведение, необходимое им для выполнения различных ролей в организации в будущем (например, статус, возраст, пол и т.д.).

Система образования — это способ, с помощью которого информация, знания, навыки и ценности преподносятся молодым и новым членам общества. Например, в некоторых культурах больше учат тому, чего не делать, в то время как в других культурах учат обратному.

Экономическая система — это способ, которым общество производит и распределяет товары и услуги. Существуют групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система служит, прежде всего, поддержанию порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенных и даже клановых подходов или элементы развитой демократии.

Религиозная система — это нематериальное, духовное средство, придающее смысл и мотивацию действиям людей. Эта система определяет нравственность и преобладающие в обществе ценности, которыми руководствуются организации, функционирующие в этом обществе.

Система социализации — это сеть и принципы социальной группировки, которые люди формируют в определенном обществе.

Система здравоохранения — это способ, с помощью которого культура предотвращает и лечит болезни и заботится о жертвах бедствий и инцидентов.

Система досуга — это способ познакомиться и использовать свое свободное время. В некоторых культурах большое внимание уделяется спортивной деятельности людей, культивируются различные виды активного отдыха.

В ряде культур во время праздников особое внимание уделяется народным танцам и пению, посещению спектаклей и т.д.

Все эти компоненты оказывают непосредственное влияние на формирование конкретной национальной культуры, что чаще всего учитывается при формировании культуры организации, действующей в конкретном обществе.

Модель Хофстеде

Организационная культура Системное обучение

Пять переменных подходов к изучению национальной организационной культуры, разработанных Г. Хофстидом, очень популярны:

Далекое расстояние до источника питания;
Индивидуализм;
Маскулинность
Соблюдение, чтобы избежать неопределенности;
Ориентация на долгосрочную перспективу.

Таким образом, первая переменная, называемая расстоянием до власти, относится к степени неравенства между людьми, которую население данной страны считает приемлемой или нормальной. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, в то время как высокая степень — противоположностью.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, т.е. степенью, в которой люди в данной стране предпочитают действовать как индивидуумы, а не как члены группы. Высокая степень этой переменной подразумевает, что в свободно социализированном обществе человек заботится о себе и членах своей семьи и несет полную ответственность за все свои действия. Эту же переменную называют коллективизмом (или низкой степенью индивидуализма). В коллективистских обществах люди с детства приносят присягу тем группам, к которым они принадлежат, как правило, семье, клану или организации. Нет никакого различия между членами группы и теми, кто не входит в группу. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести ответственность за них, если они попадут в беду. Они должны заплатить за это пожизненной лояльностью к своей группе. В индивидуалистических обществах их с детства учат думать о себе с точки зрения «я», а не как о части «мы». Как только от человека ожидается, что он встанет на ноги, он больше не получает защиты от своей группы, и группа больше не несет за него ответственности. Поэтому он не должен демонстрировать сильную лояльность к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, которые отражают то, как люди той или иной культуры относятся к таким ценностям, как «настойчивость» и «напористость», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти повсеместно ассоциируются с ролью мужчин.

Четвертая переменная называется «избегание двусмысленности» и может быть определена как степень, в которой люди в данной стране предпочитают структурированные ситуации неструктурированным. Структурированные ситуации — это ситуации с четкими и ясными правилами поведения. Эти правила могут быть формализованы или поддержаны традицией. В странах, где есть сильное желание избежать неопределенности, люди, как правило, очень нервничают и беспокоятся, суетятся или «торопятся» по поводу своей работы. И наоборот, люди ведут себя и работают более спокойно и системно. В странах с высоким уровнем избегания двусмысленности преобладает мнение, что все «странное и необычное» опасно. При низком уровне избегания двусмысленности, все, что «не наше и незнакомое» вызывает когнитивное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в желании сохранить и накопить, настойчивости и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом на прошлое и настоящее и проявляется в уважении к традициям и наследию, выполнении социальных обязательств.

Разработанная Г. Дане и Дж. Дистефано модель определения влияния на организационную культуру основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивалось на протяжении всей своей истории. Антропологи обнаружили, что разные общества по-разному решают эти проблемы. Модель называет эти различные способы «вариациями ценностных ориентаций».

Шесть переменных в рассматриваемой модели включают в себя:

Отношение человека к природе;
Ориентация во времени;
Вера в природу человека
Ориентация деятельности;
Привязки между людьми;
Ориентация в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из этих переменных и их «национальная» вариация напрямую связаны с некоторыми характеристиками и вариациями в их выражении в рамках организационной культуры, распространенной в данном обществе.

Поэтому вера в человеческую природу заключается не в понимании того, как один человек думает о другом, а в том, во что он верит, рассматривая человеческие возможности. Например, можно ли изменить человека или нет. Или люди по своей природе плохие, хорошие, или и то, и другое.

В организации ценностные ориентации, связанные с природой человека в соответствии с моделью, могут быть измерены следующими характеристиками: Система контроля; стиль руководства; организационный климат. Последние также имеют свои собственные «вариации» для каждой из культур.

Наиболее очевидным с точки зрения влияния человеческой природы на организационную эффективность является система управления. Ориентация на изначально «плохое» в человеческой природе служит основой для жесткой системы контроля, которая принимает недоверчивое отношение к людям. Другие ориентации («нейтральные» и «хорошие») в отношении человеческой природы будут воспроизводить, соответственно, более гибкие системы управления.

Модель Оуччи

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, пытается показать, как, сочетая преимущества двух совершенно разных культур (японской и американской), «рождается» эффективная версия американской корпоративной организационной культуры.

W. Оучи основывал свое исследование на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

Обязательства организации перед ее членами;
Оценка эффективности работы;
Кэрпланирование;
Система управления;
Принятие решений;
Степень ответственности;
заинтересованный в человеке.

Взаимодействие с сотрудниками. По словам У. Оучи, все три типа организаций ценят низкие показатели оборота. Увольнения делаются только в отчаянных ситуациях.

Однако то, каким образом поддерживается эта культурная ценность, отличает эти три типа организаций. В то время как в Японии для этой цели чаще всего используется система пожизненного найма, американские фирмы традиционно полагаются на краткосрочный найм, который дает людям свободный выбор. Однако на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Ни одна организация не остается без контроля. Однако каждая организация решает проблему по-своему. Если типичная американская компания имеет четкую, ясную и достаточно официальную систему отчетности, то «идеальная» модель предполагает прежде всего японский подход, при котором контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, где решения в организации принимаются на групповом уровне и на основе консенсуса (все в значительной степени согласны и реализуют решения).

В отличие от преимуществ группового консенсусного решения, модель У. Оучи предполагает, что для американской Z-фирмы ответственность должна оставаться на индивидуальном уровне. В этом случае должны уживаться две различные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность). Во многих случаях это решается с помощью механизма партисипативного управления, который традиционно оставляет последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность в этом случае не страдает.

Следуя японскому подходу, У. Оучи в варианте «Z» предлагает видеть человека в организации дальше, чем просто работника, интересоваться его личной жизнью, увлечениями, убеждениями, желаниями, страхами и вдохновениями. Типичный американский подход, при котором человек рассматривается только как сотрудник, ограничивает то, как им можно управлять в организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: