Реинжиниринг бизнес-процессов - Основные этапы реинжиниринга

Оглавление:

Метод революционного преобразования корпоративной деятельности, коренной перестройки бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-х годах прошлого века. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые опубликовали книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительного улучшения ключевых показателей деятельности современных корпораций, таких как стоимость, качество, уровень обслуживания и эффективность».

Раскроем ключевые термины, используемые в этом определении:

«Фундаментальный»: необходимо ответить на самые существенные вопросы о деятельности компании: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы делаем это так, как мы это делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО компания должна делать, и только потом — КАК это делать. Реинжиниринг не гарантирует сохранения чего-либо из прошлого опыта. Она игнорирует то, что есть, и сосредотачивается на том, что должно быть.
«Радикальный»: Радикальный означает изменение вещей в корне. В реинжиниринге бизнеса радикальность означает отказ от всех существующих структур и процессов и внедрение новых процедур.
«Кардинал»: Если прибыль компании упала всего на 10%, если затраты лишь на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества требует лишь небольшого улучшения, если обслуживание клиентов требует лишь некоторого ускорения, то компании вообще не нужен реинжиниринг бизнеса. В этом случае применимы обычные методы, такие как программы постепенного улучшения качества. Реинжиниринг бизнеса применяется только тогда, когда есть острая необходимость во «взрывном» воздействии.
«Бизнес-процессы»: это понятие является наиболее важным в определении бизнес-инжиниринга, но наиболее сложным для понимания менеджерами: это горизонтальные иерархии внутренних и взаимозависимых функциональных действий, конечной целью которых является производство продукции или отдельных компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

процессы, которые непосредственно поддерживают выпуск продукции;
Процессы планирования и управления;
Ресурсные процессы;
Трансформационные процессы.
Бизнес-процесс характеризуется:
существующая технология реализации бизнес-процессов;
Существующая структура бизнес-системы;
Автоматизированные инструменты, устройства, механизмы и т.д., которые обеспечивают выполнение процесса.

Наиболее важными показателями для оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество продукции определенного качества, которое оплачивается за определенный промежуток времени;
Количество потребителей продукции;
Количество типовых операций, выполняемых при производстве продукта за определенный промежуток времени;
Стоимость производства;
Продолжительность типичной работы;
Капитальные вложения в производство продукции.

Реинжиниринг — это реструктуризация (перепроектирование) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности компании. Реинжиниринг бизнеса требует нового начала, начала с нуля. Это означает отбросить многое из накопленного за два века опыта управления промышленностью, забыть, как выполнялась работа в эпоху массового рынка, и решить, как лучше ее выполнять. При реинжиниринге бизнеса старые названия должностей и старые организационные единицы — департаменты, отделы, группы и так далее — теряют свое значение. Реинжиниринг — это то, как мы хотим организовать себя сегодня, учитывая требования сегодняшнего рынка и возможности современных технологий. Таким образом, анализируя вышесказанное, можно определить характеристики реинжиниринга:

Отбросьте устаревшие правила и подходы и начните бизнес-процесс с чистого листа, преодолевая негативное влияние устоявшихся деловых догм;
Откажитесь от текущих систем, структур и процессов бизнеса и радикально измените способ ведения бизнеса — если вы не можете преобразовать свое окружение, вы можете преобразовать свой бизнес;
Это приводит к значительным изменениям в производительности (на порядок больше, чем раньше).

Реинжиниринг необходим, когда требуются очень значительные улучшения, как, например, в этих 3 основных ситуациях, требующих вмешательства:

в условиях, когда компания находится в глубоком кризисе. Этот кризис может проявляться в явно неконкурентоспособном уровне затрат, массовом отказе потребителей от продукта компании и так далее.
в условиях, когда текущее положение компании можно признать удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности неблагоприятны. Компания сталкивается с нежелательными тенденциями в конкурентоспособности, прибыльности, уровне спроса и так далее.
возможности реинжиниринга преследуют процветающие, быстрорастущие и агрессивные организации. Их миссия — ускорить разрыв между собой и ближайшими конкурентами и создать уникальное конкурентное преимущество.

Основные этапы реинжиниринга

Формируется желаемый имидж компании. Формирование образа будущего происходит в рамках разработки корпоративной стратегии, ее основных краеугольных камней и путей их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса компании. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, с помощью которой компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документирование основных операций предприятия, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Текущий бизнес перепроектируется — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса выполняются следующие действия:

Отдельные бизнес-процессы перепроектируются. Создаются более эффективные рабочие процессы (задачи, составляющие бизнес-процессы). Определены технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы обучения и переобучения;
Создаются информационные системы, необходимые для реинжиниринга: Определяется аппаратное и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система компании. Уровень информационной поддержки, необходимый для реинжиниринга, подразумевает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в каждой точке бизнес-подразделения, возможно, даже интерпретироваться одновременно и однозначно в разных точках;
Проводится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение новой бизнес-модели в экономическую реальность компании. Все элементы новой бизнес-модели реализуются на практике. В этом процессе важно умело выровнять и перевести старые процессы в новые, чтобы те, кто выполняет процессы, не чувствовали дисгармонии рабочей среды и не испытывали рабочего стресса. Гибкость перехода в значительной степени определяется степенью тщательности предварительной работы.

Основной целью реинжиниринга бизнеса является значительное ускорение реакции компании на изменения требований клиентов (или прогнозирование таких изменений) при многократном сокращении затрат всех видов. Перечислим основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Несколько рабочих этапов объединяются в один. Переработанные процессы характеризуются прежде всего отсутствием технологии «конвейерной сборки», при которой простые задачи или последовательности работ выполняются на каждом рабочем месте. Выполняемые разными сотрудниками, теперь они объединены в один — создается горизонтальная консолидация процессов. Когда невозможно вынести все этапы процесса на одно рабочее место, формируется команда, отвечающая за процесс. Наличие нескольких человек в команде неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь гораздо меньше, чем в случае традиционной организации труда, когда исполнители подчинены различным подразделениям компании, которые могут находиться в разных районах. Более того, в случае традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить человека, который отвечает за оперативное и качественное выполнение работы. По оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет процесс примерно в 10 раз.

Исполнители принимают независимые решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит благодаря самостоятельному принятию решений исполнителем, в то время как в традиционной организации труда он должен был обращаться к иерархии управления. В традиционной организации труда, ориентированной на массовое производство, предполагалось, что у исполнителей нет ни времени, ни знаний для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно, учитывая отход от массового производства и уровень сегодняшнего образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и повышение роли каждого человека в работе компании приводит к значительному повышению эффективности их работы.

Этапы процесса выполняются в естественной последовательности. Реинжиниринг процессов освобождает вас от линейной последовательности рабочих процессов, присущей традиционному подходу, и позволяет распараллелить процессы везде, где это возможно.

Процессы имеют различные варианты выполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка и поэтому должен выполняться единообразно, независимо от начальных условий на всех возможных входах процесса. Сегодняшний высокодинамичный рынок означает, что процесс должен выполняться в различных вариантах в зависимости от конкретной ситуации, рыночных условий и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитывают различные исключения и особые случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты — каждая версия ориентирована только на одну соответствующую ситуацию.

Работа выполняется там, где это осуществимо. В традиционных компаниях она организована по функциональным отделам: отдел заказов, транспортный отдел и т.д., и когда, например, отделу дизайна нужен новый карандаш, они обращаются в отдел заказов. Они находят производителя, договариваются о цене, размещают заказ, проверяют товар, оплачивают его и передают дизайнерам. Все это довольно расточительно и медленно. Анализ, проведенный в одной из американских компаний, показал, что при традиционном распределении труда внутренние затраты компании на приобретение батареи стоимостью $3 составляли $100. Также было установлено, что 35% всех заказов составляли менее 500 долларов. После реинжиниринга отделы перешли на самостоятельный заказ недорогих товаров. Таким образом, реинжиниринг распределяет работу между отделами, устраняя ненужные интеграции, что приводит к повышению эффективности всего процесса.

Сокращается количество проверок и контрольных действий. Инспекции и контрольные действия не создают непосредственно материальной ценности, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены такими шагами, единственной целью которых является проверка соблюдения исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике часто оказывается, что стоимость проверок и мер контроля превышает стоимость заказа необходимого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо того чтобы проверять каждое выполняемое задание, реорганизованный процесс часто группирует эти задания вместе и выполняет проверки и контроль в шахматном порядке, заметно сокращая время и стоимость процессов.

Количество релизов сводится к минимуму. Еще один вид работ, который не создает прямой ценности для клиента, — это релизы. Задача реинжиниринга — минимизировать соглашения путем сокращения внешних точек соприкосновения. Как и в пункте 5, речь идет о размывании границ между функциональными областями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм уполномоченного менеджера используется, когда этапы процесса либо сложны, либо настолько распределены, что не могут быть обобщены небольшой командой. Наделенный полномочиями» менеджер действует как буфер между сложным процессом и клиентом. Он или она ведет себя по отношению к клиенту так, как будто он или она отвечает за весь процесс. Для выполнения этой роли менеджер должен быть в состоянии ответить на вопросы клиента и решить его проблемы, имея доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем поставщикам услуг.

Преобладает смешанный централизованный/децентрализованный подход. Современные технологии позволяют компаниям работать полностью автономно на уровне бизнес-подразделений и при этом использовать централизованные данные. Важность сочетания преимуществ централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. Для крупных компаний многие банки имеют независимые финансовые отношения с одним и тем же клиентом через разные отделы. Такой децентрализованный подход может привести к хаосу, поскольку каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Вот реальная ситуация, когда банк установил максимальный размер кредита в 20 миллионов долларов для одного из своих клиентов. Из-за децентрализованного характера банка каждый из его отделов выделил клиенту 20 миллионов долларов, и в результате клиент получил кредит, который был во много раз больше, чем планировал банк, что стало ясно только после того, как клиент обанкротился.

Методы моделирования бизнес-процессов

Как же можно реализовать реинжиниринг на практике? Во-первых, выбор наиболее подходящей методологии для описания (или моделирования) бизнес-процессов. Самыми простыми (но иногда очень эффективными, особенно на ранних стадиях реинжиниринга) являются:

блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (для обозначения действий), ромбов (для обозначения принимаемых решений) и стрелок, соединяющих эти элементы друг с другом и между собой;
словесное описание бизнес-процесса, отвечающее на вопросы «что», «кто», «где», «как», «почему», а также время и деньги, затраченные на принятие решений, время ожидания и действия в бизнес-процессе.

К сожалению, эта методика, помимо несомненных достоинств — простоты и очевидности, не является достаточно понятной и удобной для определения эффективности внедрения бизнес-процессов. Поэтому был разработан ряд более эффективных методов, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

Методология структурного анализа и проектирования (SASD) . Эта методология основана на классической и очень успешной методологии структурного проектирования программных и информационных систем. Поскольку при разработке прикладного программного обеспечения и ИБ постоянно приходится иметь дело с различными информационными процессами, неудивительно, что методы, разработанные для этой цели, оказались вполне применимы и для моделирования бизнес-процессов.
Методология SADT является дальнейшим развитием методологии структурного анализа и проектирования.
Методология IDEF . Это, пожалуй, наиболее глубоко разработанная и всеобъемлющая методология, позволяющая описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты на предприятии и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и исполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц предприятия и предприятия в целом.

Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем. Стандарт IDEF (IntegratedcomputeraidedmanufacturingDEFinition), более известный как технология структурного анализа и проектирования (SADT), был разработан в конце 1960-х годов американской компанией SoftTech, Inc. как инженерный инструмент для разработки сложных систем машин и человека. В конце 1970-х годов ВВС США переняли большую часть технологии SADT, назвав ее IDEF0 в рамках своей программы интегрированного автоматизированного производства (ICAM), и вскоре эта технология стала стандартной для моделирования действий Министерства обороны США. В 1993 году Группа пользователей IDEF (в настоящее время — Общество инструктивного дизайна) и Национальный институт стандартов и технологий попытались создать документированный стандарт IDEF 0 для использования как гражданскими, так и военными службами правительства и ведомств США. Этот стандарт называется Федеральным стандартом обработки информации (FiPS). Эта технология моделирования информационных систем основана на следующей парадигме. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: программный аналог (операционные сущности, выполняющие конкретную обработку) и данные (пассивные сущности, хранящие информацию, которую можно искать, читать и заменять). При моделировании сложные информационные системы разбиваются на части, каждая из которых рассматривается отдельно от других (декомпозиция).

Классическим подходом к разработке сложных систем является структурное проектирование, при котором алгоритмическая декомпозиция системы выполняется методом «сверху вниз».

Бизнес-процессы. Границы процесса

Хотя те, кто вовлечен в производственный процесс, мыслят категориями производственных процессов на протяжении многих десятилетий, теория бизнес-процессов появилась менее двадцати лет назад и поначалу была встречена в основном с полным безразличием. Даже те немногие, кто был заинтересован в этой идее, скептически относились к ее реальным достоинствам, и только с массовым внедрением тотального качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Хотя медленно и болезненно, компаниям пришлось признать, что они тратят огромное количество денег и времени на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет по организации как серия бизнес-процессов, которыми в большинстве организаций никто не управляет и за которые никто не несет ответственности!

Давайте рассмотрим пример того, какая работа действительно поднимается и опускается по служебной лестнице. Одним из важных видов деятельности является получение разрешения (empowerment): подчиненный идет к начальнику со своей частью работы, чтобы получить разрешение на определенные действия. Другим видом деятельности является принятие решения, которое, как мы знаем, может быть принято различными способами, но в результате начальник либо одобряет, либо сворачивает предложение и просто отправляет подчиненного исполнять свое решение. Третьим видом такой деятельности является прямое указание старшего младшему выполнить определенное задание или совершить определенное действие.

Рассматривайте суть работы, а не иерархию в процессе: нормировщик в цехе собирает информацию обо всех сверхурочных, отработанных на прошлой неделе, и передает ее в бухгалтерию для обработки; сотрудники отдела продаж собирают заказы на предстоящий период от дилеров, сверяют их и передают в отдел планирования для составления графика производства; инженеры заполняют заявки (на специальном бланке) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейшей обработки, и так далее.

Давайте подумаем над этими примерами. Где находятся те виды деятельности, которые действительно повышают ценность для достижения основных целей бизнеса? Риторический вопрос, конечно. Но мы не останавливаемся на этом, мы идем дальше и задаем вопрос: если бы мы реорганизовали работу с нуля, кто бы выполнял действия, перечисленные в иерархическом списке?

Первым мероприятием была проверка полномочий. Посмотрите на многие организации, и вы будете поражены тем, насколько малы требования к авторизации (подтверждению права). Иногда стоимость запроса меньше, чем стоимость времени менеджера на написание слова «разрешение» и его подписание.

Вторым видом деятельности было принятие решений. Когда решения касаются обычного рабочего процесса подчиненного, что часто бывает, возникает законный вопрос: кто лучше знает, как действовать? Внесение в уравнение еще одного человека, по крайней мере, руководителя, не знающего тонкостей ситуации, как правило, запутывает ситуацию и часто увеличивает все еще низкую вероятность принятия неправильного решения.

В третьей ситуации начальник отдает прямой приказ выполнить работу, и опять же, анализ состояния многих различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, при которых такой приказ совершенно не нужен, потому что соответствующие люди уже знают, что делать, заинтересованы в этом и могут сделать это сами.

Эта довольно жесткая оценка роли функционального менеджмента, конечно, является лишь одной стороной медали. Тем не менее, она ставит под сомнение предположения, которые ранее считались само собой разумеющимися.

Так что же такое бизнес-процесс? Самый простой ответ — это поток работы от одного человека к другому, а для более крупных процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы могут быть описаны на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов в середине и четко определенный конец. Стандартного списка процессов не существует, и организациям следует разработать свой собственный, не в последнюю очередь потому, что это помогает лучше понять собственную ситуацию, если она описана в терминах процессов. Описание бизнес-процессов, даже на макроуровне, часто дает замечательные результаты и позволяет глубже понять явления. Связи и отношения, которые игнорировались или не признавались, внезапно становятся критическими для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичными процессами являются закупка, продажа и оплата дебиторской задолженности. Они могут показаться функциями, но если описать их как процессы, становится ясно, что они не являются функциями. Например, процесс продажи может начинаться с формы заказа, заполненной торговым представителем, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета в финансовой бухгалтерии, контролем товарного кредита и зачислением средств на счета. Можно сделать вывод о передаче информации в финансовый учет. В данном случае очевидно, что здесь было задействовано множество функций, а это существенная особенность в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на подпроцессы, например, ввод заказа, доставка продукции, контроль оплаты счетов дебиторами, которые можно описать более подробно, но принцип везде будет один и тот же: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам даже тогда, когда описываемые ими процессы похожи. На практике это не имеет значения, если описанные процессы являются полными и бесшовными рабочими процессами и ни один шаг не пропущен. Это также относится к описанию подпроцессов, на которые естественным образом должны быть разбиты более крупные процессы.

Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов

Работа по реинжинирингу бизнес-процессов сопровождается серией интервью с сотрудниками клиента, процессным консультированием, семинарами и тренингами, а также необходимыми мероприятиями по построению базовых моделей бизнес-процессов «как они есть» с последующей разработкой рекомендаций «как они должны быть».

Консультанты играют особую роль в обеспечении эффективности реинжиниринга бизнес-процессов.

Консультант разрабатывает произвольный набор проектов, исходя из потребностей клиента (например, «реформирование производственных систем с использованием инструментов бережливого производства и шести сигм»).

Возможными целями проекта могут быть:

Перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов компании путем изменения организации работы, проведение ряда мероприятий по внедрению.
Устранение всех видов потерь и увеличение пропускной способности.
Внедрение метода и организационной инфраструктуры в компании.
Определение и успешная реализация приоритетных направлений совершенствования.

Стадии проекта:

оценить потенциал для повышения эффективности системы управления производством.
перепроектирование системы управления производством.
разработать план действий по оптимизации системы управления производством.
реализация проектных решений.

Возможное содержание проектной работы.

В этом процессе клиент и консультант работают вместе:

Построить организационную инфраструктуру проекта.
Анализировать функциональное разделение труда в перепроектированных бизнес-процессах, анализировать организационные и управленческие структуры бизнес-процессов.
Оценить механизм принятия управленческих решений и ключевые вопросы обмена информацией.
Разработать рекомендации по повышению эффективности и системы управления перепроектированными бизнес-процессами. Разработать набросок организационной структуры (управленческих подразделений) с указанием их задач, основных функций, прав и обязанностей ключевого персонала.
Осуществлять календарное планирование ключевых мероприятий организационной и управленческой реформы.
Определите потери. Оцените потенциал снижения потерь.
Выявление узких мест в производстве. Разработка предложений по устранению «узких мест».
Оценить методы переналадки оборудования. Разработка предложений по сокращению продолжительности и повышению эффективности переналадки.
Определите причины простоя. Разработать предложения по устранению причин простоя. Оцените экономический эффект.
Определите значения и причины дефектов. Разработать предложения по снижению процента брака.
Работа над организацией рабочего места (например, путем внедрения принципов системы «5 S») .
Разработка предложений по оптимизации производственных потоков (например, Total Flow Management, TFM), балансировка производственных планов.
Работа по организации «тянущего производства» (например, Kanban).
Работа по повышению эффективности промышленного оборудования (например, путем внедрения принципов Total Equipment Maintenance (TPM)) и т.д.
Провести обучение для руководства, рабочей группы, группы внедрения и необходимой части технического и управленческого персонала.
Разработайте «карту потерь» компании. Оценить экономический эффект от устранения потерь.
Исходя из вовлеченности руководства и уровня мотивации сотрудников, определяется тип внедрения и степень охвата руководителей и сотрудников программами обучения.
Определение и утверждение выбора высокоприоритетных задач (локальных проектов) для повышения эффективности затрат.
В местных проектах: Проводить расследования (на основе статистических методов) в местах максимальных потерь; выявлять причины потерь/дефектов на основе анализа статистических данных; последовательно улучшать процессы путем устранения причин потерь.
Осуществить закрепление достигнутых результатов. Объясните связь между новым способом работы и успехом компании.

Результатами проекта являются:

Детальные предложения по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов (включая рационализацию используемых ресурсов) и оценка экономического эффекта от внедрения предложений.
Устранить или минимизировать все виды потерь и рассчитать экономическое воздействие предлагаемых изменений.
Детальный план, согласованный с заказчиком, по реализации предложений по оптимизации бизнес-процессов в управлении и производстве.
Осуществление мероприятий, приносящих быстрый и значительный экономический эффект. В этом отношении консультанты стремятся участвовать в реализации проектных решений с начальной стадии проекта.
Обучение руководителей и специалистов компании методам и инструментам нового подхода.
Внедряйте локальные изменения в наиболее важных областях бизнес-процессов с максимальной экономической эффективностью.
Освоение опыта команд по внедрению, с акцентом на создание бизнес-процессов в ключевых точках. Создание условий для самостоятельного непрерывного развития и углубления процесса повышения качества и снижения затрат.
Обучение руководителей и специалистов компании компонентам и методам системы (включая методы статистического управления).

Таким образом, в организации работы по реинжинирингу бизнес-процессов особую роль играет сотрудничество консультанта со специалистами компании и клиента. В этом случае активно практикуется формирование совместных рабочих групп, что в ходе проекта позволяет решить несколько важных целей второго порядка: наиболее полное «погружение» консультанта в предприятие; детальное изучение проблем предприятия; получение внешним консультантом понимания проблемы изнутри; сокращение времени на согласование принятых в ходе проекта решений; достижение лучшего понимания рекомендаций консультантов специализированными предприятиями; внедрение новых технологий управления — способность специалистов предприятия к

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: