Взаимоотношение полномочий - Групповая динамика отношений в организации

Оглавление:

Стратегически успех организации определяется не только рыночными условиями и экономическими обстоятельствами, но и действиями ее сотрудников. Для эффективного управления человеческими ресурсами и извлечения максимальной пользы из внешней среды руководству необходимо доверие подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров, чтобы лучше адаптироваться к требованиям организации и развивать свой потенциал. Взаимное доверие между руководителем и сотрудником служит основой для взаимопонимания и согласия, определяет мотивацию к работе и является необходимой предпосылкой для делегирования полномочий и командной работы.

В контексте современного менеджмента дилеммой является не столько «доверие — недоверие», сколько расчет оптимального уровня доверия, способствующего снижению рисков эффективной работы в определенных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и осуществления организационных преобразований, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и защищаемая руководителями и подчиненными, способствует оптимальному использованию существующего потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную стоимость и эффективность организационных преобразований.

Необходимость делегирования полномочий в организационных структурах управления существовала всегда, но с переходом страны к рыночной экономике, формирование которой невозможно без независимых и предприимчивых сотрудников, этот процесс приобрел особую актуальность. Когда полномочия делегируются компетентным и предприимчивым сотрудникам, руководство становится более гибким, динамичным и оперативно реагирует на изменения в окружающей среде.

Фундаментальные изменения в отношении к работе, образованию, технологиям, образу жизни и личным ожиданиям изменили природу общества. На производстве, кажется, никто не пострадал больше, чем менеджер, человек, который так часто оказывается «в центре всего этого». Все, почти без исключения, новые тенденции в обществе и технологии усложнили его жизнь. В настоящее время люди лучше образованы, богаче, свободнее мыслят и менее склонны к ранжированию. Стремление усердно работать и следовать правилам, несомненно, ослабло, но именно на это традиционно надеются лидеры. И с каждым годом становится все труднее сопротивляться социальным переменам.

Менеджеры начинают понимать, что традиционные управленческие практики, в которых акцент делается на контроль над людьми и системами, уступают место более современной ориентации, основанной на делегировании определенных полномочий людям и упрощении управленческих процессов. Эта новая ориентация начинает напоминать на практике стиль, традиционно считавшийся руководством: а именно, способность вдохновлять, направлять и поощрять других. Это требует новых управленческих навыков и способности воплощать собственные идеи организационного управления в жизнь.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя не только отношения «менеджер — подчиненные». В то же время, те, кто управляет, и те, кто управляется, взаимодействуют. Невозможно понять суть лидерства без взаимодействия между людьми. В то же время современный менеджмент невозможен без индивидуального, решительного, постоянно бросающего вызов действия в условиях меняющихся условий и конкуренции за новые цели. Управление невозможно без лидеров.

Лидеры передают другим ощущение важности поставленной задачи, а значит, и любовь к работе. Они являются представителями миссии организации.

Почти каждая управленческая функция одновременно является функцией руководства: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но самое главное, лидерство обусловлено так называемыми взаимосвязанными процессами, которые обеспечивают взаимодействие функции. К ним относятся процессы принятия управленческих решений, коммуникации, технологии управления персоналом.

Для того, чтобы вести, вы должны влиять, и для того, чтобы влиять, вы должны иметь власть, то есть вы должны быть в состоянии держать что-то значимое для исполнителя под вашим контролем, что-то, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как вы хотите, чтобы он действовал. Это потребности людей.

Согласно определению А. Маслоу, основными потребностями являются: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении.

Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя. Пирамида основана на биологических потребностях человека как представителя животного мира. На вершине пирамиды находятся потребности самореализации, как вершины выражения социальной природы человека.

Все потребности взаимосвязаны и отражают двойственность человеческой природы — биологическую и социальную. Руководитель должен учитывать специфику как индивидуальной, так и групповой работы с сотрудниками организации.

В современной науке лидерство рассматривается как групповой, организационный, социальный, а не личностный, индивидуальный феномен.

Работа в группе, как и любая другая, представляет собой значимое использование энергии. В данном случае это энергия рабочей силы, усилия и способности последователей и лидеров как членов группы. Единство такой работы производит то, что называется синергетическим эффектом, когда силы группы больше, чем сумма сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, работе в команде и корпоративным отношениям. Стремление сначала достичь, а затем увеличить такой эффект лежит в основе лидерства группы.

Групповая динамика отношений в организации

На ранних стадиях развития группы конкретный сотрудник становится лидером благодаря своей способности контролировать ситуацию и решать поставленные задачи, а также готовности и желанию других членов группы эмоционально поддерживать его, основываясь, главным образом, на первых впечатлениях. По мере развития отношений в группе, их структура становится более утонченной, желание познакомиться с человеком, ведущим группу лучше ослабевает, и сильно положительная оценка его личности и действий исчезает. Динамика группы усложняется по мере появления в ней новых лидеров. Лидеры всячески стараются укрепить свои позиции в группе, а их поведенческий стиль становится более жестким, что часто приводит к формированию властных групп или бюрократии. В таких случаях как характер влияния лидера на группу, так и восприятие группы лидером меняется с положительного на отрицательное.

Групповая динамика отношений в организации строится на формальном делегировании полномочий, определенной сфере деятельности. Вполне логично предположить, что человек — человеческое занятие должности — должен удовлетворять некоторым требованиям, определенным для конкретного случая. К ним относятся квалификация, профессиональные требования, личные качества, соблюдение личной истории, принципов, установленных в компании и многое другое.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Поэтому, если цель заключается в построении четкой и эффективной организации компании, полномочия должны предоставляться только в той степени, которая не больше или не меньше, чем необходима для того, чтобы возглавить область для выполнения ее задач и достижения целей, поставленных в рамках всей организации.

Средством, с помощью которого менеджер распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. назначение задачи, а также полномочия и ответственность, достаточные для ее решения должностному лицу, которое берет на себя ответственность за решение этой задачи.

Поскольку менеджер не в состоянии решить все задачи, направленные на достижение целей организации, можно утверждать, что одним из важнейших аспектов работы менеджера является способность заставить других людей выполнять определенную работу. По этой причине делегирование является актом, который делает человека менеджером.

Делегация тесно связана с ответственностью, которая является обязательством:

во-первых, выполнять задачи, возложенные на данное должностное лицо;
во-вторых, отчитываться за достигнутый результат перед лицом, делегировавшим соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может быть делегирована без полномочий. Лидер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненным. Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, не обязан делать все сам, но он несет ответственность за достигнутый результат.

Например, в производстве бригадир не выполняет всю работу, необходимую для изготовления детали. Но если работник совершает ошибку, прораб отвечает перед начальником цеха. И если допущенная ошибка существенна, то есть затрагивает работу всего предприятия, то начальник цеха несет ответственность перед директором завода. Если государственное предприятие не выполняет план, то директор завода несет ответственность перед министерством. Аналогичным образом, в публичной компании директор будет нести ответственность перед акционерами, если сумма выплаченных дивидендов упадет из-за ошибки.

Президент США Гарри С. Трумэн продемонстрировал свое понимание конечной ответственности за все, что происходит в стране, надписью на своем столе: «Некого винить».

В управленческой деятельности общественные интересы собственников предприятия, трудового коллектива, самих руководителей реализуются на разных уровнях. Интерес — это внутренняя движущая сила по отношению к конкретной деятельности, которая проявляется, когда субъект психологически настроен на достижение целей. Конкретные проявления управленческого поведения людей в конечном итоге отражают их интересы. Особенностью управленческой деятельности является то, что осознанные интересы могут стать мотивами поведения только в случае реальной возможности их реализации.

Часто именно размер ответственности лежит на плечах менеджера, который определяет его зарплату. Но наряду с ответственностью, менеджер должен иметь возможность влиять на поведение людей, от которых зависит результат, и эти возможности предоставляются менеджеру в виде полномочий.

Полномочия делегируются на должность, а не заполняющему ее лицу. Однако до тех пор, пока эта должность не будет заполнена, нет смысла говорить о делегировании полномочий.

Все существующие службы можно разделить на линейные и табличные (или аппаратные).

Компетенция

Линейные полномочия делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем и последующим подчиненным. Именно эти полномочия дают вышестоящему начальнику законное право контролировать подчиненных, а их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Личная компетенция может быть разделена:

рекомендуемый;
обязательное одобрение;
функциональный.

Перенаправление или консультационные полномочия возникают, когда руководители сталкиваются с проблемой и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Консультации специалистов являются только консультативными, а не обязательными. А руководители могут даже не информировать специалистов о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между сотрудниками и линией.

Чтобы избежать этого, сотрудники головного офиса могут получить полномочия на обязательное утверждение. В этом случае линейное руководство координируется с головным офисом, который в некоторых случаях имеет право вето на решения линейного руководства.

Работники, имеющие функциональные полномочия издавать директивы, могут не только действовать в качестве консультантов, но и вносить свои собственные предложения, которые становятся обязательными для начальства при принятии решений по конкретным вопросам. На промышленных предприятиях функциональные полномочия работников наиболее выражены.

Понятие власти очень тесно связано с понятием власти. Если власть определяет, что человек, занимающий определенную должность, может делать, то власть определяет, что он может на самом деле делать. Таким образом, могут существовать отношения между властью (П) и властью (П): P>P, P=P и P<P.

Концепция организационной роли. Как упоминалось выше, организационная роль сотрудника компании считается определяемой при установлении следующего:

поддающиеся проверке цели его деятельности;
Основные обязанности, полномочия и ограничения свободы действий;
контролер своей деятельности.

Это означает, что организационная роль фиксируется:

содержание деятельности (функции) сотрудника;
организационная сторона (права и обязанности, контакты с другими функциями) своей деятельности.

Основные компоненты организационной роли, которые необходимо определить в процессе разработки:

Содержание деятельности;
Требования к исполнителям;
Спатио-временная ориентация;
Технология исполнения;
условия роли.

Содержание деятельности — это действие, ожидаемое от лица, выполняющего определенную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

Отношения (информационные и межличностные) конкретной организационной роли к другим организационным ролям;
проведенные управленческие операции и методы их реализации;
технические средства, необходимые для осуществления вышеуказанной деятельности;
Ожидаемые результаты выполнения организационной роли (документ, решение).

Требования, предъявляемые к ролевому игроку организации, включают в себя такие человеческие качества, как навыки, образование, способности, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные особенности. Требуемые качества определяются на основе следующих параметров организационной роли:

Источники информации, имеющие отношение к выполнению роли;
Характеристики информации, обрабатываемой при выполнении роли (ее определенность и структурированность), и характеристики принятых решений;
физические действия, необходимые для выполнения роли;
характер межличностных отношений, которые необходимо установить для успешного исполнения роли;
характер реакции человека на условия труда.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя в принятии решения о том, когда и где начать работу. Например, бухгалтер в компании имеет довольно низкую степень такой свободы, так как его рабочий день начинается в определенное время, когда он должен быть на своем рабочем месте. В то же время маркетолог обладает достаточно большой степенью такой свободы, поскольку его работа предполагает активные контакты за пределами физического местонахождения организации.

Техника исполнения определяет степень свободы исполнителя в отношении средств (методов и объектов), с помощью которых должен быть достигнут желаемый результат. Это может быть:

запрограммированный, когда сотрудник должен выполнять достаточно жестко определенные действия с помощью заранее определенных инструментов, например, работы бухгалтера;
непрограммированный, когда работник имеет достаточно большую свободу в выборе средств и методов работы, например, работы конструктора или преподавателя университета.

Условия выполнения ролей являются характеристиками удобства деятельности. Они определяются:

Физические, социальные, психологические и другие параметры внешней среды;
баланс полномочий и ответственности организационной роли.

Делегирование полномочий

При распределении полномочий важно найти наилучшее решение, какая функция должна быть делегирована в соответствии с принципом исключительного исполнения и за что следует установить совместную ответственность между различными уровнями власти. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех сферах отношений, где совместная ответственность неизбежна, между различными уровнями власти был определен участник для координации усилий различных уровней для решения общей задачи.

Закон об общих принципах организации местного самоуправления не содержит специальных норм, касающихся распределения задач, возложенных на органы местного самоуправления, между районами и поселками, расположенными на его территории. Согласно российскому конституционному законодательству, поселения, как муниципалитеты, являются самостоятельными единицами местного самоуправления по отношению к регионам. Однако из-за отсутствия необходимых административных и финансовых ресурсов муниципальные учреждения на территории округов зачастую не в состоянии выполнять все возложенные на них задачи. Поэтому существует объективная потребность в таком распределении полномочий между округами и муниципалитетами, которое обеспечило бы стабильное выполнение задач. Это возможно, если муниципалитетам на территории округов поручены только те функции, которые органы местного самоуправления могут эффективно выполнять в силу своих организационных, административных и финансовых возможностей. Законодательство субъектов Российской Федерации закрепляет право принимать правовой акт о распределении полномочий между округами и населенными пунктами, расположенными на их территории, в соответствии с организационно-распорядительными и финансовыми возможностями соответствующих субъектов.

Однако в случае, если некоторые муниципалитеты не в состоянии реализовать возложенные на них определенные полномочия, законодательный акт территориального образования Российской Федерации должен предусматривать возможность передачи округу соответствующих полномочий по требованию территориального образования. Если в результате увеличения ресурсов и приобретения необходимого опыта муниципалитеты способны самостоятельно осуществлять полномочия, ранее переданные округу, то в таких случаях необходимо предусмотреть передачу соответствующих полномочий от округа муниципальной корпорации на основании заявления последней.

Органы государственной власти имеют право передавать отдельные государственные полномочия органам самоуправления всех муниципалитетов, муниципалитетов определенной категории или группы, а также определенного муниципалитета.

Передача государственных полномочий местному самоуправлению — это передача органами государственной власти Российской Федерации или субъекта Федерации местному самоуправлению части предоставленных им полномочий. Передача отдельных государственных полномочий органам местного самоуправления осуществляется на основании федерального закона или закона субъекта Федерации. Законы о передаче государственных полномочий органам местного самоуправления должны содержать обоснование необходимости такой передачи и ее практической целесообразности.

Делегирование полномочий осуществляется с учетом задач социально-экономического развития муниципального образования субъекта Российской Федерации. Переданные полномочия не должны создавать препятствий для муниципальных властей в решении вопросов местного значения или ухудшать социально-экономическое положение муниципалитета. Передача полномочий возможна только в том случае, если местные органы власти в состоянии их осуществлять.

При передаче государственных полномочий органам местного самоуправления законопроект должен быть заранее направлен в представительные органы соответствующих муниципалитетов для утверждения и аргументированного заключения. Возражения органов местного самоуправления на характер, объем переданных полномочий и порядок их финансирования рассматриваются комиссиями представительных органов государственной власти.

Запрещается наделять органы местного самоуправления отдельными государственными полномочиями без передачи необходимых для их осуществления материальных и финансовых ресурсов. Конституция не допускает наделения органов местного самоуправления полномочиями, которые принадлежат исключительно органам государственной власти. Не допускается наделение органов местного самоуправления полномочиями судебной власти и прокуратуры, а также иными государственными полномочиями, связанными с обеспечением государственной целостности и безопасности Российской Федерации.

Государственные органы осуществляют контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных переданных им государственных полномочий, а также за целевым использованием материальных и финансовых ресурсов, переданных для осуществления этих полномочий, в соответствии с установленными стандартами и другими требованиями.

Культура — это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутых и развитых в ходе исторического развития общества (страны), выражающий степень овладения людьми условиями жизни.

Культура управления — это уровень практических достижений в области информационных технологий, организации, инжиниринга, техники, методов, стиля, условий работы руководства, общения между сотрудниками и обучения.

Культура управления имеет несколько видов: информационную, организационную, социальную, экономическую, социально-психологическую, юридическую и техническую.

Поскольку концепция культуры лидерства относится к уровню или уровню культуры, важно использовать определенный методологический инструмент для измерения уровней. Ведь сама концепция не гарантирует только высокий уровень. Она может быть низкой, средней и высокой, важность таких инструментов обусловлена главным образом практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», разработки соответствующих мер и их практического применения.

Метод оценки

Общим методом оценки определенного типа и разнообразия культуры управления является нормативный метод. Это подразумевает использование предписывающей основы, такой как «как должно быть сделано то или иное», «как должна быть определенная подсистема или система», «как должен быть произведен тот или иной документ» и т. д. Эта основа содержится в законах, уставах (правилах, инструкциях), стандартах, кодексах коммуникации, поведения и партнерства, корпоративной философии, хартии прав сотрудников и т.д.

По сути, нормативная база устанавливает определенные модели, образы, штампы или образцы, по которым оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативно-правовую базу управления, а во-вторых, иметь современную нормативно-правовую базу, отражающую высокий уровень культуры управления.

Другим методом оценки является сравнительный, сравнительный метод, который имеет ряд вариантов. Например, давайте покажем две из них.

Метод «полярных культур». Для анализа того или иного варианта культуры лидерства необходим тот или иной вариант:

Выяснить, как практически реализуется процесс управления и что его отличает. Это обеспечивается методами наблюдения, интервью с сотрудниками и опросами;
систематизировать полученную информацию и определить так называемые «показатели», то есть признаки определенного уровня культуры управления — низкий, средний или высокий. Здесь, чем больше положительных показателей по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Этот анализ позволяет сделать обобщения с использованием сводных таблиц.

Одним из важнейших экономических ресурсов любой компании является ее трудовые ресурсы, которые в ряде научных источников называются «человеческим капиталом».

Формирование трудовых ресурсов организации осуществляется путем подбора кадров, что является формой экономических отношений между двумя отдельными собственниками: работодателями (владельцами средств производства) и гражданами, которые имеют исключительное право распоряжаться своими навыками для продуктивной и творческой работы.

Суть занятости заключается в добровольном переводе труда работника во временное пользование работодателем за плату. Такие работники называются временными работниками, работниками в качестве временных работников, работниками в качестве временных работников.

Этот процесс фиксируется в форме соглашения, договора между работодателем и работником, в котором оговариваются продолжительность, взаимные права и обязанности по выполнению условий. Этот процесс регулируется и контролируется государством.

Таким образом, занятый персонал (кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы) организации (предприятия) — это совокупность физических лиц, состоящих в отношениях с юридическим лицом, регулируемых трудовым договором; коллектив работников с определенной структурой, отвечающей определенным условиям организации производства, ее научно-техническому уровню и установленным законодательным и нормативным требованиям, нанимаемых для производства материальных товаров и услуг.

Персонал организации состоит из всех сотрудников, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных. Людские ресурсы организации — это штатные, постоянные сотрудники, обычно квалифицированный персонал. Менеджеры японской автомобильной компании Nissan говорят: «Компания — это рабочая сила.

Структура персонала характеризуется количественно, качественно и структурно абсолютными и относительными ключевыми показателями.

Количественная структура персонала характеризуется следующими показателями:

общее количество сотрудников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — на данную дату с учетом сотрудников, принятых на работу и оставленных на эту дату;
Количество сотрудников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — расчетная численность сотрудников, входящих в состав фонда оплаты труда, которые должны отчитаться о своей работе на определенную дату для выполнения производственного задания;
средняя численность сотрудников в организации, внутренних подразделениях за определенный период (квартал, год) используется для расчета средней заработной платы, текучести кадров, текучести кадров; рассчитывается как отношение суммы средней численности сотрудников за все месяцы работы компании к количеству месяцев в анализируемом периоде (3, 6, 12).

Качественные характеристики персонала компании определяются степенью профессиональной и квалификационной пригодности работников к достижению целей компании и производству работ и включают в себя следующие показатели:

экономический — доля работников соответствующих подразделений (групп, категорий) в общей численности работников организации, сложности работы, среднего уровня работников предприятия, квалификации работников, отраслевой принадлежности, условий труда, стажа работы, доля работников с высшим, средним специальным образованием в общей численности работников;
личностная — дисциплина, наличие навыков, добросовестность, работоспособность, креативность, средний опыт работы в данной области;
организационно-техническое — техническое оснащение производственного процесса, капитальное оснащение труда, уровень технологической организации производства, состояние организации и рационализации труда, изменения численности работников за определенный период, текучесть кадров;
социокультурный — привлекательность труда, коллективизм, общественная активность, общее культурное и нравственное развитие.

Структурные особенности персонала предприятия определяются составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от функций, выполняемых в организации (на предприятии), имеется: промышленно-производственный персонал (работники основного, вспомогательного, вспомогательного и сервисного цехов; научно-исследовательские, проектно-конструкторские, технологические организации и лаборатории, находящиеся на балансе предприятия, руководство завода, службы, занимающиеся капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств) и непромышленный персонал.

Производственный и производственный персонал (ППП) включает в себя две группы — рабочих (лица, непосредственно занятые созданием основных фондов, ремонтом основных фондов, перемещением товаров, перевозкой людей, предоставлением материальных услуг и т.д.) и рабочих. Рабочие делятся на основных и вспомогательных.

В число сотрудников входят руководители, специалисты и сами сотрудники. Присвоение работников предприятия той или иной группе определяется классификатором профессий, должностей и тарифных ставок работников, которому фактически отводится роль общероссийского государственного норматива.

Руководители — руководители организаций, структурных подразделений, их заместители, главные специалисты (главный инженер, главный механик, главный технолог, главный бухгалтер, главный экономист и т.д.). Специалисты — это инженеры, техники, экономисты, бухгалтеры, юристы и другие сотрудники. Сотрудники, занятые подготовкой и внедрением документации, бухгалтерским учетом, контролем, бизнес-услугами, делопроизводством и т.д., классифицируются как сотрудники.

Профессии, специальности и уровни квалификации

Профессия — особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков (оператор токарного станка). Специальность — вид деятельности в рамках профессии, имеющий особые характеристики и требующий от работников дополнительных специальных знаний и навыков (токарь, оператор сверлильного станка). Уровень квалификации — степень овладения профессией или специальностью в зависимости от сложности работы, характеризующаяся уровнями квалификации (шкалой оплаты труда) и категориями.

Профессионально-квалификационная структура организации представлена в рабочем плане организации, который утверждается руководителем. Это список должностей сотрудников, сгруппированный по департаментам и отделам, с указанием уровня (категории) работы и должностного оклада.

Проводится различие между постоянными, временными и сезонными работниками.

Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в современной теории управления и во все большей степени на практике основываются на гуманистической парадигме управления человеческими ресурсами, которая состоит из следующих основных положений:

Работники являются самым ценным активом компании, с помощью которого достигается и поддерживается устойчивое конкурентное преимущество компании;
Реализация успешной стратегии требует соответствующей организационной культуры, а повышение организационной эффективности зависит от соотношения между общей бизнес-стратегией и стратегией управления и развития людских ресурсов;
Наличие внутренней кадровой политики, направленной на раскрытие творческого потенциала и энергии сотрудников;
Ключевая роль в управлении персоналом и ответственность за реализацию стратегии управления персоналом возложена на линейных руководителей — непосредственных руководителей департаментов.

Менеджмент по персоналу представляет:

Компонент управления, который относится к людским ресурсам и взаимоотношениям между ними в рамках организации;
особая форма функциональной деятельности органов управления организации для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников.

Основная цель управления людскими ресурсами заключается в выявлении, отборе, обеспечении оптимальной потребности организации в подходящем персонале и его эффективном развертывании. И. Хентце, ведущий немецкий специалист в области управления персоналом, выделяет следующие основные функции управления персоналом:

определение кадровых потребностей;
предоставление персонала;
развитие человеческих ресурсов;
развертывание персонала;
мотивация результатов работы и поведения персонала;
правовая и информационная поддержка процесса управления персоналом.

Основы управления человеческими ресурсами:

Корректировка численности сотрудников в соответствии с объемом работы;
Соотнесение квалификации сотрудника со сложностью работы;
эффективное использование рабочего времени;
Соответствие кадровой структуры организации объективным требованиям производства;
рациональное укомплектование штата;
Создание благоприятных условий для повышения квалификации сотрудников, расширения их производственного профиля и продвижения по службе.

Указанные функции и принципы определяют структуру управления персоналом, основной задачей которой является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала стратегическим и тактическим задачам организации.

Для их реализации организация разрабатывает и осуществляет соответствующую кадровую политику, которая включает в себя:

Планирование и подбор подходящей рабочей силы;
Набор и расстановка кадров;
Образование, подготовка и переподготовка кадров; планирование карьеры и продвижение по службе;
Условия труда и оплата труда;
Создание благоприятного психологического климата в коллективе;
Освобождение персонала.

Качественные характеристики персонала — это совокупность следующих характеристик: Навыки (уровень знаний, опыт работы в соответствующей области, профессиональные навыки, уровень образования и т.д.), личные качества, отношение к мотивации труда (к уровню оплаты труда, условиям труда и отдыха, карьере).

Существуют различные мнения о том, как решить кадровую проблему в организации. Один из ведущих менеджеров в США Ли Якокка (Lee Iacocca) утверждает: «В конечном счете, все управление сводится к тому, чтобы поощрять других людей быть активными». МакГрегор, однако, видит это по-другому: «Больше смысла в сельскохозяйственном подходе: создать хороший климат, правильно накормить людей и позволить им расти самим». Тогда они удивят тебя.

В любом случае, подбор персонала является ведущей задачей руководителя организации, от успешного решения которой зависит достижение стратегической цели. Игнорирование проблемы человеческого фактора приводит к конфликтам, росту текучести кадров, снижению качества продукции, производительности труда и общей эффективности организации.

Контролировать исполнение делегированных полномочий имеют право власти:

Запрашивать у органов и должностных лиц местного самоуправления необходимую информацию о выполнении переданных полномочий и надлежащем использовании средств;
проведение проверок деятельности органов местного самоуправления;
Назначить уполномоченных представителей для контроля за своевременным осуществлением делегированных полномочий и надлежащим использованием выделенных ресурсов;
Проведение методической работы и координация деятельности органов местного самоуправления по вопросам реализации переданных государственных полномочий.

Важно уточнить в законе делегирование определенных государственных полномочий органам местного самоуправления:

Назначение Вестирования;
продолжительность делегированных полномочий;
дата начала реализации;
Стандарты материального и финансового обеспечения;
способ и сроки перечисления соответствующих средств;
Органы, имеющие право оказывать материальную и финансовую поддержку в осуществлении этих полномочий;
Полномочия, имеющие право осуществлять контроль за исполнением делегированных полномочий;
график и перечень подготовительных мероприятий, необходимых для организации и осуществления делегированных полномочий;
Порядок прекращения делегированных полномочий в случае отзыва или истечения срока действия;
критерии качества и эффективности осуществления делегированных полномочий;
порядок представления органами местного самоуправления докладов об осуществлении этих полномочий.

Органы местного самоуправления

Органы местного самоуправления прекращают осуществление определенных государственных полномочий, которыми они наделены, в случае истечения срока их действия. В случае невыполнения или невозможности выполнения определенных государственных полномочий, которыми были наделены органы местного самоуправления муниципалитета, эти полномочия могут быть отозваны. Основанием для отзыва может быть взаимное согласие органа местного самоуправления и органа публичной власти о необходимости отзыва соответствующих полномочий, а также заключение суда о невыполнении органами местного самоуправления предоставленных им полномочий, сделанное по требованию органа публичной власти для осуществления контроля за исполнением полномочий. Органы местного самоуправления муниципалитета не могут быть привлечены к ответственности за неисполнение определенных государственных полномочий, которыми они были наделены в соответствии с законом, если суд установил, что выполнение указанных полномочий не было обеспечено необходимыми материальными и финансовыми ресурсами в соответствии с законом, или их выполнение было невозможно в результате решений и действий органов публичной власти.

Лишение или прекращение определенных государственных полномочий устанавливается законом. По окончании осуществления некоторых государственных полномочий органами местного самоуправления муниципалитета представительный орган местного самоуправления в соответствии с законом, предоставившим органам местного самоуправления указанные полномочия, принимает нормативный правовой акт, устанавливающий порядок и сроки возврата неиспользованных материальных и финансовых средств, подлежащих возврату.

Расходы федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации на обеспечение осуществления государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, учитываются в соответствии с номенклатурой статей бюджетной классификации Российской Федерации.

При принятии бюджета уполномоченные органы местного самоуправления представляют в государственные органы обоснование потребностей и расчет финансовых средств, необходимых для осуществления соответствующих государственных полномочий.

В случае, если расходы на осуществление отдельных государственных полномочий превышают объем финансовых средств, переданных в местный бюджет, рассчитанный на основе действующих нормативов, органы местного самоуправления вправе получить компенсацию дополнительных расходов. Для получения компенсации представительный орган местного самоуправления представляет уполномоченному государственному органу обоснование превышения финансовых средств и ходатайство о компенсации дополнительных расходов на осуществление отдельных государственных полномочий. В случае невыполнения этого требования спорный вопрос может быть решен в суде.

Органы местного самоуправления не вправе не использовать по назначению переданные им для осуществления государственных полномочий материальные и финансовые ресурсы.

Местное самоуправление и вышестоящие органы не обязательно должны строить взаимодействие исключительно на основе четкого разделения властей. По ряду текущих вопросов целесообразно использовать другие, более операционные формы. Взаимодействие между органами власти и органами местного самоуправления без взаимного делегирования полномочий должно основываться на принципах добровольности, законности, а также на принципе повышения эффективности управления. Основными формами такого взаимодействия являются контракты, соглашения, а также участие в совместных комиссиях, комитетах и организациях, выполняющих общие задачи.

Когда характер взаимодействия в конкретной области требует детального определения прав, обязанностей и ответственности и предполагает распределение материальных и финансовых ресурсов, предпочтительной формой взаимодействия является договор.

Если вопросы сотрудничества не требуют выделения дополнительных материальных и финансовых ресурсов в дополнение к запланированным бюджетным и внебюджетным расходам, целесообразно использовать форму соглашения.

Совместные комиссии, комитеты и рабочие группы создаются как для организации постоянных обменов, так и на определенный период времени для решения конкретных вопросов, например, подготовки проектов договоров и соглашений и т.д. Договоры и соглашения подписываются руководителями органов исполнительной власти, но в некоторых случаях, установленных законом, они вступают в силу только после одобрения представительными органами власти и после их официального опубликования в средствах массовой информации.

В контрактах и соглашениях должны обязательно указываться источники финансирования совместных мероприятий и других актов взаимодействия между государством и органами местного самоуправления, а также уточняться обязательства сторон по предоставлению физических и финансовых ресурсов.

Заключение соглашений и контрактов может быть использовано для проведения социально-экономических экспериментов в рамках одного субъекта федерации с целью распространения успешных экономических моделей, инициатив и инноваций по всей стране.

Перспективные области применения контрактов и соглашений включают в себя:

Разработка и реализация долгосрочных программ и планов социально-экономического развития территорий;
Решение вопросов, в которых четкое разделение или передача полномочий невозможны или не были осуществлены по различным причинам;
урегулирование и предотвращение региональных конфликтов;
Регулирование отношений внутри сложных субъектов (краев, областей и их составляющих автономных округов);
Установление сотрудничества и взаимодействия между территориями и хозяйствующими субъектами;
Изменение территориальной структуры государства, увеличение размеров субъектов Российской Федерации;
Оптимизация структуры исполнительной власти и совершенствование системы управления, в том числе возложение реальных функций и полномочий на институты федеральных округов.

В процессе осуществления своих полномочий между членами организации, внутренней и внешней средой конфликты различного рода уходят на задний план. Они возникают по разным причинам. Объектом конфликта может быть как материальный, так и духовный феномен или процесс.

Конфликты преследуют организации буквально с момента зарождения человеческого общества.

В нашей жизни больше конфликтов, чем можно себе представить. Очевидно, что они должны быть исследованы и решены демократическим путем.

Конфликтные проблемы носят как теоретический, так и актуальный практический характер. На этом фоне в последние годы сформировалась целая научная область — конфликтология или наука о разрешении конфликтов.

Теоретически под конфликтом понимается столкновение (усиление противоречий) противоположных взглядов и позиций, несовпадающих интересов, действий лидеров, социальных групп, институтов и организаций, социально-экономических и политических систем.

Это определение показывает, что конфликты различаются по уровням и проблемам вовлеченных сторон. Обобщая, можно сказать, что конфликт — это специфический тип общественных отношений, который определяется взаимодействием интересов, несоответствием условий удовлетворения потребностей людей. В этом контексте конфликтологию еще можно определить как науку о закономерностях возникновения, развития и разрешения конфликтов, то есть науку о гармонизации и разрешении различных социальных интересов в организациях.

Интересы — это убеждения, связанные с функционированием органов власти в обществе и в организациях, стиль деятельности которых во многом определяет стиль нижних уровней системы управления. Другими словами: Интересы — это отношения, которые возникают в связи с осуществлением полномочий в организациях, структурой и функционированием системы управления в целом, а также ее отдельных частей.

Расхождение интересов является основой существования противоречий в обществе, обострение которых приводит к конфликтным и кризисным ситуациям. Конфликт возникает на основе кризисной ситуации, то есть ситуации, которая указывает на возможность возникновения конфликта.

Кризисная ситуация, вызванная различиями и противоречиями интересов, целей и ценностных ориентаций различных субъектов политики. Недостаточное понимание и неверная интерпретация объективных интересов со стороны различных лиц и групп власти и управления является субъективным фактором возникновения конфликтных ситуаций. Источником конфликта также могут быть неправомерные претензии к власти со стороны отдельных членов организации. Таким образом, конфликт в организации может создать как субъект, так и объект управления.

Социальная жизнь сложна и разнообразна. Она характеризуется разнообразием конфликтов, которые не всегда играют только деструктивную роль в жизни общества. Они могут взять на себя конструктивные и стабилизирующие функции: борьбу за преодоление отчуждения, сопротивление диктату командной бюрократической системы управления и авторитарного стиля и так далее.

Даже малейшее обострение социальных противоречий способно привести к конфликтам и столкновениям. На первый взгляд создается впечатление, что неравенство конфликтов между собой делает группировку невозможной. Однако в конфликтологии существует целый ряд подходов к классификации конфликтов.

Вот один из возможных вариантов.

Классификация

Экономические конфликты, основанные на различных экономических интересах. Отчуждение собственности и результатов труда, всевозможные противоречия в организации труда, производстве и распределении материальных благ являются предпосылками возникновения и развития экономических конфликтов. Перечислим некоторые конкретные проявления конфликтов в экономике. Прежде всего, они разделены на две большие группы: Внутренние и зарубежные. Внутренние экономические конфликты проявляются в забастовках, забастовках, требованиях индексации цен и заработной платы, конфликтах между производителями и потребителями продукции и др. Во внешних отношениях могут возникать межгосударственные экономические конфликты: «тарифные войны», эмбарго, проблемы с выплатой долгов, борьба за экономические сферы влияния и так далее.

Объективная природа рыночной экономики включает в себя механизм конкуренции, который является причиной внутренних и внешних экономических конфликтов.

Социальные конфликты, основанные на расхождении интересов различных социальных классов и организаций, занимают важное место в общественной жизни.

Социальный конфликт — очень широкий термин. На самом деле, все конфликты носят социальный характер, потому что они происходят в определенных организациях. В этом контексте можно выделить следующие типы социальных конфликтов в организации:

Внутриличностный;
межличностный;
между группами;
Человек — группа.

Причинами конфликтов в организациях могут быть: борьба с антисоциальным поведением отдельных членов коллектива, против его правил, норм и традиций, недостатки в организации труда, личная антипатия, бюрократия, противоречия между носителями нового и прогрессивного и консервативного и др. Важными причинами могут быть социально-психологическая склонность людей к конфликтам или их предвкушение, чрезмерные личные и групповые претензии, а также влияние социальной среды. Конфликты проявляются в организациях следующим образом: между первичным коллективом или личностью работника и услугами компании, между работодателем и работником, межличностными и другими. Промышленные конфликты могут иметь политическую, экономическую, психологическую, культурную, моральную и другую основу.

Политические конфликты, возникающие в процессе разработки, принятия и реализации властных решений. Основной причиной возникновения политических конфликтов является отчуждение людей от возможности влиять на власть. Разногласия политических интересов и противоречия в политической сфере общественной жизни являются предпосылками для возникновения конфликтов. Социальная, экономическая, психологическая нестабильность в организациях проецируется на политику и является условием возникновения кризисных ситуаций. Конфликты, как правило, вызваны несоответствием между желаемым и реальным положением дел: по своей сути они отражают противоречие между уровнем устремлений и возможностями их реализации. Конфликты должны разрешаться мирным путем. Политики призваны чувствовать ответственность за судьбу страны и не ставить свои амбиции выше интересов общественных организаций. 4. конфликты в духовной сфере. Условиями такого рода конфликтов являются: множественность целей, интересов и ценностных ориентаций, недостаточное отражение реальных процессов в общественном сознании, проявление эгоистической антисоциальной психологии, деидеализованность мышления, отсутствие глубоких демократических традиций и высокой политической культуры, нетерпимость к инакомыслию и неприятие плюрализма мнений, стремление к унификации и стандартизации культуры, личностно-психологические характеристики личности и др.

В духовной жизни общества, как и во всех других сферах, должен возобладать принцип «разрешено все, что не запрещено законом». Это основной принцип демократической структуры общества. Время и общественное мнение — это судьи, которые будут оценивать достижения культуры и устранять все негативные элементы.

Таким образом, все виды конфликтов тесно взаимосвязаны. Существует понятие «общий кризис», то есть наличие конфликтов во всех сферах жизни организации. Поэтому объект и предмет должны быть заинтересованы в изучении механизмов предотвращения и разрешения конфликтов. Легче предотвратить конфликт, чем потом кропотливо его преодолевать. Поэтому большое внимание следует уделять превентивным мерам для прогнозирования возможных кризисных ситуаций.

Прежде всего, необходимо изучить динамику или генезис конфликта, то есть влияние на конфликтную ситуацию, ее регулирование и предотвращение. Для этого рассмотрим этапы возникновения конфликтов (генезис конфликта), которые отличаются друг от друга по характеру соотношения интересов, а также возможности регулирования процесса развития противоречий в условиях обострения конфликтной ситуации.

Выделяются пять стадий генезиса конфликтов:

возникновение конфликтов и размах разногласий между различными сферами.
Эскалация предконфликтной ситуации, связанная с обострением разногласий, в устойчивые противоречия, расхождение интересов различных личностей и групп. Появление тупиков в вопросах о том, как выйти из сложной докризисной ситуации.
сама конфликтная ситуация. Появление прямой причины использования конфликта. Соперничество субъектов конфликта перерастает в прямое противостояние.
кульминация конфликта. Экстремальная ситуация, т.е. конфликт был доведен до крайности, часто с применением насилия.
разрешение конфликтов. Снять напряжение. Возможно сохранение латентных источников конфликта. Попытки сгладить новые противоречия.

Урегулирование конфликтов означает достижение консенсуса между интересами отдельных групп и ценностями организации. Конечно, необходимо изучить все фазы конфликта, но особенно важно проанализировать первую фазу возникновения противоречий, изучить причины и условия обострения противоречий. На первом этапе еще можно избежать обострения разногласий и их перерастания в конфронтацию.

Следует отметить, что не каждый конфликт проходит через все фазы последовательно. В зависимости от конкретных обстоятельств он может ослабляться, растворяться или, наоборот, усиливаться.

Урегулирование конфликтов — это процесс согласования интересов, урегулирования социальных противоречий. Иногда их появление на поверхности общественной жизни и ликвидация конфликта могут происходить спонтанно из-за изменения объективных обстоятельств. Однако чаще всего разрешение конфликта жестко определяется деятельностью субъектов конфликтных отношений.

Третья нейтральная сила может стать большим подспорьем в урегулировании кризиса. Однако иногда вмешательство извне также может усугубить конфликт. Поэтому необходим подробный анализ всех положительных и отрицательных последствий посредничества при выполнении миротворческой роли.

На практике можно сказать, что желательно разрешать внутриорганизационные конфликты на основе взаимных уступок. Эффект от их реализации возможен только в том случае, если позиции участников противостояния останутся на определенном минимуме взаимного компромисса, а сами стороны не изменят своих принципиальных взглядов. В случае непримиримости одной из сторон конфликт может перерасти в затяжную форму.

Конечно, конфликт можно разрешить и путем устранения (например, увольнения) одного из субъектов. Но такой выход из характера конфронтации не является гуманным и демократическим.

И последнее. Мы должны помнить, что человек — это биосоциальное существо. Его природа заключается в том, чтобы жить в обществе со всеми его противоречиями. Поэтому урегулирование всех форм конфликтов имеет жизненно важное значение для человечества.

Повышения производительности труда

Основным фактором повышения производительности труда и бесконфликтного развития управленческих отношений является научно-технический прогресс. Его реализация во многом зависит от развития систем и методов управления, обеспечения стремления людей к инновациям, рационализации предложений по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициативность и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность предприятия и тем меньше причин конфликта в управленческих отношениях.

Поэтому, говоря о распределении полномочий и делегировании управленческих функций в организационной структуре управления, важно помнить, что делегируется целый ряд отношений, включая задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды управленческих ресурсов. Обычно управленческие задачи распределяются между элементами управленческой структуры (сотрудниками аппарата управления) и в дальнейшем координируются при выполнении делегированных задач. В то же время, для эффективного управления при делегировании отношений необходимы очень конкретные и четко сформулированные управленческие задачи. В качестве еще одной предпосылки для оптимизации делегирования полномочий руководитель, решающий задачи организационного управления, должен быть наделен необходимыми полномочиями и ресурсами для достижения поставленных целей. Наконец, возникла ответственность, требующая удовлетворительного выполнения работником своих обязанностей.

Для того чтобы организация работала эффективно, важно четко определить функциональные обязанности и полномочия и их взаимоотношения. Каждый сотрудник организации должен понимать, что от него ожидается, каковы его полномочия и каковы должны быть его отношения с другими сотрудниками. Это достигается посредством организационной схемы, дополненной соответствующими руководствами (инструкциями), и распределения обязанностей.

С концепцией власти тесно связано понятие власти. В то время как власть определяет, что человек, занимающий должность, имеет право делать, власть определяет, что он может на самом деле делать.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях подразделение является многоуровневой структурой. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепочку управления внутри себя.

Процесс делегирования полномочий происходит при выполнении управленческих функций в любой организации. И чем эффективнее сам процесс делегирования, тем больше он влияет на общую эффективность управления организацией в целом, формируя совокупность неоспоримых преимуществ технологии управления, а главное, высвобождает время и внимание топ-менеджера (руководителя) на решение стратегических задач.

Делегирование — это средство, с помощью которого начальник распределяет задачи среди подчиненных.

Делегирование, по сути, представляет собой делегирование обязанностей и полномочий, достаточных для выполнения задачи должностному лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение задачи.

Ответственность, в свою очередь, заключается в обязанности выполнять задачи, возложенные на должностное лицо, и нести ответственность за результат перед лицом, делегировавшим соответствующие полномочия. Под обязательством понимается тот факт, что от лица, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение определенных требований.

Ответственность не может быть делегирована без полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия конкретных членов организации на выполнение конкретной задачи.

Полномочия делегируются должностному лицу, но не тому, кто его заполняет. В то же время нет смысла говорить о делегировании полномочий до тех пор, пока эта должность не будет заполнена.

Концепции властных отношений

Существуют различные концепции процесса делегирования полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются с более высокого на более низкий организационный уровень. C. Барнард отметил, что подчиненный может отклонить требования начальника. На этой основе была разработана концепция принятия полномочий. Если подчиненный не принимает полномочия лидера, передача полномочий не происходит.

Для определения того, в какой степени высшее руководство делегирует свои полномочия на более низкие уровни управления, важно знать степень централизации или децентрализации. Степень централизации организации определяется рядом критериев:

по числу решений, принимаемых на более низком уровне управления — чем больше решений принимается руководителем более низкого уровня, тем выше степень децентрализации;
в соответствии с важностью решений, принимаемых на более низких уровнях: Решения, предполагающие значительные затраты материальных и трудовых ресурсов, или новое направление;
Воздействие решений, принимаемых на более низких уровнях — если то или иное решение затрагивает более одной функции, организация децентрализуется;
Степень контроля подчиненных — в сильно децентрализованной организации старший менеджер часто не пересматривает ежедневные решения подчиненных, так как предполагает, что все эти решения верны.

Считается, что организации, в которых топ-менеджмент сохраняет значительную часть полномочий по принятию решений, являются централизованными.

Организации, в которых полномочия распределяются на более низкие уровни управления, называются децентрализованными. Преимущество централизации заключается в том, что решения принимаются теми, кто хорошо понимает работу организации в целом и обладает достаточным опытом и знаниями. Кроме того, централизация позволяет избежать дублирования усилий и тем самым сократить расходы.

Недостатки централизации можно обобщить следующим образом:

Лица, принимающие решения, мало знают о конкретных вопросах и обстоятельствах дела;
Много времени тратится на передачу информации;
Руководители более низкого уровня практически исключены из процесса принятия решений.

Преимущества децентрализации заключаются в том, что решения могут приниматься быстро, средний менеджмент активен, и нет необходимости разрабатывать детальные планы.

К недостаткам децентрализации относятся:

Отсутствие информации влияет на качество решения;
Согласование решений занимает много времени.

Разделение властей

Все полномочия делятся на линейные и штатные (единичные).

Линейные полномочия делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем другому подчиненному. Эта власть дает начальнику законное право руководить подчиненным. Делегирование полномочий определяет иерархию уровней руководства. Процесс создания иерархии представляет собой скалярный процесс, а результирующая иерархия представляет собой скалярную цепь или цепочку команд.

Различают следующие типы устройств и соответствующие разрешения персонала:

Консультативный аппарат. При возникновении проблемы, требующей особой квалификации, руководитель приглашает соответствующих специалистов на постоянной или временной основе;
Вспомогательный аппарат — кадры, планирование, финансы, связи с общественностью, логистика;
Личный аппарат — это разновидность служебного аппарата (секретарь, помощник), который выполняет то, что просит босс, и не имеет полномочий, но может обладать большой властью.

Услуги по обслуживанию оборудования подразделяются на:

консультативные или рекомендательные полномочия, которые возникают, когда менеджер обращается за помощью к консультационному аппарату. Консультации специалистов не являются обязательными. Менеджер может даже не информировать специалистов о принятых решениях. В большинстве случаев это приводит к конфликтам между оборудованием и линейными работниками.
Обязательные разрешения — Во избежание конфликтов сотрудники могут получить обязательные разрешения.
Конкурирующие полномочия предназначены для создания системы сдержек и противовесов, чтобы сбалансировать полномочия и предотвратить ошибки.
Функциональные полномочия существуют тогда, когда сотрудники не только действуют в качестве консультантов, но и вносят свои собственные предложения, которые становятся обязательными для начальства при принятии решений по конкретным вопросам.

Власть и авторитет

Концепция власти очень тесно связана с концепцией власти. Таким образом, власть определяет, что человек, занимающий определенную должность, имеет право действовать, в то время как власть фактически определяет, что он может делать.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из значительного числа людей. В таких ситуациях аппарат является многоуровневой единицей: Аппарат сам по себе имеет линейную организацию внутри себя и обычную цепочку управления.

Направление деятельности — деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и маркетингом продукции, производимой организацией. Устройство способствует выполнению ключевых функций, деятельность устройства нельзя назвать несущественной. Определение того, какие виды деятельности конкретно относятся к данному устройству, зависит от целей, миссии и стратегии организации.

Особенности осуществления делегирования полномочий

Эффективная коммуникация необходима для осуществления делегирования полномочий, эта концепция связана с мотивацией, руководством и влиянием. И то, и другое необходимо для успеха.

У. Ньюман выявил причины, по которым менеджеры неохотно делегируют полномочия, а подчиненные хотят уклониться от дополнительной ответственности:

Безумие «Я сделаю лучше»;
Отсутствие способности руководить;
Отсутствие доверия к подчиненным;
Отсутствие выборочных проверок, чтобы предупредить начальника о потенциальной опасности.

Подчиненные, с другой стороны, могут уклоняться от ответственности по ряду причин:

считают, что проще спросить менеджера, что делать, чем делать это самому;
Боязнь критики за ошибки;
не располагают необходимой информацией и ресурсами для успешного выполнения задач;
больше работы, чем он может сделать, или так он думает;
не хватает уверенности в себе;
подчиненному не предлагаются положительные стимулы к дополнительной ответственности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: