Критерии принятия управленческих решений

Оглавление:

Каждый день каждый человек в течение своей жизни принимает десятки или даже тысячи решений. Некоторые из них достаточно индивидуальны: где пообедать, что делать и так далее. Другие сложнее и требуют много душевных размышлений. Нравится нам это или нет, мы все принимаем решения. Для менеджера любого уровня принятие решений является постоянной и очень сложной задачей. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер на любом уровне, когда он формулирует цели и пытается их достичь. Одним из показателей работы менеджера является его способность принимать правильные решения. Принятие решений — это творческий процесс в деятельности менеджеров.

Этапы принятия решений:

Разработать и установить цель;
Расследование проблемы;
выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;
Рассмотрение возможных решений;
выбор и окончательная формулировка решения;
Передача решений исполнителям;
Контроль за выполнением решений.

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

Управленческое решение — это выбор альтернативы; действие, направленное на решение проблемной ситуации. Управленческие решения могут быть классифицированы по различным характеристикам.

Критерии классификации управленческих решений:

условия, на которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер относительно уверен в результатах каждой альтернативы) и в условиях риска, неопределенности, когда больше всего менеджер может сделать, чтобы определить вероятность успеха для каждой альтернативы;
в зависимости от продолжительности последствий — решения могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;
по частоте усыновления: случайные и повторяющиеся;
по широте охвата: общий (с охватом всего персонала) и узкоспециализированный;
в соответствии с условиями тренировки: индивидуально и группово;
по сложности: простой и сложный;
по жесткости схемы: эскизной, структурированной и алгоритмической. Эскизные решения лишь приблизительно очерчивают схему действий подчиненных и наделяют их большой широтой в выборе техник и методов их реализации. Структурированные решения предполагают строгое регулирование действий подчиненных. Инициатива с их стороны может быть проявлена только в решении незначительных проблем. Алгоритмические решения жестко регламентируют действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

Два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

Индивидуальный подход делает наибольший акцент на централизацию принятия решений, т.е. акцент делается на решения, принимаемые на самом высоком уровне управления. Таким образом, большинство решений в организации принимается руководителем или небольшой группой руководителей (топ-менеджеров).

При групповом подходе к принятию решений руководитель каждого уровня вовлекает в эту работу подчиненных, коллег. То есть, руководитель высшего уровня управления, отвечающий за принятие этого решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий уровень управления. Основным преимуществом такого подхода является то, что он повышает эффективность решения сотрудников более низкого уровня, так как напрямую затрагивает их интересы. Кроме того, такой подход защищает основных менеджеров от погружения в решение мелких повседневных проблем.

Принятие решений — это психологический процесс, поэтому способ принятия решений менеджером, руководителем варьируется от спонтанного до высокологичного. Поэтому мы приходим к выводу, что процесс принятия решений может быть как интуитивным, так и рациональным.

Интуитивные решения — это решения, принимаемые исключительно на основе чувства своей правоты. Судебные решения (т.е. интуитивные решения) определяются знаниями и накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Это оправдано объективным процессом анализа.

Процесс принятия решений

При принятии решения руководитель должен дать ответы на следующие вопросы: что делать, как это делать, кому поручать работу, для кого это делать, где это делать, что дает и т.д. и т.п.. Вопросы многочисленны.

Принятие решений является сложным и многоуровневым. Она включает в себя несколько этапов и операций. Вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений, каково содержание каждого этапа, являются спорными и решаются по-разному разными менеджерами. Это зависит от навыков руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные и слабые стороны каждого подхода и процесса принятия решений и мог выбрать оптимальный вариант с учетом ситуации и собственного стиля лидерства.

Классический подход к принятию управленческих решений состоит в том, чтобы следовать определенной процедуре.

Постановка проблемы. В основе любого решения лежит проблемная ситуация, требующая ее решения. Задача руководителя на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении состояния и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки задачи заключается в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — это распознавание отклонения от первоначального плана. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественного мнения, а также мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы означает определение масштаба и характера проблемы при ее обнаружении. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождение ее причины и источника. Часто речь идет просто об оценке ресурсов, необходимых для ее решения, и тяжести проблемы.

Определить ограничения и указать альтернативы. Проблема может быть вызвана силами вне организации (т.е. внешней средой), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода снижают способность принимать оптимальные решения. Поэтому необходимо определить источник и характер ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно определить все возможные действия, способные устранить причины негативных последствий.

Принятие решений. На этом этапе разрабатываются, оцениваются альтернативные решения и выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Выполнение решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На этапе осуществления предпринимаются шаги для конкретизации решения и доведения его до сведения исполнителей. Следует понимать, что ценность решения заключается в том, что оно выполняется (реализуется).

Мониторинг выполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся коррективы с целью полного выполнения решения. Управление устанавливает своеобразную цепь обратной связи между системой управления и управляемой системой.

Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы: индивидуальные, коллективные и количественные.

Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личными.

Практика управления показывает, что определенная часть менеджеров при принятии и реализации решений использует неформальные методы, основанные на аналитических навыках лица, принимающего решения. Неформальные методы во многом основаны на интуиции руководителя: он теоретически сравнивает возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимуществом таких методов является скорость принятия решений, в то время как основным недостатком является высокий процент ошибок в принятии решений, поскольку интуиция может дать сбой.

Методы коллективного принятия решений.

Одним из основных вопросов в процессе коллективной работы по реализации управленческих решений является определение круга людей, вовлеченных в этот процесс. Чаще всего это временная группа, в которую обычно входят как менеджеры, так и руководители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, конструктивное мышление и коммуникативные навыки. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: Встречи, совещания, работа в комиссии и так далее.

Методы коллективной подготовки управленческих решений.

«Мозговой штурм» или «мозговой штурм» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод является наиболее распространенным.

Когда существует сложная проблема, которую необходимо решить, группа людей собирается вместе, чтобы предложить возможные решения конкретной проблемы. Важнейшим требованием для «мозгового штурма» является создание наиболее благоприятной среды для свободного генерирования идей. Для этого запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни казалась на первый взгляд. Все идеи записываются и затем анализируются специалистами. Одним из наиболее известных применений метода «мозгового штурма» является игра «Что? Где? Когда?

Дельфийский метод представляет собой многораундовую процедуру анкетирования. После каждого раунда данные анкеты дорабатываются, а результаты доводятся до сведения опрошенных экспертов. Первый раунд проводится без аргументов. Во втором раунде необходимо объяснить ответ, который отличается от остальных, или эксперт может изменить свой рейтинг. После того, как рейтинги стабилизировались, опрос закрывается и принимается решение, предложенное и исправленное экспертами.

Японская или круговая система принятия решений. Суть заключается в том, что проект решения, подготовленный для обсуждения, распространяется руководителем среди лиц, включенных в список, подготовленный для обсуждения. Каждое лицо должно рассмотреть предложенное решение и представить свои комментарии в письменном виде. Затем проводится совещание. Как правило, приглашаются специалисты, мнение которых не совсем понятно руководителю. Если мнения не совпадают, то решение принимается в соответствии с вектором предпочтений конкретной компании. Используется либо принцип большинства, либо принцип диктатора, либо любой другой принцип.

Эффективность управленческих решений

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо учитывать ряд факторов:

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется необходимая информация и который непосредственно вовлечен в процесс принятия решений. Выполнение принятого решения. Недопустимы контакты с подчиненными, которые находятся более чем на одном иерархическом уровне ниже;
Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены команды выбираются из различных подразделений и уровней организации; использование прямой (непосредственной) горизонтальной коммуникации при принятии решений. В этом случае (особенно на ранних стадиях) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к высшему руководству. Это помогает сократить время, затрачиваемое на принятие решений, и повысить ответственность за выполнение принятых решений;
Централизация лидерства в принятии решений. Процесс принятия решений должен находиться в руках менеджера более высокого уровня (формируется иерархия принятия решений, в которой каждый подчиненный менеджер принимает решения по согласованию со своим непосредственным начальником, а не с руководством более высокого уровня). Выбор наилучшего варианта, как упоминалось выше, осуществляется путем последовательной оценки предлагаемых альтернатив.

Эффективность варианта решения определяется тем, в какой степени этот вариант решения достигает конкретной организационной цели.

Требования к управленческому решению.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. оно должно наилучшим образом достигать цели организации.

Во-вторых, решение должно быть экономически эффективным, т.е. оно должно достичь поставленной цели при наименьших затратах.

В-третьих, своевременность решения является одним из важнейших условий. Пока проблема решается, события развиваются. Может случиться так, что великая идея (альтернатива) устареет и утратит свою актуальность в будущем. В прошлом это было хорошо. Кроме того, речь идет не только о принятии решения, но и о достижении цели. Речь идет о том, чтобы воплотить это решение в жизнь.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены в обоснованности принятого решения. Иными словами, независимо от фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать и принимать аргументы, мотивирующие руководителя к принятию конкретного решения. управленческое решение индивидуальное коллективное

В-пятых, решение должно быть осуществимым, т.е. не должно быть нереалистичных, абстрактных решений. Такие решения приводят к недовольству и расколу среди исполнителей. В достижении эффективности управленческих решений особое место занимают методы доведения решений до исполнителей. Обычно это делается следующим образом: Альтернатива разбивается на групповые и индивидуальные задачи, и подбираются исполнители. В результате каждый исполнитель получает свое конкретное соответствующее задание, которое напрямую соотносится с его рабочими задачами и многими другими объективными и субъективными факторами. Остается добавить, что способность делегировать задачи исполнителям является основным источником эффективности принимаемого решения.

Критерии принятия решений и их масштабы

Слово «критерий» происходит от греческого «критерий» — мера оценки чего-либо. Существенным отличительным признаком критерия от некоторых других («некритериальных») признаков операции является именно тот факт, что лицо, принимающее решение, не считает возможным выносить решение о предпочтении результата операции, если тот или иной критерий не является для него достаточным для оценки.

Выбор критериев — это целая наука и в то же время искусство. Однако вполне можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценить предпочтение альтернативных видов экономической деятельности. Это такие критерии, как «эффективность», «время», «затраты», «потери». Для разных альтернатив критерий обычно принимает разные значения. Эти ценности отражают в сознании менеджера степень предпочтения альтернативных вариантов. Их называют рейтингом критерия. Критериальные рейтинги выражаются в шкалах, используемых для их измерения.

Критерий необходим руководителю, поскольку он помогает ему лично убедиться в эффективности выбранного решения. Кроме того, критерий, выраженный в количественном выражении, дает руководителю возможность делегировать полномочия исполнителям, организовывать и осуществлять эффективный контроль за операцией. Менеджер не диктует указания исполнителю по всем делам, освобождает его от мелкого патернализма, дает ему право действовать проактивно и независимо в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается в соответствии с принципом Оккама («бритвенное лезвие»). Принцип Оккама гласит: «Не умножайте сущности без необходимости». Это означает, что если одно и то же явление может быть адекватно объяснено несколькими разными обстоятельствами и одно из них проще других, предпочтение следует отдать более простым обстоятельствам.

Были разработаны шкалы с различными свойствами, которые широко используются для измерения значений критериев. Например, если целью измерения является разделение объектов на классы в соответствии с определенным атрибутом (например, «подходящий» — «непригодный»), то используются так называемые шкалы номиналов или классификации. При этом допускаются все формы представления рейтингов, позволяющие отделять объекты разных классов друг от друга. Таким образом, менеджер может предположить, что все «подходящее» — одно, а все «непригодное» — ноль.

Если целью измерения будет упорядочение объектов класса в соответствии с интенсивностью проявления в них одного общего имущества, то наиболее значимой и экономичной будет шкала рангов. Например, если атрибут «рост производительности труда» будет общим для характеристики экономической ситуации, то менеджер может заказать различные способы повышения производительности труда, например, в порядковом масштабе со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присваивать числовые значения — ранги — градациям шкалы. В этом случае шкала называется ранговой.

Номинальная и ранговая шкалы относятся к классу так называемых качественных шкал. Однако на практике довольно часто встречаются случаи, когда простого качественного суждения о последовательности альтернатив недостаточно. Например, чтобы принять решение, менеджер должен не только знать, что одна из альтернатив внедрения производительности предлагает более высокую скорость, чем другая. Ему также необходимо получить представление о том, насколько или как часто более высокая (или более низкая) производительность достижима среди альтернатив. В таких ситуациях для измерения значений критериев используется наиболее совершенный класс шкал — количественные шкалы. Подклассы количественных весов — интервальные, пропорционные и абсолютные, наиболее совершенные из весов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: