Распределение прав и ответственности - Принципы и факторы структур управления зданием

Оглавление:

Управление компанией должно основываться на определенной организационной структуре. Структура компании и ее подразделений определяется компанией самостоятельно.

Структура управления понимается как упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. MSA также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в нее органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, отношения, уровни и полномочия. Элементами MSA могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы административного аппарата, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются посредством связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые относятся к типу координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они необходимы, когда система управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых имеет свои собственные цели.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления.

Соответственно, такой термин используется как авторитет: Линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы, связанные с развитием вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда члену руководства предоставляется право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он/она получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми вышеперечисленными компонентами EMA существуют сложные взаимозависимости: изменения в любом из них (например, количество элементов и уровней, количество и тип связей, полномочия персонала) вызовут необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ИСУ неизбежно приводит к умножению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; результатом часто является замедление процесса управления, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функционирования организационного менеджмента.

Принципы и факторы структур управления зданием

Требования к структуре управления разнообразны и отражают ее центральное значение для менеджмента. Они учтены в принципах ESG-образования, разработке которых в дореформенный период были посвящены многие работы отечественных авторов. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям.

Необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками, чтобы обеспечить творческий подход и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Должно быть соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, нарушение которого приведет к дисфункции всей системы управления.

Структура организационного управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на решения о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля менеджеров и руководителей.

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческого труда, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.д.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на взаимосвязь между структурой управления и фазами жизненного цикла организации. На этапе становления организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда между менеджерами. На стадии зрелости структура управления имеет тенденцию к децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменений в производстве.

На формирование структуры управления влияют изменения в формах организации, в которых работают компании. Таким образом, когда компания становится членом какого-либо объединения, например, ассоциации, группы и т.д., происходит перераспределение функций управления (часть функций, конечно, централизована), поэтому меняется и структура управления компанией.

Важным фактором при формировании структур управления является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне компании, приводит к устранению или уменьшению нагрузки на ряд функций на среднем и низшем уровнях.

Типы организационных структур управления

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым возник бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Эта модель основана на представлении о компаниях как об «организованных организациях», предъявляющих строгие требования к людям и структурам, в рамках которых они работают. Центральные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии следующие:

Четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
Иерархическое управление, когда низший уровень подчиняется и контролируется высшим уровнем;
Существование формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность в выполнении задач и обязанностей менеджеров;
дух формальной безличности, который характеризует выполнение официальных обязанностей;
Проводить набор персонала в соответствии с квалификационными требованиями к должности, а не субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, которые должны обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих над единой целью.

Второй — органический — тип структур управления имеет относительно короткую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой уже не удовлетворяет многие компании, нуждающиеся в более гибких и адаптированных структурах.

Первоначальное определение органического типа структуры подчеркивало ее основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как более высокая гибкость, менее обязывающие правила и нормы, использование групповой (бригадной) организации труда в качестве основы. Дальнейшие разработки позволили значительно расширить перечень признаков, характеризующих органический тип структуры управления:

решения принимаются на основе обсуждения, а не на основе авторитета, правил или традиций.
При обсуждении проблем учитываются такие обстоятельства, как доверие, а не власть, убежденность, а не команда, работа на общую цель, а не ради выполнения должностной инструкции.
основными интегрирующими факторами являются миссия и стратегия развития организации.
творчество и сотрудничество основаны на связи между деятельностью каждого человека и миссией.
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
распределение работы между сотрудниками определяется не их должностью, а характером решаемых проблем.
существует постоянная готовность к прогрессивным изменениям в организации.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры по повышению участия сотрудников в решении организационных проблем (через обучение, информированность, заинтересованность и т.д.), устраняют функциональную изоляцию, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер отношений с другими компаниями (вступают с ними в альянсы или образуют виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Типы бюрократических структур управления организациями

Бюрократический тип структуры управления имеет множество вариантов, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, которая до сих пор широко используется компаниями по всему миру.

В основе линейно-функциональной структуры лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Для каждой подсистемы формируется «иерархия» услуг («шахта»), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления должен выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительно высокой стабильности управленческих задач и функций: Жесткая система связей обеспечивает четкую работу каждой подсистемы и организации в целом.

Аналогичную характеристику имеет так называемая линейная структура управления, которая также основана на принципе функционального разделения труда менеджеров, развернутых в кадровых службах разного уровня. Основная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их на общие интересы организации.

Другой разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе называется ведомственной. Стремясь повысить гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, крупнейшие предприятия стали выделять из своего состава отрасли производства, что давало им определенную самостоятельность в осуществлении управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подсистем, а руководители производственных подразделений. Организация делится на отделы, обычно по одному из трех критериев: по видам продукции или услуг, по ориентации на конкретные группы потребителей, по обслуживаемым территориям.

Разновидностями этого типа структур являются проектная, матричная и бригадная формы организации управления.

Проектные структуры формируются, когда организация разрабатывает проекты, включающие любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, разработка новых продуктов или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию деятельности исполнителей.

Этот тип конструкции очень гибкий, простой и экономически эффективный. Они также позволяют организации разрабатывать несколько проектов параллельно, не меняя привычную структуру управления. Однако в этом случае возникает проблема распределения ресурсов (включая персонал специалистов) между проектами, а от менеджеров проектов требуется не только умелое управление всеми этапами жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в проектной сети организации.

Матричную структуру управления можно охарактеризовать как «решетчатую» организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функционального подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру проекта (или целевой программы); с другой стороны, временный руководитель группы, который имеет необходимые полномочия и отвечает за сроки, качество и ресурсы. В такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами команды проекта и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые временно и в ограниченной области подчиняются ему (и чья подчиненность непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб — сохраняется).

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства, которая давно известна как во всем мире, так и в нашей стране. Принципы, на которых основана бригадная структура, следующие: а) автономная работа бригады, которая обычно состоит из рабочих, специалистов и руководителей; б) предоставление прав на самостоятельное принятие решений и координацию с другими бригадами; в) замена жестких бюрократических связей на гибкие связи, обязательные для совместного решения конкретных проблем.

Существует важное условие эффективности структуры управления бригадой — отказ от принципов рациональной бюрократии, который реализуется тем или иным способом. Это стало возможным благодаря тому, что в состав бригад входят специалисты, которые знают задачи и пути их решения и не нуждаются в дополнительном руководстве сверху.

Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления между подразделениями. Должны быть соблюдены следующие условия:

одни и те же проблемы не должны решаться разными подразделениями;
Все административные функции должны находиться в ведении административных подразделений;
Не следует поручать подразделению решение проблем, которые более эффективно могут быть решены другим подразделением.

В более общем смысле задача менеджера — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации и влияющим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры — обеспечить достижение целей компании, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Однако единого мнения по этому вопросу нет. Некоторые авторы приписывают выбор структуры стратегическому планированию, но Альфред Чандлер сформулировал свой знаменитый принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию стратегии.

Согласно классической организационной теории, структура компании должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры аналогична последовательности элементов в процессе планирования.

При проектировании структур управления сочетаются технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, поддающиеся прямому анализу и рациональному проектированию, а также социально-психологические характеристики и взаимосвязи.

Особенностью проблемы проектирования организационной структуры управления является то, что она не может быть адекватно представлена в терминах задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры в соответствии с четко определенным, однозначным, математически выраженным критерием оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, применительно к проектируемой организации. Метод аналогии предполагает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения. Применение метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый заключается в определении значений и тенденций основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей. Второй подход представляет собой типизацию наиболее часто встречающихся основных решений о характере и взаимоотношениях членов управленческого аппарата и отдельных должностей в четко определенных условиях функционирования организаций данного типа в определенных отраслях, а также разработку индивидуальных нормативных характеристик управленческого аппарата для этих организаций и отраслей.
профессионально-аналитический метод заключается в изучении и аналитическом исследовании организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников с целью выявления особенностей, проблем в работе аппарата управления, а также разработки рациональных рекомендаций по ее формированию или реструктуризации, основанных на количественных оценках эффективности организационной структуры, рациональных принципах управления, мнениях экспертов, а также обобщении и анализе наиболее передовых тенденций в области организационного управления. Сюда входят экспертные интервью с руководителями и членами организации для выявления и анализа индивидуальных особенностей структуры и функционирования аппарата управления, обработка экспертных оценок с использованием статистических и математических методов.
метод структурирования целей предполагает разработку системы организационных целей, включая их количественную и качественную формулировку. При его использовании чаще всего выполняются следующие действия:

Разработайте систему целей (дерево), которая обеспечивает структурированную основу для увязки всех организационных мероприятий на основе полученных результатов;
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей для каждого подразделения, определения отношений управления, подчинения, сотрудничества подразделений на основе взаимосвязи их целей;
Создайте карты прав и обязанностей по достижению целей для отдельных подразделений и для комплексной межфункциональной деятельности, которые определяют сферу ответственности; конкретные результаты, за которые установлена ответственность; права, делегированные для достижения результатов.

метод организационного моделирования — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:

Математические и кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные связи и отношения в терминах систем математических уравнений и неравенств;
графико-аналитические модели организационных систем, то есть сетевые, матричные и другие табличные и графические представления распределения функций, полномочий, ответственности, организационных отношений.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном применении описанных выше методов. Выбор метода решения организационной проблемы зависит как от характера проблемы, так и от способности провести соответствующее исследование.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: