Управление международными проектами

Оглавление:

С древних времен человечество осуществляло проекты, такие как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены, но только во второй половине 20 века управление проектами возникло как область знаний, профессиональная дисциплина и профессиональная сфера деятельности со своей методологией, понятийным аппаратом, методами, приемами и инструментами.

Ускорение научно-технического прогресса в послевоенный период способствовало увеличению доли проектов высокой сложности, большого объема и высоких требований к срокам и качеству исполнения в условиях ограниченных ресурсов в общем объеме реализуемых проектов. Помимо возрастающей сложности проектов и все более частой смены технологий, усилились взаимосвязи и взаимовлияние проектов с внешней средой (экономической, политической, экологической, социальной, культурной), ошибки планирования и расчетов стали частными и ощутимыми, возросли риски, значительно увеличилось количество конфликтов и противоречий при реализации проектов.

Реализация проектов такого типа с использованием традиционных организационных форм (иерархических, функционально-ориентированных) и методов управления перестала быть успешной: сроки выполнения проекта нарушались, денег тратилось слишком много, качественные требования к конечным результатам не выполнялись.

Поэтому возникла необходимость в создании профессиональных инструментов и методов управления.

Начало возникновения методологии управления проектами в современном понимании связано с разработкой американским ученым Л.Гуликом в 1937 году матричной организации для реализации сложных проектов, которая впервые была использована на практике в середине 1950-х годов.

Родина методологии управления проектами находится в США, где в конце 50-х годов были разработаны методы и приемы планирования, ставшие основой управления проектами. В связи с большим спросом, с начала 1960-х годов методика быстро развивалась не только в США, но и в других экономически развитых странах. Это привело к появлению национальных и международных организаций по управлению проектами, которые и сегодня вносят значительный вклад в развитие управления проектами. В 1965 году в Швейцарии была основана профессиональная ассоциация менеджеров международных проектов INTERNET, которая позже была переименована в Международную ассоциацию управления проектами — IPMA. В 1969 году в США был основан Институт управления проектами (PMI — Project Management Institute), который впоследствии стал одной из ведущих профессиональных ассоциаций в мире управления проектами. Позже к ней присоединились Австралийская ассоциация управления проектами (AIPM), Японская ассоциация инженерного развития (ENAA) и многие другие. Через некоторое время национальные и международные профессиональные ассоциации установили тесные отношения, способствующие обмену знаниями и опытом.

С 1990-х годов этап развития проектного управления начался и в России. В 1990 году под руководством профессора В.И. Воропаева была основана Ассоциация управления проектами СОВНЕТ, которая вскоре стала членом Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Чтобы начать рассмотрение сущности управления проектами, необходимо дать определение термину «проект». Существует несколько определений этого термина, мы приведем несколько наиболее важных.

Наиболее распространенный и универсальный термин «проект» дает PMI — Project Management Institute.

Проект (от лат. project — брошенный вперед) — совокупность действий или процессов, которые приводят к результатам, где человеческие, финансовые и материальные ресурсы организованы определенным образом так, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимости и времени, как качественным, так и количественным.

Австрийский институт управления проектами определяет проект как «уникальный набор взаимосвязанных мероприятий (работ) с определенными датами начала и окончания для успешного достижения общей цели».

Потребности и запросы

Появление новых проектов обусловлено рядом причин. Согласно стандарту Project Management Institute, проекты являются результатом следующих шести потребностей или требований:

требования рынка. Изменения в экономике зависят от изменений в привычках потребителей и изменений в спросе и предложении на рынке. Например, рост цен на энергоносители может привести к появлению новых проектов, связанных с разработкой альтернативных источников энергии;
бизнес-требования. Увеличение прибыльности, снижение затрат — вот причины для реализации новых проектов;
Потребности клиента. Потребности клиента всегда являются источником для разработки и реализации новых проектов;
социальные потребности. Такие проекты могут включать профилактику инфекционных заболеваний, очистку питьевой воды, благотворительные проекты помощи тяжелобольным детям, создание образовательных программ или организацию этнического фестиваля;
требования законодательства. В сфере государственного управления появляются новые правовые требования, которые могут включать в себя нормы по обеспечению безопасности, охране окружающей среды и так далее;
технологические потребности. Поскольку мы живем в информационном обществе, у людей будут расти потребности в мобильных телефонах, карманных компьютерах (планшетах), цифровых камерах и множестве других устройств, определяющих жизнь современного человека.

Каждая из вышеперечисленных категорий представляет различные возможности, потребности или проблемы. Решение о том, как на них реагировать, принимает руководство организации, и такие решения обычно приводят к появлению новых проектов.

Элементы проектной деятельности можно определить как субъект, объект, средства, методы и условия реализации проекта.

Субъектом проекта всегда являются руководители проекта, а также организации, коллективы, социальные институты, целью которых является преобразование действительности. Помимо них, участниками разработки и реализации могут выступать: государственные и негосударственные организации, научные и профессиональные советы, которые способны взять на себя ответственность за разработку и реализацию проекта, которые способны привлечь внимание общественности и СМИ.

Объектами проекта могут быть: материальная культура (строительство нового здания или создание нового технологического устройства), нематериальные объекты (например, проекты, направленные на получение информации о клиенте, изменение его отношения к определенной проблеме). Такие проекты называются «проектами воздействия»; они могут быть:

Рекламные кампании;
Процессы (в этом процессе могут развиваться новые каналы коммуникации, социальные технологии, идеология, система образования и т.д.).
Организации; Организации (проекты любого масштаба реализуются в организациях, например, в учреждениях социального обслуживания, в производственной сфере, в сфере управления и т.д.);
Услуги;
Мероприятия (подготовка массовых мероприятий, спортивных, деловых или праздничных событий может осуществляться в основном с помощью проектных методов);
законопроекты.

Условия проектной деятельности — это ряд внешних факторов, связанных с объектом, влияющих на его функционирование и развитие. Здесь необходимо рассмотреть внешнюю среду проекта и условия, в которых он реализуется.

Средства — набор действий для достижения цели. Это могут быть: словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий.

Методы — это набор шагов, действий для достижения цели и решения проблем. Методы управления проектами включают: Мозговой штурм, экспертная оценка, метод аналогии, календарное планирование, планирование ресурсов, декомпозиция структуры, логистика.

Классификации проектов

Методы, в свою очередь, зависят от масштаба проекта, графика, качества, ограниченности ресурсов, местоположения и условий реализации. Методы, используемые в управлении проектами, во многом зависят от типа проекта. Проекты классифицируются по типам в основном для нужд управления проектами. Обычно в качестве основы для различения разных типов проектов используется один или несколько характерных признаков. Например, проекты классифицируются следующим образом:

в соответствии с их масштабом: микропроект, малый проект, средний проект и мегапроект:

Микропроект — это проект, который делается для себя и своими силами и обычно не требует внешнего финансирования, специального оборудования и создается с небольшим количеством ручных ресурсов;
Малые проекты имеют небольшой масштаб и ими легко управлять, поскольку они позволяют несколько упростить планирование и реализацию;
Средние проекты являются наиболее распространенным типом проектов. Они реализуются в течение нескольких лет и требуют значительных затрат;

Мегапроекты объединяют множество родственных проектов с общими целями, ресурсами и сроками.

в соответствии с продолжительностью реализации проекта — краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный.
по типу проекта (уровень участников) — международный, государственный, окружной, местный.
по сфере деятельности: Строительные, технические, финансовые, маркетинговые, социально-культурные, экологические, научные, образовательные и т.д.
по способам и источникам финансирования: инвестиционные, (в которых инвестор ищет прибыль), спонсорские (спонсор финансирует проект, тем самым рекламирует и формирует определенный имидж своей компании), кредитные, государственный бюджет, благотворительные (финансирование таких проектов осуществляется через форму меценатства и граната);
в соответствии с требованиями к качеству и способу поставки — безупречный, модульный, стандартный. Бездефектные проекты направлены на улучшение качества продукции или услуг; модульные проекты направлены на обеспечение качества в определенном направлении;

Следует подчеркнуть, что при всем существующем разнообразии методов квалификации проектов, в конечном итоге важным остается не сам тип проекта, а подход к управлению проектом, адаптированный к специфике объекта (проекта).

В процессе реализации каждый проект проходит через различные фазы, которые в совокупности называются проектным циклом или жизненным циклом проекта. Фазы могут отличаться в зависимости от сферы деятельности и системы организации труда.

Принято выделять четыре взаимосвязанные последовательные фазы проекта, представляющие собой ряд взаимосвязанных проектных мероприятий, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта. Фазы жизненного цикла проекта в некоторых источниках называются следующим образом:

инициация (концептуальная), разработка (организация), производство (эксплуатация), завершение;
концепция, планирование и разработка, реализация, завершение;
концепция (начальная фаза), разработка, реализация, завершение;
определение проекта (концепция), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта.

Хотя названия фаз жизненного цикла проекта в разных источниках несколько отличаются, суть и содержание фаз в основном одинаковы.

Каждая фаза проекта делится на более мелкие, более детальные компоненты — этапы и фазы.

На основе изучения, анализа и обобщения состава и содержания жизненного цикла проекта мы можем создать собственную систему жизненного цикла проекта, которая включает в себя следующее:

Начальный этап, который включает в себя разработку концепции проекта (инициация проекта, определение проекта, разработка и утверждение концепции проекта);
на этапе разработки. Этот этап включает в себя разработку основных компонентов проекта и подготовку к реализации проекта (назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, разработка содержания проекта и структурное планирование проекта).

Особенности организационной культуры проекта

Как мы узнали из предыдущего параграфа — методология управления проектами достаточно универсальна, она применима к проектам любого типа, любого размера, независимо от того, сколько людей задействовано в реализации проекта, велик ли бюджет, десяток или тысяча задач.

И все же, реализация относительно крупных проектов/мероприятий/деятельности обычно происходит в рамках организации, культура и структура которой существенно влияют на процесс управления проектами. Поэтому в рамках исследования важно изучить организационную культуру проекта.

Организационная культура (ОК) — это неотъемлемая характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, модели поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает как единая система управления проектом, субъект управления со всеми функциональными областями проекта, который включает в себя организационную культуру проекта.

Получается, что, с одной стороны, члены команды проекта являются носителями ценностей, идеологии и норм поведения компании, с другой стороны, команда создает собственную организационную культуру проекта на основе своего опыта. Благодаря организационной культуре члены команды одинаково понимают и распознают определенные признаки и события, разделяют существующую систему ценностей и в то же время принимают ее как свою собственную. Он определяет характер взаимоотношений внутри и вне проекта, стиль руководства, способ обмена информацией, разрешение конфликтов при планировании и организации проекта.

Кроме того, организационная культура может быть самим объектом организационной трансформации проекта, она может формироваться в команде проекта и проявляться в ее деятельности, она может быть прообразом культуры организации.

Организационная культура проекта не формируется вся сразу и может носить конфликтный характер, так как требует согласования ценностей и убеждений нескольких людей. В этом контексте мы можем выделить четыре фазы проекта, основываясь на теории организационной культуры и фазах жизненного цикла проекта.

Развивающееся государство. Эта фаза характеризуется наличием обоснованной идеи, началом концептуализации, определением потенциальных участников проекта и схем их возможного взаимодействия. Основное внимание уделяется энтузиазму команды проекта, чувству ответственности и вере в успех. Поскольку культура только формируется и активно ищутся альтернативы проекту, поощряются инновационные черты, объясняются ценности, связанные с творческим поиском и нетрадиционными мнениями. На этом же этапе проект может испытать кризис, если инициатор проекта не имеет достаточно собственных ресурсов и не может получить их извне. Поэтому «смертность» проектов из-за нехватки ресурсов, например, финансовых, очень высока.

Стадия разработки проекта. Основные задачи этого этапа: обосновать цель, продумать концепцию проекта, определить ключевых членов команды, распределить обязанности по проекту между участниками. В этот период формируется не только команда проекта, но и организационная культура с ее целями, ценностями, нормами и правилами поведения. Руководитель группы играет главную роль в формировании культуры проекта в этот период.

Фаза реализации. На этом этапе осуществляется реализация проекта, происходит развитие организации и ее сотрудников. Управление культурой проекта будет иметь большое значение для предотвращения ее статичности и обеспечения ее гибкости и адаптивности.

Завершение проекта. По окончании проекта организационная культура не исчезает бесследно, она остается у участников, если проект завершен успешно и они продолжают участвовать в других проектах. Однако если команда распускается, организационная культура остается в «культурной памяти» и может проявиться в дальнейших действиях участников проекта.

Особенности управления проектами в индустрии событий

В контексте рассмотрения данной темы с точки зрения управления проектами интерес представляет индустрия событий, поэтому рассмотрение данного раздела следует начать с изучения взаимосвязи этих двух аспектов.

По мнению автора, концепция управления проектами тесно переплетается с индустрией событий, поскольку процесс управления событиями или event-менеджмент имеет следующие характеристики:

Процесс управления событиями всегда направлен на достижение конкретной цели, которая определяется на этапе планирования и проектирования;
менеджер проекта должен координировать многочисленные задачи, которые должны быть выполнены в рамках данного мероприятия;
Каждый проект мероприятия уникален по результату и содержанию; повторяющихся мероприятий не бывает;
каждое мероприятие имеет контрактные требования по времени и бюджету;
максимальное использование информационных, человеческих, технических и материальных ресурсов;
Каждый вид деятельности имеет определенную продолжительность или «жизненный цикл проекта» с началом и концом.

Это означает, что все характеристики, присущие процессу реализации деятельности или мероприятия, аналогичны характеристикам проекта. Получается, что методология управления проектами эффективна и в случаях управления ивент-проектами, все основные характеристики должны лечь в основу разработки корпоративной методологии управления проектами в ивент-индустрии.

Для поддержки обратимся к таким авторам, как Г. Боудин, Г. Макферсон и Дж. Флинн, которые используют управленческий подход для определения понятия «событие» и связанных с ним терминов, таких как «целенаправленное планирование», «программа», «цели и задачи», «организация», и дают следующее определение: «Событие — это мероприятие, планируемое и управляемое для достижения конкретных социальных, культурных или корпоративных целей и задач и проводимое подготовленной профессиональной группой — event-менеджерами».

С точки зрения культуры, событие — это «обряд», «праздник», «церемония», «ритуал», «символ». И его можно определить следующим образом — событие, происходящее в сообществе, которое имеет потребность или желание отметить «особенности» своей жизни или истории; событие — предназначенное для объединения людей с целью празднования, демонстрации или поклонения кому-то или чему-то; событие, с помощью модели которого можно выразить культуру общества через символы и знаки. Анализ литературы показал, что в рамках культурологии не было научных разработок по созданию терминологической системы для данного события.

Одним из первых исследователей, который попытался раскрыть определение термина «событие», был Дж. Голдблатт, он объясняет этот термин следующим образом: «Событие — это уникальный отрезок времени, связанный с церемонией и ритуалом, направленный на удовлетворение особой потребности».

Другой не менее авторитетный немецкий исследователь, Т. Инден, определяет событие как «особое мероприятие или повод, организованный в определенном месте, направленный на ограниченную группу получателей и используемый в качестве платформы для корпоративной коммуникационной деятельности». Похожее определение дает А. Клееманн, австрийский автор «Словаря событийного маркетинга». В его понимании мероприятие — это «постановочное событие, а также планирование и организация мероприятия как часть коммуникационной деятельности организации, которое обеспечивает эмоционально и физически привлекательную среду и мощно поддерживает процессы через живые действия, сосредоточенные на самой организации или ее продукте».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: