Роль руководителя при принятии управленческого решения - Принципы процесса принятия управленческих решений

Оглавление:

Рассматривая организацию как инструмент управления, многие социологи и специалисты теории менеджмента, начиная с М. Вебера, связывают их деятельность прежде всего с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом определяется качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что решения фиксируют совокупность отношений, которые вовлечены в процесс трудовой деятельности и управления организацией. Цели, интересы, связи и нормы нарушаются ими. Описывая весь цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что в конечном итоге он представляется как два элемента менеджмента: Подготовка и реализация управленческих решений. Поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, при каких решениях человека в организации следует считать лидером. Некоторые эксперты считают таковыми, например, решение о приеме человека на работу, решение о его увольнении и так далее. Точка зрения, согласно которой только те решения, которые влияют на отношения в организации, должны рассматриваться как лидерские решения, кажется оправданной.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации и обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия решений, которые он/она контролирует или реализует. Пределы полномочий, в рамках которых он/она принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является количество уровней в организации, увеличение которых приводит к искажению информации при подготовке решений, искажению указаний, поступающих от субъекта управления, увеличивает инерционность организации. Этот же фактор способствует задержке информации, получаемой субъектом решения. Это приводит к постоянному стремлению сократить количество уровней управления (ступеней) организацией.

Проблема рациональности решений не менее важна в теории организаций. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решений как полностью рациональный процесс, то с середины 1950-х годов получил распространение подход, согласно которому этот процесс считается ограниченно рациональным, поскольку определяется социокультурными и человеческими факторами. Все чаще отмечается роль интуиции менеджера в подготовке решений.

Необходимые организационные условия для реализации решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. Само решение уже определяет, кто, что, когда, где, как и с какой целью должно быть реализовано. В то же время процесс организации выполнения решений имеет свою специфику и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие шаги:

составить организационный план;
Доведение решения до исполнителей;
Контроль за выполнением решения;
Выполните настройки.

Принципы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно лидеры должны перейти от анализа происходящего к действиям. В идеале, когда действия мотивированы правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой степени, что можно уверенно приступать к решению проблемы. Однако важно помнить, что все действия мотивированы необходимостью реагировать на имеющуюся проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия для улучшения ситуации, повышения требований к работе и предотвращения проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

В настоящем времени менеджер выбирает действия (альтернативы), которые часто могут быть реализованы в будущем. Проблема в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея достоверных данных. Нельзя точно знать, что произойдет, если будет выбрана другая альтернатива. Менеджер должен взвесить альтернативы, занять уверенную позицию и с уверенностью утверждать, что, скажем, альтернатива А будет соответствовать целям лучше, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс приближения к истине.

Неопределенность, существующая в процессе принятия решений, может создать ряд ситуаций, в которых не исключены понятия «способность принимать решения» и «принятие решений». Во многих компаниях руководителей оценивают и вознаграждают по тому, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в таком случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидают быстрых и решительных суждений, и их хвалят за готовность выполнять решения, невзирая на трудности. В теории это так, но на практике это не всегда лучший вариант действий.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и воплотить его в жизнь. А принятие решений — это способность анализировать важную информацию и принимать оптимальные решения. Важно правильно сочетать эти два навыка. Парализовать себя бесконечным анализом не более желательно, чем принимать спонтанные решения по прихоти.

В основе процесса принятия управленческих решений лежат четыре основных принципа, полное или частичное несоблюдение которых может привести к неправильным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип — это принцип организационного соответствия. Организационная форма должна быть приспособлена к бесперебойной коммуникации, которая облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя игнорировать тот факт, что власть и ответственность все чаще «переходят из рук в руки». Только когда лидеры несут ответственность за результаты своих решений, можно подготовить лучших лидеров.

Второй принцип: Политика, стратегии и цели должны быть сформулированы достаточно четко, чтобы можно было принимать решения о новых видах деятельности, выходящих за рамки текущих потребностей.

Третий принцип требует наличия достаточного количества достоверных данных об изменяющихся обстоятельствах для поддержания эффективной коммуникации между высшим руководством и нижними уровнями операционных подразделений организации. Важно отобрать имеющиеся данные таким образом, чтобы менеджеры получали только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип касается гибкости, без которой бесчисленные возможности могут остаться неиспользованными. В идеальных условиях (с точными критериями, ясными целями и полной информацией) у менеджеров не было бы необходимости принимать решения. Компьютер мог бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем не в идеальном мире, и существует постоянная потребность в квалифицированных менеджерах, способных определить наилучший курс действий для организации. Приведенные выше принципы носят универсальный характер и должны соблюдаться во всех видах управленческой и предпринимательской деятельности.

Чтобы продолжить обсуждение с этой точки зрения: Менеджеры обычно принимают решения, которые сопровождаются определенными обязательствами и необходимостью их выполнения. Как только решение принято, его трудно изменить. Подход к анализу альтернатив при принятии решений отличается от подхода к причинно-следственному анализу.

Наиболее распространенным типом решения является стандартное решение. Шаги анализа, необходимые для этого, применимы и к другим типам решений. В каждом типе решений опыт менеджера включается с первого шага и используется на протяжении всего процесса. Если в причинно-следственном анализе нужно опасаться «любимых причин» менеджеров, то в принятии решений можно стать жертвой «любимых альтернатив». В этом случае предпочтение «любимой альтернативы» может исказить весь анализ и привести к предвзятому решению.

Этапы процесса принятия решений менеджерами

Как правило, для успешной работы менеджер должен пройти восемь основных этапов процесса принятия управленческих решений.

На первом этапе самая большая сложность заключается в том, чтобы поставить правильную цель принятия решений. Любой процесс принятия решений должен начинаться с осознания того, что решение должно быть принято. Важно сначала задать вопрос о выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют достижению трех целей: показать связь между решением и необходимостью сделать выбор; обеспечить направление в поиске альтернатив; исключить альтернативы, которые находятся вне цели.

Чтобы убедиться, что цель решения поставлена правильно, менеджер должен ответить на такие вопросы, как:

какой выбор я должен сделать? Этот вопрос служит отправной точкой. Он уточняется следующими двумя вопросами.
почему это решение необходимо?
каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют цепочку. Поэтому очень важно найти место данного решения в нем. Например, допустим, что цель решения — выбрать программу обучения для реализации мер по улучшению условий труда. Прежде чем ставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда решит проблему повышения морального духа в коллективе?» Если да, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что программа обучения необходима?». Только ответив на эти вопросы, мы сможем двигаться дальше, предполагая, что предшествующие решения основаны на серьезном анализе.

На втором этапе устанавливаются критерии принятия решения. Поскольку решения оцениваются в первую очередь по достигнутым результатам, имеет смысл начать процесс отбора с их рассмотрения. Эти результаты называются «критериями принятия решений» и являются основой для принятия фактических решений. Важно, чтобы лица, принимающие решения, четко понимали, чего они пытаются достичь. Ключевым вопросом здесь является: «Какие факторы следует учитывать в процессе отбора?». Этот вопрос формирует набор факторов, которые необходимо учитывать в процессе отбора. В ситуации группового принятия решений, задавая такой вопрос, подразумевается, что те, на чью деятельность повлияет решение, имеют возможность высказать свои предположения и требования.

На третьем этапе менеджер классифицирует критерии в соответствии с их важностью для организации. Критерии имеют разное значение. Например, некоторые критерии представляют собой обязательные ограничения, в то время как другие просто отражают желательные характеристики. Критерии должны быть разделены на жесткие ограничения и желательные характеристики, которых можно избежать для принятия достаточно эффективного решения. Затем важно оценить критерии, которые классифицируются как желательные. Конечно, при принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочли бы вы более быструю доставку более низкой цене? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

Четвертый этап — разработка альтернатив. Это не является проблемой, когда речь идет о стандартных решениях. Например, когда вы сравниваете различные места для размещения нового пищевого завода. При рассмотрении других решений, особенно инновационных, этот шаг сложнее.

Пятый этап предназначен для сравнения альтернатив, разработанных на предыдущем этапе. Умелое принятие решений требует разработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора лучшей альтернативы. Иногда все альтернативы выглядят хорошо, и ни одна из них не кажется предпочтительной. Поэтому, чтобы принять решение, менеджеру необходимо средство сравнения альтернатив.

Давайте рассмотрим некоторые из них. Поэтому рекомендуется сначала собрать информацию об альтернативах. Во многих случаях альтернативы сначала описываются в очень общих терминах, например: «Мы можем передать всю эту работу на аутсорсинг» или «Мы можем нанять временных работников». Однако для сравнения альтернатив необходимо понять природу выбора, ответив на такие вопросы: «Сколько будет стоить работа на аутсорсинге?», «Можно ли ее эффективно передать на аутсорсинг?», «Когда работа будет готова?» и т.д.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация помогает оценить соответствие требованиям по каждому из критериев. Сбор данных — это спланированный процесс, а не бессистемная реакция на случайно попавшую в руки информацию. После того, как менеджер четко определил альтернативы, может возникнуть вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?». Следует помнить следующий основной принцип: «Всегда сравнивайте варианты решения с критериями, никогда один вариант решения с другим». Важно избегать «слепоты решений», болезни, которая поражает менеджеров, постоянно сравнивающих альтернативы и теряющих из виду цели и результаты решения.

На этом же этапе поиска эффективных решений может возникнуть и другое состояние — аналитический «паралич». Это происходит, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения, в конце концов, это процесс поиска наилучшего варианта на основе наилучшей и наиболее доступной информации. Между тем, маловероятно, что все факты, данные и материалы, необходимые для принятия решения, могут быть доступны. Процесс взвешивания альтернатив по критериям — это попытка помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на важных источниках информации. Обе «болезни» принятия решений можно «вылечить», сосредоточившись в первую очередь на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов обычно определяется целью решений. Задача состоит в том, чтобы измерить, насколько конкретное событие способствует достижению цели. Разрешение конфликтов требует общей меры последствий. Без этого невозможно, например, сравнить альтернативу, которая ведет к минимизации транспортных расходов, с альтернативой, которая минимизирует время доставки. Для того чтобы сравнить последствия этих альтернатив, они должны принадлежать к одному и тому же классу. Как перевести измерения на одной шкале (стоимость доставки) в последствия на другой шкале (время доставки), или мы измеряем и то, и другое на третьей шкале? Нам также необходимо знать, как соотносить достижения в различных масштабах.

В экономике можно сказать, что, к сожалению, невозможно выразить все эффекты с точки зрения их влияния на затраты и прибыль, поэтому бывает трудно использовать деньги в качестве универсальной единицы измерения

На шестом этапе определяется риск, которому может подвергнуться фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В бизнесе определение риска может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных предположений, представленных такими вопросами, как «Как вы думаете, что они (покупатели или конкурирующие производители) сделают, если мы объявим о повышении цены?». Нас интересует рабочий инструмент для менеджеров, который можно использовать быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, необходимо поочередно рассмотреть альтернативные варианты и попытаться спрогнозировать трудности, которые могут возникнуть при реализации каждого из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, обычно не имеют ничего общего с возможными отклонениями в других альтернативах.

На седьмом этапе лицо, принимающее решение, проводит оценку риска. Знание того, что риск существует, важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. Фактор вероятности дает оценку того, что конкретное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет судить о том, насколько сильно событие повлияет на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмом этапе принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. В конце концов, эти данные позволяют сравнить эффективность альтернативных вариантов. Следует отметить, что показатели риска не связаны напрямую, и не существует формулы для их сравнения. Поэтому следует задать вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?». Как правило, менеджеры не стремятся минимизировать риск, а принимают риски, которые являются приемлемыми и контролируемыми.

Повышение эффективности управленческих решений

Когда менеджер принимает решение, он анализирует и взвешивает ряд суждений. Очень важно четко сортировать эти суждения. В конце концов, принимаемое решение основывается на определенной сумме ценностных суждений. Однако на практике встречаются и неоднозначные (двойственные) решения, называемые бинарными. Бинарное решение представляет собой две диаметрально противоположные альтернативы. Как правило, это конкурирующие альтернативы, которые заставляют принять решение «да/нет» или «либо/либо». Эти решения связаны с высокой степенью неопределенности. Краткость альтернатив заставляет лиц, принимающих решения, занимать полярно противоположные позиции, что часто парализует процесс принятия решения. Бинарное решение отражает неестественное состояние. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Такие ограничения, как «да или нет», «делать или не делать», сильно ограничивают возможности выбора. Поэтому очень немногие варианты должны быть представлены таким образом. Большинство бинарных ситуаций возникает из-за того, что не был проведен серьезный и глубокий анализ проблемы.

Причины бинарных ситуаций включают следующие:

передача принятия решений вышестоящему руководству. Подчиненные, поставщики или другие лица, желающие повлиять на решение, часто представляют его на рассмотрение в двоичной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на принуждение к принятию решения, которое отвечает интересам конкурента.
поверхностный анализ проблемы. Вопрос о том, существуют ли различные способы достижения одних и тех же целей, не считается приемлемым поведением во многих организациях. В результате бинарное принятие решений становится образом жизни.
нехватка времени на разработку оптимальных решений. В условиях дефицита времени часто быстрее просто выбрать курс действий, чем самостоятельно определить обоснованность решаемой проблемы. Готовность и способность брать на себя ответственность и говорить «да» или «нет» культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предупредить, что поощрение решительности может привести к самоидентификации с принятием решений. В таких обстоятельствах серьезный анализ фактов начинает восприниматься как инертность и чрезмерная реакция. И тогда бинарное решение становится универсальным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.
оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Бывают ситуации, в которых, рассматривая цепочку решений, менеджер доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно возникает в результате последовательности сознательно принятых решений и представляет собой последнее решение в этой цепочке. Примером значимой бинарной ситуации является решение «сделать или купить», особенно когда есть только один источник поставки.

При принятии многомерного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу принятия решений. Это постановка цели решения и определение критериев, которые будут использоваться при принятии решения. Критерии должны быть далее разделены на ограничивающие и желательные характеристики, и последние должны быть ранжированы в соответствии с их относительной ценностью. Но важно учитывать тот факт, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, поскольку сложность сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолима. Поэтому список критериев должен быть преобразован в абсолютную шкалу измерения, которая позволит оценить каждую альтернативу по достоинству и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не кажется подходящей, может быть использован метод критериальной оптимизации. Основная идея этого метода заключается в предположении, что сочетание лучших свойств известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Этот метод используется в качестве инструмента поддержки принятия решений в ситуациях, когда обычные методы разработки альтернатив не приводят или не могут привести к приемлемым результатам.

Первым шагом в применении метода критериальной оптимизации является создание полного списка желаемых результатов, т.е. критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют «критериями проектирования». Критерии для разработки альтернативных вариантов стимулируют и направляют творческие идеи.

На втором этапе по очереди рассматривается каждый критерий и строятся «идеальные» решения для достижения желаемого конечного результата.

На данном этапе не оценивается ни одна альтернатива. В этот момент выносится следующее суждение: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально соответствует этому критерию?». Этот процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этом этапе принятия решений на основе критериев необходимы инновационные идеи. Лучше всего это достигается с помощью мозгового штурма или другой формы группового творчества. Здесь особенно важно помнить об основных принципах организации инноваций, изложенных выше. Свобода генерирования идей повышает вероятность того, что будут предложены компоненты, которые составят окончательное инновационное решение. Составив список оптимальных идей по каждому критерию в отдельности, важно оценить их и попытаться построить на их основе комбинированную, всеобъемлющую альтернативу. Приступая к объединению оптимальных идей по каждому критерию в окончательную альтернативу, необходимо сначала изучить их взаимную совместимость. На этом этапе важную роль играет компетентное суждение менеджера. Это связано с тем, что если две идеи критериев противоречат друг другу, необходимо определить, какая из них должна быть включена в комбинированную альтернативу.

Следующий шаг — сравнение оптимальных идей для их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые усиливают друг друга, дополняют друг друга. Такие комбинированные элементы должны быть немедленно соединены и служить основой для будущего окончательного варианта. Конечным результатом всей этой работы должна стать комбинация идей, преобразованная в эффективную, инновационную «синергетическую альтернативу». Синергетическая альтернатива определяется как комбинация идей, совокупный эффект которых превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.

Если метод оптимизации критериев дал несколько альтернатив, лицо, принимающее решение, может вернуться к стандартной процедуре принятия решения и сравнить эти альтернативы. Если в результате применения метода оптимизации критериев получается только одна альтернатива, то исходные критерии для проектирования становятся инструментом для его оценки.

Несмотря на очевидную разницу между терминами «симптомы», «причины» и «последствия», в практике управленческой деятельности они часто чередуются, что приводит не к решению проблем, а к их усугублению и воспроизводству. Для решения выявленной проблемы необходимо установить причинно-следственную цепочку — иерархию причин и следствий, которая ведет от следствия к причине «в обратном направлении» до точки, где можно предпринять действия по устранению первоначальных причин. Сложность и важность анализа при использовании процесса причинно-следственной цепи заключается в необходимости постоянно улавливать положение фактов, концептуальных суждений в причинно-следственной цепи. Четко и лаконично определить проблему означает уже начать ее решать.

Метод критериальной оптимизации помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решений и последующей реализации в деловой практике.

Функции менеджера в процессе принятия предпринимательских решений

При принятии решений можно выделить следующие основные функции менеджера.

Во-первых, менеджер должен управлять процессом принятия решений.

Во-вторых, менеджер предлагает задачу, которую необходимо решить, участвует в ее конкретизации и выборе критериев оценки. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации — неотъемлемая задача менеджера, важнейшая творческая часть его работы.

В-третьих, он сам выполняет тяжелую работу по принятию решений.

В-четвертых, менеджер организует выполнение решения и руководит работой на этапе реализации решения.

В процесс подготовки и принятия решений вовлечены два основных типа сотрудников: системные аналитики и сами менеджеры (также привлекаются эксперты по конкретным вопросам).

Системные аналитики должны владеть современными аналитическими методами; менеджеры должны иметь системный подход к принятию решений и общее понимание методов и инструментов, используемых при подготовке и принятии решений. Опыт учит, что менеджер, не понимающий в общих чертах логику исследования, не будет доверять рекомендациям системных аналитиков.

Принятие решений осуществляется совместно менеджером и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков — помочь руководителю определить цель его деятельности по принятию решений — какими они являются или должны быть.

Процесс определения целей может быть итеративным. На основе имеющихся директивных материалов, прогнозных данных, индивидуальных экспертных мнений и т.д. системный аналитик составляет и систематизирует список всех возможных целей, который изначально не обязательно должен быть точным или полным.

Затем он представляет эти данные руководителю. Может оказаться, что предложения системного аналитика не устраивают руководителя. Обмен идеями помогает прояснить старые цели и определить новые. Системные аналитики помогают выявить правильные подходы к определению цели, вести процесс их определения достаточно качественно, используя определенные логические принципы и, по возможности, внедрять количественные методы оценки.

Системные аналитики сначала определяют и оценивают альтернативные варианты решения проблемы. Они препарируют проблему так, чтобы были видны все причинно-следственные связи, выявляют тенденции поведения экономических объектов в будущем, выбирают альтернативы и критерии, проводят необходимые расчеты и так далее.

Очень важно, чтобы проблемы, которые необходимо решить, были определены при участии тех, кто заинтересован в их решении, т.е. самих менеджеров. Если в определении проблем и способов их решения участвуют только системные аналитики, результаты их работы часто не признаются руководителями.

При работе с системными аналитиками над проблемой большинство менеджеров обнаруживают проблемы и возможности, о которых они раньше не знали и которые стали очевидны только в процессе работы.

Вовлечение менеджеров в решение аналитических проблем является важным фактором успеха. Участие менеджера в формировании критериев, определении и классификации целей оказывает решающее влияние на внедрение результатов. В 80% случаев разработки, сделанные при участии руководителя, находят практическое применение. Это в два раза выше, чем показатель внедрения без их участия.

Такая форма сотрудничества имеет двойное преимущество. С одной стороны, проблемы ставятся в форме, соответствующей потребностям менеджмента, а с другой стороны, менеджер, участвующий в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет четкое представление об ограничениях выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему принять более обоснованное решение.

Четкая, логически последовательная, возможно, математическая формулировка проблем, к которым стремится системный аналитик, может показаться в глазах менеджера не соответствующей области его работы, недостижимой с точки зрения его знаний возможных количественных методов, и, прежде всего, ненужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и предыдущего опыта. В основном это связано с тем, что традиция научной коммуникации приучила его фокусироваться на выборе и применении методов для обоснования решения, а не на уместности и эффективности их применения.

Менеджер должен принимать решение на основе точных, проверенных данных, на детальных вариантах, разработанных системными аналитиками, в многообразии которых редко можно найти лучший вариант с первого взгляда. А интуиция менеджера используется только в дополнение, а не вместо результатов, полученных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решений как самостоятельный процесс, в то время как для менеджеров принятие решений является лишь частью всего процесса управления, в котором должны учитываться как объективные, так и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождение во взглядах между системными аналитиками и менеджерами также проявляется в оценке риска при принятии решений. (В конце концов, менеджер обычно несет личную ответственность за принятое решение).

Системные аналитики не могут гарантировать, что менеджер будет на 100% успешным или что он найдет единственно верное решение. Они могут лишь помочь ему прийти к разумным решениям, основываясь на своих знаниях. Хороший результат тщательно продуманного и научно обоснованного решения также во многом зависит от удачного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже говорилось, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Менеджер выбирает единственное решение из предложенных системными аналитиками. Он должен своевременно запрашивать у системных аналитиков данные анализа, даже если они неполные. Решение, которое не принято вовремя, является более грубой, более серьезной ошибкой, чем решение, которое принято, но содержит все ошибки.

Всегда есть оптимум, определенная точка, до которой нужно исследовать и после которой можно использовать свои результаты и принять решение. Выбрать этот момент, поймать его не раньше и не позже — дело, требующее иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, чем те, которые присущи специалисту-аналитику.

Решение является прямым продуктом работы менеджера любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационных и процедурных схем, нормативных актов, определяющих содержание деятельности различных элементов национальной экономической системы.

В современных условиях менеджеры обладают гораздо большей самостоятельностью и способностью находить эффективные решения, но также и большей ответственностью за конечный результат принятых решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: