Задачи и функции организационных изменений - Причины организационных изменений

Оглавление:

В настоящее время стало модно проявлять интерес к организационным изменениям. Это связано с тем, что во многих организациях изменения в окружающей среде и технологиях требуют соответствующих организационных изменений. Даже утверждалось, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность самой среды определяют необходимость частых организационных изменений. Исходя из этого, В. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет заменен «органо-адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро меняющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органическое целое посредством профессиональной координации и оценки задач».

Понятие организационного изменения было введено в теорию управления, и ему отведено место в самой системе управления.

Чем быстрее организация реагирует и реагирует на внешние изменения, тем быстрее она выйдет из зоны нестабильности и сможет функционировать конкурентоспособно в новых условиях.

Организационное обновление — это процесс замены устаревших и недееспособных функций новыми элементами или их дополнения существующими для приближения их возможностей к требованиям жизни. Отставание от нее в основном отражается на общих результатах деятельности, приводит к сужению круга клиентов и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению товарооборота, и в результате выражается в снижении прибыли.

Организационные проблемы, как правило, связаны с устаревшей структурой компании, системой ее управления, плохо функционирующим информационным обменом, персоналом, финансами и технологиями.

Приближение к точке перелома требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Тем не менее, даже когда дела идут хорошо, и организация находится на подъеме, она должна продолжать развиваться, если она должна достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс совершенствования по существу является непрерывным и одним из важнейших объектов управления.

Трансформации, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Прежде всего, они могут быть запланированными и незапланированными. Первые являются частью эволюционного процесса, которому легко следовать и который дает раннее представление о наиболее благоприятном времени для перемен. Незапланированное часто необходимо реализовывать спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их ход иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Трансформации могут быть одномоментными или многоступенчатыми, что в значительной степени определяется их масштабами, имеющимся временем, внутренней гибкостью организации и ее способностью противостоять потрясениям, вызванным изменениями.

Когда изменения навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и сокращают бизнес; однако не всегда возможно или целесообразно согласовывать конкретные моменты с исполнителями, однако рекомендуется делать это по возможности, например, путем привлечения рядовых членов к совместному принятию решений, консультациям и т.д.

Методы, с помощью которых вносятся изменения, могут быть технологическими (модернизация оборудования, восстановление организация (реорганизация, создание развитого свода норм и правил); пропаганда — просветительская (указание преимуществ, убеждение, объяснение); административная (принуждение, угроза наказания); экономическая (материальное стимулирование).

Направление процесса преобразований и методы его осуществления должны быть согласованы друг с другом и с повседневной деятельностью организации и ее системы управления.

Любое изменение требует определенных условий, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают ее конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

По словам бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех перемен зависит от того.

Наличие высококвалифицированной рабочей силы;
ясность цели;
энергию и последовательность, чтобы достичь этого;
вовлечение людей в процесс изменений;
уверенность в лидерстве;
доверие общества;
создание ценности для людей.

Необходимо подчеркнуть роль лидера в переменах.

Он и его непоколебимая вера в безграничность совершенства, его опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время его благоразумие являются залогом успеха.

Причины организационных изменений

Совершенствование организационной структуры компании в соответствии с меняющимися условиями является одной из важнейших управленческих задач. В большинстве случаев решения об адаптации структур принимаются топ-менеджерами организации в рамках их основных обязанностей. Значительные организационные изменения осуществляются только при наличии твердой убежденности в том, что для этого есть веские основания. Можно привести некоторые ситуации, по отдельности или в комбинации, когда затраты на структурную перестройку или новую конструкцию оправданы.

Неудовлетворительная работа бизнеса. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации является неудача всех остальных методов, направленных на снижение роста затрат, повышение производительности, расширение постоянно сокращающегося внутреннего и внешнего рынков или привлечение новых финансовых ресурсов. Как правило, в первую очередь принимаются такие меры, как изменение состава и уровня квалификации рабочей силы, применение более совершенных методов управления и разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители высшего звена приходят к выводу, что причина неудовлетворительной работы компании заключается в определенных недостатках в организационной структуре управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым компаниям удается удовлетворительно функционировать только за счет чрезмерной и изнурительной нагрузки на некоторых топ-менеджеров. Когда очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют разгрузить и выдержать нагрузку, перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в организационных формах становятся очень эффективным средством решения этой проблемы.

Недостаток предвидения. Будущее развитие компании требует от топ-менеджмента все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от характера компании и ее деятельности. В то же время, многие топ-менеджеры до сих пор сосредоточены преимущественно на операционной деятельности, принимая решения, которые окажут влияние в далеком будущем, просто экстраполируя текущие тенденции в будущее. Топ-менеджер (или его команда) должен осознать, что его важнейшая задача — дать возможность компании разработать и реализовать стратегическую программу в той мере, в какой это позволяет ее юридическая и экономическая самостоятельность. Достижение этой способности почти всегда связано с перепроектированием организационных форм и внедрением новых или радикально отличающихся процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный менеджер знает, что стабильность организационной структуры компании обычно свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном разрешении конфликтов. Существующая структура, какой бы она ни была, создает барьеры для эффективной работы, затрудняет достижение некоторыми департаментами или подразделениями поставленных целей, не отражает однозначно важность определенных функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, правил и полномочий и т.д. При наличии глубоких и постоянных разногласий по поводу организационной структуры, и особенно при наличии у руководства сомнений в оптимальной форме, тщательный анализ структуры является единственным выходом из сложившейся ситуации. Смена руководства часто является катализатором решения о реорганизации. Группа лидеров может эффективно работать в рамках определенной структуры. Группа, которая их сменит, может счесть эту форму совершенно несоответствующей их подходу к проблемам компании.

Эти обстоятельства, которые, как было показано, обычно предшествуют серьезному рассмотрению деятельности организации, являются симптомами ряда причин, некоторые из которых действуют внутри организации, в то время как другие полностью находятся вне ее контроля.

Увеличение объема работ. Даже при стабильном ассортименте продукции, стабильных производственных процессах и продажах, устойчивое увеличение размеров компании требует значительных структурных изменений. Можно также адаптироваться к росту в размерах, внося небольшие изменения в структуру. Однако, если базовая структура остается прежней, координация становится более сложной, менеджеры перегружены, а способность компании функционировать ухудшается.

Увеличьте разнообразие. Расширение выпускаемой продукции или услуг, выход на различные рынки и, кроме того, освоение новых производственных процессов привносят совершенно новые моменты в работу организации. До тех пор, пока эти разнородные элементы относительно малы, они могут быть адаптированы к любой части существующей структуры. Но когда они приобретают огромные масштабы — с точки зрения развернутых ресурсов, потребностей, рисков, будущих возможностей — структурные изменения становятся неизбежными.

Слияние бизнес-подразделений. Слияние двух или более предприятий, даже одного типа, неизбежно приводит к некоторым изменениям в организационной структуре. Проблемы с дублированием функций, избыточностью персонала, неясностью в распределении прав и обязанностей требуют немедленного решения. Слияния с участием небольших организаций обычно оказывают меньшее влияние на структуру, но если слияние происходит в течение достаточно длительного периода времени, то изменения в базовой структуре неизбежны. С другой стороны, при слиянии двух или более крупных фирм следует ожидать серьезных структурных изменений.

Изменение методов управления. Научные разработки в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (передовая обработка информации, исследования и планирование операций, проектные и матричные формы проектирования и т.д.). Появляются новые позиции и функциональные подразделения, меняются процессы принятия решений. Некоторые отрасли массового производства, обрабатывающая промышленность, транспорт и системы распределения, некоторые финансовые институты — фактически кардинально изменились в результате развития управленческих технологий. В этих отраслях предприятия, отстающие в применении современных методов управления, оказались в невыгодном положении в условиях жесткой и все более обостряющейся конкуренции.

Влияние технологии процесса. Влияние научно-технических изменений на организационную структуру является наиболее изученным и распространенным аспектом организационных изменений в последние годы. Стремительное развитие промышленных исследований, рост научных учреждений, повсеместность управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это указывает на распространение влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая среда. Большинство промышленных организаций находятся в постоянно меняющихся экономических условиях. Некоторые изменения вносятся внезапно, так что ранее нормальное функционирование бизнеса внезапно перестает быть удовлетворительным. Другие изменения, более медленные и фундаментальные, вынуждают компании переходить к другим областям деятельности или к новым средствам и методам управления в своей предыдущей области. В обоих случаях наиболее вероятным результатом будет изменение основных задач управления и, следовательно, новой организационной структуры.

Строго говоря, изменения, особенно стратегического характера, всегда провоцируют сопротивление среди членов организации, что приводит к задержкам в начале процесса, саботажу тех или иных мероприятий, связанных с внедрением инноваций, и, как следствие, к задержке с точки зрения запланированных сроков достижения целей или даже к их полному провалу.

Однако, поскольку большинство организаций имеют несколько «центров силы», расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и имеющих разные интересы, степень, направление и активность сопротивления будут варьироваться в разных частях организации.

Как правило, сила сопротивления со стороны членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени уничтожения устоявшихся средств к существованию, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и степени угрозы власти.

Сопротивление организационным изменениям и их причинам

Теперь рассмотрим основные причины сопротивления трансформации. Условно их можно разделить на несколько групп, первая из которых включает в себя экономическую, связанную с потенциальной потерей дохода или его источников. В частности, это включает в себя страх перед перспективой безработицы, сокращение рабочего времени, интенсификацию работы, лишение льгот и привилегий. Экономические потери также могут быть вызваны временем и затратами, связанными с реализацией самих изменений. Другая группа причин, по которым люди сопротивляются изменениям, носит организационный характер. Здесь можно упомянуть нежелание менять существующую систему отношений, нарушение существующего баланса сил, страх за дальнейшую карьеру, судьбу неформальной организации.

Третья группа причин может включать личные причины, в основном связанные с психологическими характеристиками людей. Здесь можно говорить о силе привычки, инерции, страхе перед новым, неисследованным. Большинству людей совсем не нравится, когда привычный процесс прерывается. В процессе перемен неизбежно возникает угроза положению, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может быть основано на осознании собственной некомпетентности, неуверенности в собственных силах, способности осваивать новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, думать и работать на себя.

Наконец, существует большая группа общественно-политических причин, характерных не только для отдельных членов организации и ее групп, но и для команды в целом. Здесь можно упомянуть такие факторы, как отсутствие у людей веры в свою необходимость, которая во многом основывается на недостаточной осведомленности о своих целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

К ним относятся недовольство методами перемен, их навязывание, внезапность изменений, недоверие к инициаторам изменений; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции; уверенность большинства членов организации в том, что предстоящие изменения будут осуществляться исключительно в интересах руководства. Повышенному сопротивлению способствуют такие обстоятельства, как стабильность результатов бизнеса, длительная «починка на лаврах», стагнация, рутина, отсутствие квалификации и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, доминирование авторитарных методов руководства.

Наряду с сопротивлением, часто будет существовать поддержка перемен. Изменения обычно происходят легко, когда люди осознают разницу между эффективностью работы, которую они выполняют, и эффективностью работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

В частности, переменам способствует:

Изменения в персонале. Та часть сотрудников, которая чувствовала себя в невыгодном положении в рамках старой системы управления, надеется продемонстрировать свой творческий потенциал, навыки и компетентность в новых условиях;
Изменения в технологии или условиях окружающей среды, так как такие изменения обычно высвечивают существующие недостатки и, таким образом, позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

Каждое из вышеперечисленных обстоятельств приводит к изменениям в структуре и в равной степени может указывать на необходимость пересмотра основной стратегии компании. Ни стратегия, ни структура не могут быть определены независимо друг от друга. Однако приоритет отдается целям, задачам, распределению ресурсов и крупным программам, составляющим корпоративную стратегию. Это связано с тем, что наиболее серьезные проблемы в крупных компаниях носят стратегический, а не организационный характер.

Неспособность выжить и эффективно функционировать обычно является результатом:

не в том, что касается стратегических решений;
компании, пытающиеся продолжать деятельность в масштабах, которые уже не являются экономически жизнеспособными;
Компании, которые не могут вывести на рынок новые продукты или вывести на рынок продукты, которые не могут быть проданы или находятся в нужных местах;
Фирмы с единым рынком не в состоянии диверсифицировать производство.

Анализ и проектирование организационной структуры

Перераспределение задач, прав и обязанностей, информационных потоков повышает эффективность работы организации за счет повышения производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост затрат, повышает рентабельность. Усовершенствованные организационные формы зачастую способствуют принятию новых и более совершенных стратегических решений.

Если нет структуры без стратегии, то ни одна стратегия не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти каждой крупной компании известны примеры, когда хорошо продуманные стратегические планы тормозились организационной структурой, которая откладывала их реализацию или отдавала приоритет решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. В прошлом практиковался статический подход к организационной структуре и корректирующим изменениям. Были определены цели текущей деятельности компании, которые затем были объединены в восходящие уровни в виде традиционной пирамиды. Теперь ни одна организационная схема крупной компании не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать все возможные изменения в основной цели компании, целях и стратегических программах топ-менеджмента.

Эта взаимосвязь между стратегией и структурой лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации корпоративного управления. Аналитический процесс изучения корпоративной стратегии является существенным элементом структурной перестройки, независимо от того, является ли производство диверсифицированным или однородным, частным или государственным. Используемые аналитические методы обычно состоят из пяти этапов.

Первым шагом является прояснение цели компании, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и уверенный ответ на вопрос о миссии компании во многом определяет ее общую структуру. Для многих организаций или их частей почти всегда можно дать четкий и однозначный ответ на такой вопрос. В случае создания совершенно новых компаний определение цели может быть ограничено определением проектных параметров.

Вторым этапом анализа организационной структуры является выявление переменных, оказывающих существенное влияние на решение задачи. Этот шаг требует глубокого анализа экономической и производственной структуры компании и ее основных составляющих. Это также требует анализа условий, в которых фирма работает или планирует работать. Изучение этих двух тесно связанных между собой областей (внешней и внутренней) приводит к принятию важных решений, которые могут определить успех компании.

На третьем этапе рассматриваются цели и программы развития компании. Важно, чтобы текущие цели соответствовали основной цели бизнеса и чтобы программы были увязаны с ключевыми факторами успеха бизнеса. Это важно, поскольку цели и планы оказывают непосредственное влияние на организационную структуру, определяя приоритеты и важность предыдущих решений. Каждый организационный проект влечет за собой неизбежные изменения. Возможно иное соотношение между эффективностью производства и инновациями, между объемом рынка и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы компании, ее стратегия являются фундаментальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации соответствует целям, задачам и факторам, от которых зависит успех ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, выявить все ее сильные и слабые стороны и выяснить, какие слабые стороны формальной структуры компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Оценка человеческих ресурсов

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка людских ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку кадров по отдельным специальностям невозможно компенсировать достаточно быстрым внутренним обучением или внешним набором, что не может быть упущено из виду при распределении функций в рамках существующей структуры. Исследователь также исследует ключевые управленческие процессы — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — чтобы определить, в какой степени они способствуют достижению цели, задач и стратегических программ. Изучается вероятность и возможность изменения самих процессов. Анализ организации и среды предоставляет огромный объем информации, которую необходимо оценить, чтобы принять решение о структуре, что является заключительным этапом процесса анализа.

Принятие этого решения — очень сложный, почти полностью эмпирический процесс. Структура крупных организаций стала чрезвычайно запутанной из-за многочисленных изменений, которые произошли. Выбор между ними может быть трудным, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Темпы изменений настолько возросли, что люди ищут не какую-то определенную постоянную структуру, а скорее временную, отражающую определенный этап развития организации. Наконец, структура, установленная в схемах и подзаконных актах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, планы или сроки осуществления проектов становятся все более важными источниками информации о ролях и распределении прав и обязанностей. Структура может быть выбрана и понята только при широком, комплексном подходе к изменениям в организации и ее окружении.

Опыт показывает, что процесс адаптации организационной структуры управления должен включать в себя:

Системный анализ функционирования организации и ее окружения с целью выявления проблемных зон. Анализ может быть основан на сравнении конкурирующих или смежных организаций, представляющих другие сферы экономической деятельности;
Разработка генерального плана организационных усовершенствований;
с уверенностью в том, что инновационная программа включает в себя самые простые и конкретные предлагаемые изменения;
последовательно осуществлять запланированные изменения. Введение небольших изменений имеет больше шансов на успех, чем большие изменения;
Поощрение осведомленности сотрудников, повышение их осведомленности об их участии и, таким образом, повышение их ответственности за намеченные изменения.

При разработке принципов и методологии проектирования управленческих структур важно отойти от идеи о том, что структура состоит из фиксированного числа комитетов, соответствующих каждой специализированной управленческой функции. Организационная структура управления является многогранной концепцией. Она включает, прежде всего, систему целей и их распределение между различными подразделениями, поскольку механизм управления должен быть направлен на достижение целей. Она также включает: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций между всеми подразделениями; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, что отражает соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникация, информационный поток и документооборот внутри организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные отношения для решения общих проблем.

Такая сложность организационных механизмов несовместима с использованием одного метода, будь то формальный или неформальный. Поэтому необходимо начинать с сочетания научных методов и принципов формирования структуры (системный подход, программно-целевое управление, организационное моделирование) с обширной профессиональной и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным сотрудничеством разработчиков и тех, кто будет на практике внедрять и использовать разработанный организационный механизм. Вся методология проектирования структур должна основываться на четком формулировании организационных целей. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: