Для связи в whatsapp +905441085890

Информационная поддержка стратегического развития организации

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Человеческий фактор в реализации стратегии
  2. Механизмы принятия стратегических решений в организации
  3. Стратегия инновационно-технологического развития организации
  4. Разработка маркетинговой стратегии организации

Введение

В последнее время возросла важность стратегического поведения, которое позволяет организации конкурировать в долгосрочной перспективе. Все компании, оказавшиеся в конкурентной и быстро меняющейся среде, должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в самой компании, но и разработать долгосрочную стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде. Появление новых требований и изменение поведения потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация экономики. Помимо появления новых, неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, позволяющих получать и распространять информацию с молниеносной скоростью, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

В любой момент времени стратегическое управление определяет, что организация должна сделать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая, что окружающая среда и условия жизни организации будут меняться.

Данная работа посвящена стратегии развития предприятия на примере одного субъекта малого предпринимательства ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года лицензируемая деятельность предприятия включает проектные работы (электроосвещение, силовое электрооборудование, КИП и автоматика), электромонтажные работы, электроизмерительные и пусконаладочные работы.

В первой главе исследования рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе описана организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассмотрено текущее положение предприятия и необходимость разработки новой стратегии развития предприятия. Третья глава посвящена способам решения выявленных проблем предприятия при детальном анализе деятельности компании.

Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросла важность стратегического поведения, которое позволяет организации конкурировать в долгосрочной перспективе. Все компании в конкурентной и быстро меняющейся среде должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел в самой компании, но и разработать долгосрочную стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде. Появление новых требований и изменение поведения потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация экономики. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, позволяющих получать и распространять информацию с молниеносной скоростью, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента. [5]

Однако не существует универсальной стратегии для всех фирм и организаций, так же как не существует универсальной стратегии для стратегического управления. Каждая компания уникальна по своей природе, поэтому процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, поскольку зависит от рыночной позиции компании, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

Но существует набор обобщенных принципов разработки стратегии поведения предприятия и стратегического управления.

Стратегический менеджмент — это управление организацией на основе человеческого потенциала, как фундамента организации, согласование ее производственной деятельности с требованиями потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, отвечающих вызовам внешней среды и позволяющих достичь конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выжить и достичь своих целей в долгосрочной перспективе.

По своей сути, стратегия — это комплексный план принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Основная роль стратегии заключается в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в будущее состояние, желаемое руководством.

Организационная стратегия — это последовательный набор долгосрочных действий, направленных на повышение жизнеспособности и силы организации относительно ее конкурентов. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна включать в себя способность использовать преимущества изменений и возможностей, которые они предоставляют.

Стратегия организации — это, по сути, набор правил для принятия решений, которые направляют деятельность организации. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, тем самым направляя функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации заключается в следующем: Стратегия — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс разработки стратегии включает в себя анализ внутренней и внешней среды организации, постановку целей, разработку стратегии и не заканчивается немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общей политики, которая обеспечит рост и укрепление позиций компании. На следующем этапе, в стратегическом анализе, компания сравнивает результаты, полученные на первом и втором этапах, и определяет возможные варианты стратегии, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. При формулировании стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые возникают при формулировании конкретных действий. Поэтому приходится использовать весьма обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативах.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он формирует основу для определения миссии и целей фирмы, а также формулирует стратегию поведения, которая позволит фирме реализовать свою миссию и достичь поставленных целей. [11]

Одной из основных задач менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

  • Получение ресурсов из внешней среды (вход);
  • Преобразование ресурсов в продукт (трансформация);
  • Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она оказывается на пути к гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выпуска продукции для поддержания этого баланса. Это отражается в том, что первым блоком в структуре стратегического менеджмента является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее компонентов:

  • Макросреда (общая среда);
  • непосредственное окружение (рабочая среда);
  • внутренняя среда организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственной среды) направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать компания в случае успешных действий и с какими осложнениями она может столкнуться, если не сумеет вовремя противостоять негативному влиянию среды.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и т.д. Эти элементы не имеют прямого отношения к бизнесу, но оказывают влияние на формирование общей бизнес-среды.

Прямая среда — это среда прямых контактов компании, она включает тех участников рынка, с которыми компания имеет прямые отношения или которые оказывают прямое влияние на компанию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • Персонал фирмы, его потенциал, квалификация, интересы и т.д;
  • Менеджмент-организация;
  • Производство, включая организационные, эксплуатационные и технико-технологические характеристики, а также исследования и разработки;
  • Корпоративные финансы;
  • Маркетинг;
  • Организационная культура.

Ознакомившись с общей структурой организационной среды, фирма должна извлечь из совокупности ее элементов те, которые для нее наиболее важны. [6]

Планирование должно основываться на том, для чего существует фирма, какова ее «миссия» в мире бизнеса. Формулирование миссии фирмы является самым важным решением для ее основателей и топ-менеджеров. Изменение миссии фактически означает возрождение прежней фирмы.

Миссия — это ядро фирмы, самая стабильная часть ее тела. Стратегическое планирование — это средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ — это способ перевода выводов, полученных в результате анализа окружающей среды, в стратегический план для организации.

Инструменты стратегического анализа включают:

  • Формальные модели и количественные методы;
  • Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике конкретной организации, аналитические и интуитивные навыки менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ можно разделить на две основные фазы:

  • Сравнение намеченных компанией ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых окружающей средой, и анализ разрыва между ними;
  • Анализ возможных вариантов будущего компании, определение стратегических альтернатив.

После определения стратегических альтернатив фирма переходит к заключительному этапу разработки стратегии — выбору конкретного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии, целью которого является выбор одной из стратегических альтернатив. [3]

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который наилучшим образом отвечает условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Но методы стратегического анализа не могут заменить процесс базового стратегического мышления. Основной недостаток формальных методов поиска стратегии заключается в том, что они игнорируют специфику каждой компании и иногда приводят к слишком общим и абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

  1. формирование общей стратегии организации;
  2. формирование конкурентной стратегии;
  3. определение функциональных стратегий компании.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две основные задачи:

  1. необходимо выбрать и использовать основные элементы общей стратегии компании;
  2. необходимо определить конкретную роль каждого подразделения компании в реализации стратегии и способ определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий можно свести к трем основным типам: Стратегии роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать один из этих типов или применить определенные комбинации различных типов.

ЗАО «СибЭнергоТех» было создано в 2001 году. Основателем этой компании является Лабиринт. Основным видом деятельности является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, систем автоматического управления (САУ), электроосвещения (ЭО), силового оборудования (СО). Компания имеет юридический адрес и зарегистрирована в городе Иркутске. Компания арендует офисные, складские и производственные помещения.

Целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления лицензируемой деятельности в области проектирования, электромонтажных работ и работ электроизмерительной лаборатории для удовлетворения нужд потребителей преимущественно на рынке Иркутской области, а также в других регионах Российской Федерации.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Генеральный директор — это руководитель организации, который принимает все важные решения в деятельности компании.

Общая численность сотрудников ЗАО «СибЭнергоТех» в 2009 году составила 15 человек. Основными структурными подразделениями компании являются бухгалтерия, экономический отдел, конструкторское бюро (КБ), производственный отдел и электротехническая лаборатория (ЭТЛ).

Анализ внешней и внутренней среды организации

Давайте рассмотрим некоторые факторы, связанные с микромаркетингом, которые оказывают непосредственное влияние на бизнес. К ним относятся:

  • Клиенты;
  • Конкуренты;
  • Поставщики материалов;
  • Государственные органы и учреждения.

Клиентами компании являются государственные предприятия, а также многие крупные и мелкие компании и частные лица. Некоторые из них:

  • КОРПУСА И ИНЖЕНЕРНЫЕ СЕТИ IOGUP;
  • ООО НПЦ «Новые технологии»;
  • MPTP ITE;
  • Иркутский кабельный завод;
  • Различные компании;
  • Лица.

Существует несколько рыночных ниш, в каждой из которых ЗАО «СибЭнергоТех» конкурирует с совершенно разными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:

Лица, выполняющие электромонтажные работы.

Положительные стороны:

  • Быстро;
  • Дешево.

Негативы:

  • Отсутствие лицензии на выполненную работу;
  • Письменный договор отсутствует;
  • Отсутствие документации (сертификаты, сметы, ведомости, журналы);
  • Низкое качество работы;
  • Отсутствие способности предъявлять претензии.

Подрядчики:

  • Евродизайн;
  • Усадьба;
  • Идальго;
  • Сибавиастрой;
  • Декор.

Положительные стороны:

  • Работа по лицензии;
  • Заключите письменный договор на выполнение работ;
  • Сметы, сертификаты, выданные справки;

Негативы:

  • Долгие часы работы;
  • Высокая цена работы;
  • Не всегда качественное выполнение работы;
  • Нет лицензии на проектные работы;
  • Отсутствие собственного ETL;
  • Обычно только комплексное выполнение работ (общее строительство, сантехника, электрика, отделка).

Специализированные электротехнические подрядчики:

  • VSEM;
  • ИЗНУ;
  • Venta;
  • SET (СибЭнергоТех);
  • Эскор-А;
  • Электромонтаж;
  • Электростар.

Положительные моменты:

  • Специализация работ;
  • Наличие лицензии на электромонтажные работы;
  • Наличие лицензии на проведение строительных работ (только для ИТС);
  • Работа только по письменному соглашению;
  • Высокое качество выполненной работы;
  • Наличие ETL (только для VSEM и SET);
  • Приемочное испытание;
  • Завершение.

Отрицательные стороны:

  • Высокая стоимость выполненной работы;
  • Длительные периоды выполнения работы;
  • Отсутствие лицензии на проектные работы (кроме ETS);

Разнообразие поставщиков материалов компании позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые требования и технологии. Основными из них являются:

  • Аделаида;
  • Промсвет;
  • Электромаркет;
  • МЗНВА;
  • ИЗНУ.

Преимущество наличия большого количества поставщиков заключается в том, что всегда есть возможность купить нужные вам товары по более низкой цене, восполнить недостаток продукции у одного поставщика за счет покупки у другого и т.д. Кроме того, с такой большой базой поставщиков появляется гораздо больше возможностей для отслеживания информации о ситуации на рынке в целом.

Для клиентов ЗАО «СибЭнергоТех» имеет ряд преимуществ:

  1. Прежде всего, это специализация, и в отличие от других организаций, ЗАО «СЭТ» выполняет полный комплекс работ от проектирования до приемо-сдаточных испытаний. Заказчикам не придется обращаться в несколько организаций, чтобы выполнить проект, провести монтаж кабельных линий и электрооборудования, а также провести испытания в третьей организации. Хотя вся эта работа может быть выполнена одной организацией.

2. Во-вторых, не все организации занимаются закупкой оборудования и материалов. ЗАО «СЭТ» работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, так как является постоянным покупателем у поставщиков и имеет значительные скидки, что также очень привлекательно для клиентов. Для более полного анализа позиций этой компании мы проведем PEST — анализ и SWOT — анализ.

Заключение

После анализа основных финансовых показателей компании, а также оценки ее текущего положения на рынке, можно сделать следующие выводы:

  • По приведенным данным можно судить о снижении эффективности деятельности компании в целом и о задержке в покрытии убытков от реализации работ и услуг
  • Компания находится в нестабильном финансовом положении. В этом случае компания существует за счет краткосрочных кредитов и заемного капитала. По сути, финансовое положение компании является предкризисным, и чтобы выйти из этой ситуации, руководство компании должно использовать дополнительные долгосрочные кредиты.
  • Объем продаж услуг снизился на 44,64% в конце 2009 года по сравнению с 2008 годом.
  • В результате этого факта и снижения численности работников производительность труда в 2009 году снизилась на 40,68% по сравнению с 2008 годом.
  • В 2009 году выручка, а также объем оказанных услуг снизились на 44,64% по сравнению с 2008 годом и составили 843 009 белорусских рублей.
  • По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на этом рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции из-за использования устаревших технологий. Более того, рынок, на котором работает эта компания, истощился и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.
  • Приведенный выше подробный анализ ситуации компании приводит к выводу о необходимости разработки стратегии дальнейшего развития компании.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, компании предлагается разработать наиболее эффективную стратегию дальнейшего развития. Мы разработали 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 выглядит следующим образом: Сохранение текущих позиций компании и открытие нового направления, сборка и монтаж полного комплекта трансформаторных подстанций.

Альтернативной стратегией компании ЗАО «СибЭнергоТех» является выход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача компании — быть первой на этом рынке, опередить потенциальных конкурентов, поскольку этот рынок новый и не зрелый, и занять эту нишу.

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта.

Для компании ЗАО «СибЭнергоТех» проекты разработки АСКЭМС для промышленных предприятий являются реализацией стратегического развития компании и дают возможность расширить предлагаемые услуги, выйти на новые рынки с новыми проектами и получить прибыль.

Список литературы

  1. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
  2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2009 г. — №4(48).
  3. Бушуева л.и., кандидат экономических наук, .[«Вопросы статистики», Сыктывкарский государственный университет].
  4. М. гельвановский, директор национального института развития отделения общественных наук РАН, доктор экономических наук http://www.eifgaz.ru/gelvanovsky.htm
  5. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы повышения // www.logistics.ru
  6. Зулкарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — №4(24).
  7. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокой эффективности и обеспечить ее устойчивость», Издатель: Альпина Бизнес Букс, 2008. 720 стр.
  8. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути совершенствования.
  9. Конкурентоспособность экономики России: учебник. — М.:, 1997.,
  10. Шеремет А.Д.. Сайфулин Р.С. Негашев Е.В. «Методы финансового анализа» Москва Инфра — М 2001- 208с.
  11. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/30/10/2008/2806/
  12. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/29/10/2008/2799/