Стратегия и тактика в менеджменте - Стратегия и тактика компании

Оглавление:

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся среды компании должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде. В прошлом многие фирмы могли успешно работать, сосредоточившись в основном на повседневной деятельности и решении внутренних вопросов, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Хотя управление потенциалом для текущей деятельности остается сложной задачей, внедрение методов управления, которые адаптируют фирму к быстро меняющейся бизнес-среде, имеет решающее значение. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых, неожиданных возможностей для бизнеса, открывающихся благодаря достижениям науки и техники, развитие информационных сетей, позволяющих быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

Не существует ни единой стратегии, ни единого стратегического управления. Каждая компания уникальна по-своему, поэтому процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так как зависит от положения компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик ее товаров или услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов. В то же время существуют некоторые базовые моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах поведения при разработке стратегии и реализации стратегического менеджмента.

Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности по отношению к организации не как неотъемлемого свойства или параметра, а как возможного внутреннего свойства — является сегодня одним из концептуальных стратегических построений в теории управления компанией.

Стратегический аспект проблемы основан на том, что, прежде всего, необходимо предвидеть возможные кризисные воздействия, частично оценить их и изучить направления нейтрализации таких давлений, как по отношению к экономике государства в целом, так и к отдельной организации, как соотношение входов и выходов ее деятельности.

В связи с этим рассмотрение проблемы стратегического управления поставит перед нами некоторые вопросы, которые не так просто решить. Прежде всего, такие как:

сложные цели организации, поэтому цель может быть неправильно выбрана с позиции эффективного выживания на рынке;
Дисбаланс в стратегической позиции финансовых потоков, который не позволяет организации противостоять отклонениям во внешней среде «благополучной»;
необходимость и достаточность преодоления существующих пороговых значений, определяемых возникшей к настоящему времени кризисной нестабильностью, через аспект стратегического управления;
Определение важности потерь для организации, правильная классификация определенных действий или проектов как стратегических или текущих;
технические вопросы выбора критериев и постановки задач, в задачах моделирования, их нормирования и оптимизации, расчета рисков и т.д.

Характерной особенностью антикризисного управления является его эффективность на любом этапе жизненного цикла организации, ее технологии, обусловленная тем, что действие внешних и внутренних факторов носит устойчивый, а стало быть случайный характер.

Исходя из этого, целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: Планирование, организация, мотивация и контроль, а также неустойчивая обратная связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегический менеджмент должен сосредоточиться на параллельной организации своего процесса, чтобы сократить время, необходимое для разработки и внедрения (включая преодоление сопротивления инновациям) антикризисной защиты организации и повысить ее общую эффективность.

Обязательным моментом при построении и адаптации системы стратегического управления, включая антикризисное управление, является учет уникальности экономических событий, то есть невозможности проведения одних и тех же операций в одних и тех же условиях внешней среды. Это условие определяется — во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным изменением рынка (развитием конкуренции и спроса на товары организации).

Стратегия и тактика компании

Одним из важнейших компонентов стратегического менеджмента является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление организационного развития, которое касается сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также позиции организации, того, чего она хочет достичь в результате своей деятельности, стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация может достичь своих целей в изменяющейся и конкурентной среде. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия определяет свободу выбора в соответствии с меняющейся ситуацией.

Слово «стратегия» имеет греческое происхождение и означает «искусство расстановки войск в бою». Однако за последние 20 лет этот военный термин стал общепринятым в профессиональном мире, теории и практике управления. Стратегия — это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. В то же время стратегию можно рассматривать как комплексный общий план, обеспечивающий выполнение миссии и достижение экономических целей организации.

Сущность стратегического менеджмента заключается в том, что организация, с одной стороны, имеет хорошо организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления предприятием соответствующая, «формальное» стратегическое планирование и построено так, чтобы обеспечить разработку долгосрочной стратегии достижения целей предприятия и создание механизмов управления для реализации этой стратегии через систему планов.

Определение стратегии компании в корне зависит от конкретной ситуации, в которой оказалась компания. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области разработки стратегии. Как уже говорилось выше, в самом общем виде — стратегия представляет собой общее направление действий организации, согласно которому она должна привести к цели в долгосрочной перспективе. Такое понимание стратегии верно только при рассмотрении на уровне высшего руководства организации. На более низком уровне иерархии стратегия верхнего уровня становится целью, в то время как для более высокого уровня она была средством. Например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, становятся целью для маркетинговой службы этой фирмы.

При определении корпоративной стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением компании на рынке:

бизнес;
Какую ветвь выбрать.
Это означает, что стратегия сфокусирована и связана со следующим
Что делает и чего не делает организация;
Что является более важным и что менее важным в деятельности, осуществляемой в организации.

Типы бизнес-стратегий.

По мнению одного из ведущих экспертов и теоретиков в области стратегического менеджмента М. Портера, существует три основных направления разработки стратегии поведения компании на рынке.

Первое направление относится к лидерству в минимизации себестоимости продукции. Этот тип стратегии связан с достижением компанией самых низких затрат на производство и реализацию своей продукции. Это позволяет ей добиться большей доли рынка за счет более низких цен на аналогичную продукцию. Компании, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерную базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть для достижения наименьших издержек, должно осуществляться на высоком уровне все, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг не должен быть сильной стороной этой стратегии.

Вторая область разработки стратегии связана со специализацией продукции. В этом случае компания должна иметь высокоспециализированное производство и маркетинг для достижения лидирующего положения в производстве своей продукции. Это заставляет покупателей выбирать именно эту марку, даже если цена довольно высока. Компании, которые следуют такой стратегии, должны иметь высокий научно-исследовательский потенциал, отличных дизайнеров, отличную систему обеспечения качества продукции и хорошо развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и фокусированию усилий фирмы на выбранном сегменте рынка. В этом случае фирма не пытается действовать на всем рынке, а работает в своем четко определенном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в определенном виде продукции. В этом случае фирма может попытаться снизить затраты или принять политику специализации в производстве продукта. Возможно также сочетание этих двух подходов. Однако для реализации третьего типа стратегии необходимо, чтобы компания сначала основывала свою деятельность на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка, то есть ее намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях очень конкретных или даже специфических клиентов.

Стратегии развития контрольных показателей

Наиболее распространенные, проверенные на практике и широко используемые бизнес-стратегии в литературе обычно называют базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких из следующих факторов: Продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли и технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Это стратегии, которые предполагают изменение продукта и/или рынка и не затрагивают остальные три элемента. При следовании этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или выпустить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет способы улучшить свое положение на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе следующие:

Стратегия укрепления позиций на рынке, в которой компания делает все возможное для достижения лучшей позиции на определенном рынке с определенным продуктом. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии позволяет также реализовать так называемую «горизонтальную интеграцию», при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
Стратегия разработки продукта для решения проблемы роста путем выпуска нового продукта должна быть реализована на рынке, на который фирма уже вышла.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту либо за счет приобретения собственности, либо за счет расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения компании в отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост бизнеса путем приобретения или усиления контроля над поставщиками и создания дочерних компаний, осуществляющих поставки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может обеспечить компании благоприятные результаты, связанные с уменьшением подверженности колебаниям цен на компоненты и запросам поставщиков. В то же время, снабжение как центр затрат может стать центром доходов компании в случае обратной вертикальной интеграции:
стратегия перспективной вертикальной интеграции,

Такой тип интеграции выгоден, когда услуги по размещению очень обширны или когда компания не может найти посредников с высоким уровнем качества работы. Такой тип интеграции выгоден, когда услуги по размещению очень обширны или когда компания не может найти посредников с высоким уровнем качества работы.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда фирмы не могут дальше развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в определенной отрасли. Стратегии этого типа следующие:

стратегия центрированной диверсификации, которая основана на поиске и использовании дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. В этом случае существующее производство остается в центре компании, а новое производство создается на основе возможностей развитого рынка, используемой технологии или других сильных сторон функционирования компании.
стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от предыдущей. При такой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали существующие возможности фирмы, например, в области снабжения. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по своим характеристикам с уже произведенным продуктом. Важным условием для реализации этой стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении компании за счет производства технологически несвязанных новых продуктов, которые продаются на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, а особенно менеджеров, сезонных колебаний рыночной активности, наличия необходимых денежных средств и так далее.

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения штата. Эти стратегии реализуются, когда компании необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят спады и резкие изменения в экономике, например, структурные перестройки и т.д. В таких случаях компании прибегают к использованию целевых и плановых стратегий сокращения штата. Реализация этих стратегий часто не проходит безболезненно для фирмы. Однако следует четко понимать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, рассмотренные выше, и в определенных обстоятельствах их нельзя избегать. Более того, это могут быть единственно возможные стратегии обновления бизнеса, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

Стратегии сокращения бизнеса

Существует четыре типа целевых стратегий сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации, которая является крайним случаем стратегии сокращения штата и применяется, когда компания больше не может вести бизнес;
стратегия «сбора урожая», при которой долгосрочный взгляд на бизнес отменяется в пользу краткосрочной максимизации доходов. Эта стратегия применяется к низкопотенциальному бизнесу, который не может быть продан с прибылью, но может приносить доход в период «сбора урожая». Эта стратегия предполагает снижение закупочных и трудовых затрат и максимизацию доходов от продажи существующей продукции и продолжающегося снижения объемов производства. Стратегия «сбора урожая» направлена на максимизацию общего дохода в течение периода сокращения при постепенном сведении бизнеса к нулю;
Стратегия сокращения штата, при которой компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес-единиц, чтобы добиться долгосрочного изменения границ компании. Этой стратегии часто придерживаются диверсифицированные компании, когда одно подразделение не очень хорошо сочетается с другими. Эта стратегия также используется при необходимости привлечения средств для развития более перспективных видов бизнеса или для открытия новых предприятий, которые в большей степени соответствуют долгосрочным целям компании;
Стратегия снижения затрат, основная идея которой заключается в поиске возможностей для снижения затрат и реализации соответствующих мер по снижению затрат. Эта стратегия характеризуется тем, что она больше сосредоточена на устранении довольно мелких источников затрат, а ее реализация носит временный или краткосрочный характер. Эта стратегия предполагает снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнения, прекращение выпуска прибыльной продукции и закрытие прибыльных заводов.

На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно. Это особенно распространено среди многоотраслевых фирм. Фирма также может реализовать определенную последовательность стратегий. В отношении первого и второго случая говорится, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Разработка корпоративной стратегии. Этапы определения стратегии.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы: понимание текущей стратегии; проведение портфельного анализа; выбор стратегии фирмы; оценка выбранной стратегии.

Прояснение текущей стратегии очень важно, так как решения о будущем не могут быть приняты без четкого понимания того, где находится организация и каковы ее стратегии. Для уточнения стратегии потока можно использовать различные схемы. А. Томпсон и А. Стрикленд придерживаются мнения, что для понимания реализуемой стратегии необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: сфера деятельности компании и степень разнообразия ее продукции, диверсификация компании; общий характер и тип последних приобретений компании и продажа части ее имущества; структура и направление деятельности компании в последнее время; возможности, которым компания подверглась в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: корпоративные цели; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по продуктам; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой проводимой финансовой политики; уровень и степень концентрации усилий по НИОКР; стратегии отдельных функциональных областей (маркетинг, производство, кадры, финансы, НИОКР).

Анализ продуктового портфеля

Портфельный анализ — один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Портфельный анализ дает четкое представление о том, что отдельные части бизнеса очень сильно взаимосвязаны, и что портфель в целом значительно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для бизнеса, чем состояние отдельных его частей. Анализ портфеля продуктов может быть использован для балансировки критических факторов бизнеса, таких как риск, приток, продление и отток.

Существует шесть этапов проведения портфельного анализа.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продуктов. Следует определить иерархию уровней для анализа портфеля, начиная с уровня отдельного продукта и заканчивая высшим уровнем организации.
Захватывать единицы анализа, называемые стратегическими бизнес-единицами (SEB), чтобы использовать их для позиционирования в матрицах портфельного анализа. Очень часто СЭБы отделены от производственных подразделений. СЭБ могут охватывать один продукт, они могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, а некоторые фирмы рассматривают СЭБ как сегменты продукта и рынка.
Определение параметров матриц портфельного анализа производится для того, чтобы иметь ясность в сборе необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть размер рынка, определенность инфляции, рентабельность, темпы роста рынка, степень проникновения на глобальный рынок.
Следующие переменные могут быть использованы для измерения силы компании: Доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по сравнению с ведущим брендом, лидерство по качеству или другие характеристики, такие как стоимость, рентабельность по сравнению с лидером рынка. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц объема, норм сходимости, временных интервалов и т.д.
Сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, из которых выделяются четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с точки зрения наличия положительных и отрицательных моментов в отрасли, характера и степени риска и т.д.; конкурентная позиция компании; возможности и угрозы для компании, оцениваемые по отношению к компании, а не к отрасли; ресурсы и возможности, рассматриваемые с точки зрения готовности компании конкурировать в той или иной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции для получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство может делать прогнозы относительно будущего состояния матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка матричной динамики проводится для выяснения того, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению корпоративных целей. Для этого необходимо уточнить следующие характеристики прогнозируемого состояния продуктового портфеля: Содержит ли портфель достаточное количество предприятий в привлекательных отраслях; не порождает ли портфель слишком много вопросов и неопределенностей; достаточно ли «дойных коров» для разведения «звезд» и финансирования «знаков вопроса»; генерирует ли портфель достаточный приток как прибыли, так и денежных средств; сильно ли портфель подвержен негативным тенденциям; много ли в портфеле предприятий, слабых с точки зрения значения
В зависимости от ответа на эти вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости создания нового портфеля продуктов.
Определение желаемого портфеля продуктов, в зависимости от того, какой из вариантов может наилучшим образом способствовать достижению целей компании. В заключение следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продуктов сами по себе не являются инструментами поддержки принятия решений. Они лишь показывают состояние портфеля продуктов, которое должно учитываться руководством при принятии решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: