Адаптивные организационные структуры - Характер и характеристики адаптивных организационных структур

Оглавление:

В организационной теории и практике адаптация организации к изменениям внешней и внутренней среды рассматривается как постоянный источник создания конкурентных преимуществ предприятий, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не учатся (и, следовательно, не меняются) перед лицом стремительных изменений во внешней среде, считаются обреченными. Отсюда вытекает рекомендация о создании организационных структур, способных учиться в процессе своей деятельности.

В данной работе мы рассмотрим особенности адаптивных организационных структур, определим их основные характеристики, пути и средства адаптации, а также попытаемся определить их роль в экономической жизни общества и государства.

Некоторые организационные исследователи обнаружили, что средняя продолжительность жизни большинства фирм от момента создания до закрытия составляет менее 40 лет. Тем не менее, ряд фирм остались активными и процветающими по прошествии двухсот лет. Анализ этих тенденций привел к выводу, что большинство фирм умирает преждевременно из-за неспособности адаптироваться к изменяющимся условиям. Они не в состоянии адаптироваться и развиваться, когда меняется их внешнее окружение.

Исследования корпоративной долгожительства выявляют общие характеристики для компаний с длительным сроком службы. Эти «долголетия» корпоративного мира имеют четыре общих черты, а именно:

приспособляемость к внешней среде (и ее возможным изменениям), что определяет их способность к обучению;
Высокий уровень сплоченности сотрудников и самобытности организационной культуры, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее основой;
толерантность к новым или противоположным идеям и мероприятиям (часто приводящим к децентрализации управления), обеспечение открытости к обучению, объективная оценка общего состояния внешней среды организации;
консервативноe финансирование как сдерживающий фактор для рискованных инвестиций компании.

Как представляется, дальнейшее процветание компании тесно связано со способностью организации эффективно и вдумчиво управлять собственным развитием. Компании с вышеуказанными характеристиками («живые компании») имеют более длительный срок службы. Те организации, которые сосредоточены только на повышении доходов акционеров, имеют меньше шансов на долгосрочное выживание. Их называют «деловыми предприятиями».

На основе последних исследований в литературе описаны внутренние условия, затрудняющие обучение сотрудников. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, технические стандарты, административная культура, основанная на устоявшихся представлениях о технике управления. Организационная теория обучения предлагает пять дисциплин, освоение которых служит преодолению дефицита стереотипов мышления, знаний и навыков сотрудников. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на положительное влияние всех других. Мы говорим о следующих дисциплинах (условиях) для достижения основных целей обучения сотрудников.

Характер и характеристики адаптивных организационных структур

Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность — это системы. Они включают в себя взаимосвязанные виды деятельности, которые оказывают влияние друг на друга. Люди обычно сосредотачиваются на изолированных деталях системы. Основная картина мира очень интуитивна. Системы мышления, с другой стороны, представляют собой концептуальные структуры, включающие в себя совокупность знаний и технологий, усвоенных за многие годы. Эти знания должны формировать целостное представление о процессах и явлениях, чтобы понять, как их наиболее эффективно изменить.

Личное превосходство. Это подразумевает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личностного мастерства способны последовательно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

На самом деле, они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это потому, что они ассоциируют себя с обучением на протяжении всей жизни. Интерес к личному совершенству стимулирует непрерывное углубление личного видения, сосредоточенность, развитие терпения, и объективное понимание реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение ментальных основ организации. Готовность и способность организации в целом учиться не может быть выше, чем у самих членов организации. Корни этого состояния лежат в традициях почти всех стран.

Однако не все организации поощряют развитие своих сотрудников. В результате этого огромные ресурсы остаются неиспользованными. Кроме того, есть много сотрудников, которые не привыкли к постоянному развитию. Дисциплина личного совершенства начинается с определения ценностей сотрудника и того, как они соотносятся с целями организации. Поэтому необходимо всегда учитывать взаимосвязи между личным и организационным обучением, многочисленные связи между индивидуумом и организацией, а также моральный климат в организациях.

Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся понятия, обобщения или даже картинки и образы в сознании, которые влияют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не знают, как они соотносятся с психическими моделями или как они влияют на поведение. Не менее укоренились и ментальные модели того, какие модели поведения приемлемы в различных структурах управления. Многие понятия о новых рынках или эффективности работы организации не могут быть применены на практике, так как они противоречат укоренившимся ментальным моделям.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних образов мира и их тщательного и внимательного изучения. Это включает в себя способность вести «обучающие» разговоры, которые устраняют многие вопросы, когда люди визуально демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

Создать общее видение. На протяжении всей истории организационного развития организации вдохновлялись созданием общего видения будущего, к которому стремится организация. Трудно представить себе организацию без целей, ценностей и задач, которые разделяют не все члены. Слишком часто общее видение организации ассоциируется с харизмой ее лидера или с каким-то кризисом, который мобилизует каждого сотрудника. И все же большинство рабочих стремятся к благородной цели не только в период кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения предполагает способность воспроизводить общие «образы будущего», которые усиливают участие работников в этом процессе.

Обучение в группе. Хорошо известно, что группы могут учиться в спорте, искусстве, науке и даже предпринимательстве. Существуют удивительные примеры, когда групповые знания превосходят индивидуальные, а группы демонстрируют исключительные навыки для скоординированных действий. Когда группы учатся, они не только очень хорошо работают, но и люди развиваются быстрее, чем в любой другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способности членов команды войти в состояние совместного мышления. Обучение в группе имеет решающее значение, потому что группы, а не отдельные лица, являются наиболее важной учебной единицей в современных организациях.

Компоненты, связанные с инновациями в человеческом поведении, должны рассматриваться как дисциплины. Слово «дисциплина» здесь относится к теории или технике, которая должна быть изучена и усовершенствована с целью ее применения на практике. Дисциплина указывает путь развития для приобретения определенных навыков и компетенций. Некоторые люди обладают внутренними талантами, но любой другой работник может развить профессионализм через обучение. Организация постоянно находится в состоянии учебной дисциплины. Пять учебных дисциплин (компоненты, условия) отличаются тем, что являются «личными». Инициативы и инновации в области управления часто упоминаются в качестве наилучшего способа обучения в ведущих организациях.

Следует обратить внимание на некомпетентность, которая может привести к тому, что один сотрудник время от времени займет должность другого. Это восприятие было названо «квалифицированной некомпетентностью». «Квалифицированная некомпетентность» и страх перед изменениями сдерживает многих менеджеров и мешает им экспериментировать в организациях. Менеджеры часто не видят «общей картины» и не обращают внимания на причинно-следственную связь между принятым решением и принятым действием. Обучение следует рассматривать как непрерывный процесс, который происходит как в отдельных лицах, так и в организациях. Системное мышление помогает людям видеть системы, усиливает их способность усиливать или изменять их, когда это необходимо. Это делает «целую картину» ясной и помогает понять закономерности в отношениях.

Большую часть индивидуального обучения в организациях можно определить как поддерживаемое обучение. Каждый день люди учатся выполнять задания, составлять планы на короткий срок или совершенствовать тактику. Это непрерывный процесс, в котором все работают над тем, чтобы сделать одно и то же лучше. Обучение действиям в кризисных ситуациях — это форма, которая фокусируется на стратегии реагирования на то или иное событие или ситуацию. Обучение происходит в рамках одного цикла, в котором основное внимание уделяется эффективному выполнению задачи. От ассистированного обучения следует отличать профилактическое обучение, которое имеет стратегическую направленность на прогнозирование будущих проблем или тенденций. Это разнообразие включает в себя опережающее обучение и обучение внутри организации в вертикальном, горизонтальном и диагональном направлениях.

Способы адаптации организационных структур к изменениям

Все адаптивные (обучающие) технологии потенциально могут быть использованы для более чем одной цели. Исследования позволили выявить следующие четыре категории форм обучения:

вспомогательный (т.е. используемый главным образом в стратегии «подготовки контрактов»);
Способы прогнозирования (т.е. в основном используются для «разработки стратегий на будущее»);
переходный период (т.е. используется как для «подготовки соглашений», так и для «разработки будущих стратегий»);
утилитарный или универсальный (т.е. применимый ко всем стратегиям).

Основными поддерживающими методами являются схема предложений компании, самоуправляемые рабочие группы, мониторинг статистических процессов, бенчмаркинг и обучающие программы. Очень важно стимулировать и поддерживать предложения сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, который вовлекает людей и способствует дополнительному росту. Она поощряет реальное, постоянно растущее участие в этом процессе и в управлении работой. Контроль над статистическими процессами — особый способ, связанный с общим управлением качеством, — также используется для осуществления вспомогательных стратегий обучения. Сравнительная эффективность и программы обучения становятся все более распространенными. Эталонное тестирование включает в себя интенсивное изучение передового опыта, полученного вне организации, с целью его адаптации к собственной организации или конкретной ситуации.

Передаваемый инновационный опыт, эффективные меры вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений целевой группы и специальных групп, а также совершенствование внутреннего управления составляют категорию передаваемых методов. Передаваемое новшество позволяет распространить успешную методологию одной группы по всей организации. Реинжиниринг бизнес-процессов является эффективным способом создания существенных и долгосрочных изменений. Его можно использовать для модификации бизнес-процессов не только по частям, но и для их полного анализа и перепроектирования. Он также помогает организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются для решения конкретных текущих и будущих проблем.

Общие программы обеспечения качества, получившие популярность в 1980-х годах, являются еще одним видом трансфертного способа обучения. Эти методы используются как для стратегий поддержки, так и для стратегий прогнозирования. Профессиональное развитие руководителей внутри организации обычно сосредоточено на совершенствовании работы коллектива и на конкретных вопросах создания климата для приобретения знаний. Реинжиниринг процессов становится способом обучения в организациях и заменяет использование внешних консультантов. адаптивное организационное обучение.

Исследования потребителей, внешние консультативные группы и контент-анализ являются универсальными способами обучения. Широко и эффективно используются исследования потребителей. Способы получения необходимой информации от ключевых контактных лиц могут быть использованы либо по текущим вопросам при минимальном участии людей в организации, либо, наоборот, по перспективным мероприятиям, в которых участвуют как потребитель, так и члены организации. Команды внешнего консалтинга могут играть различные роли, начиная от помощи организации в поиске конкретных проблем с минимальным привлечением членов организации и заканчивая помощью руководству в разработке и внедрении долгосрочных программ в организации, ориентированных на будущую производительность.

Анализ содержания является усовершенствованным инструментом «будущего программирования» и может быть определен как вид прогнозирования. Она включает в себя обширный мониторинг средств массовой информации, точную идентификацию, разработку цен и оценку важных тем и тенденций. Эта информация собирается в отчеты в удобном для пользователя формате. Анализ может проводиться как сотрудниками организации, так и внешними специалистами. Направленность исследования, глубина анализа и степень распространения информации могут сильно варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена информация. Децентрализованное стратегическое планирование, анализ сценариев, совместные предприятия и стратегические альянсы, развитие лидерства вне организации, метод Дельфи и факторный анализ в первую очередь используются в качестве способов обучения прогнозированию.

Новые организации — совместные предприятия и стратегические альянсы — руководствуются общей целью, привлекая за помощью специалистов и подразделения головной организации. Традиционные программы развития лидерства вне организации играют здесь второстепенную роль. В последнее время программы развития лидерских качеств переходят в прогнозирование методов обучения, при этом компании направляют целые группы руководителей для работы над конкретными организационными проблемами.

Сценарный анализ помогает группам сотрудников заблаговременно выявлять возможные внешние события и находить способы адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным методом прогнозирования будущих событий и достижения согласия. Она основана на использовании хорошо продуманной программы последовательных индивидуальных интервью, перемежающихся с информацией и обратной связью с более ранними фазами программы. Анализ импакт-фактора часто используется в сочетании со сценарным анализом, Delphi или контент-анализом. В то время как анализ сценариев, Delphi и контент-анализ направлены на выявление тенденций и прогнозирование будущих событий, анализ влияния факторов фокусирует внимание руководства на оценке влияния тенденций на бизнес-процессы.

В последнее время в некоторых организациях на первый план вышли так называемые методы обучения второго поколения. Они включают в себя диалог, планирование сценариев, упражнения по Мерлину, обучение на практике, учебные зоны, управление знаниями и картирование.

Диалог — это процесс коллективного мышления и исследования, процесс, который меняет качество разговора и рефлексии. Общий мыслительный процесс и концепции позволяют группе достичь более высокого уровня осознания и творчества. Диалог сложен на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать свободный поток разговоров и часто поднимает вопросы, которые приводят к ошибкам. На этом уровне многие исполнители ведут себя небезопасно и не желают показывать свои слабости. Например, существует ряд учебных центров, которые проводят семинары по личному видению и ментальным моделям для укрепления диалога. Вместо того чтобы участвовать в официальных переговорах или выступать в качестве арбитров, проектная группа часто пытается наладить диалог. Преподаются основные разговорные навыки, такие как избегание ложных абстрактных высказываний, объяснение мысли, интерпретация мысли, формулирование выводов и «охлаждение разговора». Когда организации необходимо отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает дверь к поиску нового пути. По мере того, как организации переходят к глобальным операциям, диалог становится важным фактором, направляющим запланированный процесс.

Планирование сценариев

Планирование сценариев включает в себя обдумывание стратегических альтернатив на будущее и рассмотрение более чем одного возможного варианта. Эти стратегические альтернативы исходят от различных субъектов, а также от самых разнообразных данных и информации. Хорошо известно, что человеческий мозг пытается предсказать, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, минуту, неделю или месяц. Эти планы постоянно организуются в анализ «что если» и создается «память будущего». Тот же процесс происходит и с коллективной памятью в результате организационного обучения. Восприятие требует осознанных усилий со стороны руководства, чтобы «посетить будущее». Именно поэтому организациям часто трудно ориентироваться в фундаментальных точках перегиба стратегии.

Например, в 1970-х годах автомобильные компании в ряде стран уделяли мало внимания маленьким японским автомобилям, выстроившимся вдоль их дорог. Сталелитейные заводы были заняты большими прокатными станами, работающими 24 часа в сутки 365 дней в году, с сырьем, ожидающим экономии от масштаба, в то время как небольшие электропрокатные станы с гибким и быстрым оборудованием отдавали предпочтение. Производители электроники в развитых странах не могли предвидеть, что японские поставщики мелких деталей найдут свой путь в цепочку поставок до тех пор, пока они не смогут произвести конечный продукт более высокого качества и по более низким ценам.

Нет такой компании, огороженной со всех сторон, которая не могла бы создать такую футуристическую память. Руководство должно специально планировать мероприятия по созданию перспективной памяти. Построение сценариев — это больше, чем просто планирование. Чтобы создать хороший сценарий, руководители должны собраться вместе и принять участие в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, начиная с опции «что если». Затем, после того, как эксперты проработали варианты, создаются финансовые, маркетинговые и операционные концепции. Организация и ее специалисты заранее готовятся к будущему, «посещая» ее.

Футуристическое мышление в организациях может потребовать «инокуляции» или стимуляции. Интересный и эффективный способ обдумать решение проблемы или стратегический план организации — это использовать «упражнение Мерлина». Это сочетание моделирования в свободной форме и планирования сценариев. «Упражнение Мерлина» начинается с того, что участники проецируют себя в будущее, скажем, через 10 лет. Они представляют себе, как их организация становится ведущей организацией в стране (или мире), конкурирующей на рынке. В первый день упражнения лидеры создают картинки, пишут истории и беседуют о том, как это будет выглядеть реалистично и как они туда попадут. На второй день они могут написать о стратегических намерениях на воображаемое будущее — реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет, чтобы реально достичь этого будущего. Затем участники возвращаются к настоящему моменту и определяют вехи на пути, который они будут преодолевать в течение десятилетия, чтобы воплотить свой желаемый успех в реальность. После того, как определены вехи, группы оценивают свои сильные и слабые стороны, а также то, как они будут соревноваться в достижении желаемого будущего. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставили себя ставить цели, основанные на неограниченном видении будущего. В результате этой деятельности отдельные фирмы инициировали новые виды деятельности.

Несмотря на то, что нынешняя практика обучения на практике варьируется от компании к компании, сам процесс достаточно прост. По сути, «обучение на практике» состоит в том, чтобы просить участников работать в команде и штурмовать реальные проблемы. При решении реальной проблемы используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют полученные знания, а затем учатся на собственном опыте их применения. Вот его основные шаги.

«Обучение на практике» особенно подходит для распространения процесса обучения на команды изначального подразделения по обучению в организации обучения. Стратегически ориентированное «обучение на практике» стало одним из основных методов, выделенных компаниями, которые вошли в число лучших в своей категории.

Практика ряда организаций показала необходимость создания «учебных зон», которые обеспечивали бы различные виды обучения. Команды в «зоне обучения» комплексно изучают ситуацию, общий фон игры и производственную среду, занимают стартовые позиции с определенными ресурсами, определяют стратегию реализации, имитируя несколько лет работы. При правильном использовании эти зоны могут помочь уловить «общую картину» обучения, могут инициировать опыт без высокого риска в реальных организациях, помочь понять теорию систем и динамику взаимозависимостей, а также активизировать планирование, ориентированное на будущее. В этих моделях отражены вопросы топ-менеджмента, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие аспекты стратегии и реализации.

«Зоны практики» поощряют эксперименты. Посредством коучинга они поощряют принятие риска и обучение в рамках организации, признавая связи и несоответствия в стратегии, а также практикуя системное мышление в реальных условиях. Примеры знакомы, когда формируются международные команды менеджеров среднего звена различного профиля со всего мира, которые на несколько дней руководят крупной микрокомпьютерной компанией. Сосредоточившись на производственных функциях, которые отличаются от функций, выполняемых в их родной стране, участники такой группы видят картину через «широкоугольный объектив» и могут лучше сфокусироваться на перспективных ситуациях. Одни учатся на успехах, другие на ошибках. Команды должны постоянно стремиться к равновесию в области рынка, операций и финансов, что позволяет участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники должны также сбалансировать глобальные операции и попытаться создать экономически эффективные глобальные комбинации. Экспериментируя и «играя» в безопасной среде моделирования, многие участники команды значительно улучшают свои навыки оценки ситуации, прогнозирования и системного мышления.

Большая часть знаний, накопленных в организации, не является общедоступной. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие проблемы существуют, какие навыки необходимы для решения проблемы или завершения проекта. Эффективная карта знаний определяет коллективное представление о том, какие знания и опыт необходимы для успешного завершения каждого этапа процесса решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, используемая организацией для организации знаний таким образом, чтобы их можно было определить и выделить по мере необходимости.

История обучения может быть описана в виде сценариев, ориентированных на учебные проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих интервью с людьми, имеющими различные взгляды на учебные проекты, а также из документации. Информация тщательно сортируется по темам и событиям, направляя участников к исследовательским изысканиям, прагматическим дискуссиям. Этот процесс обычно помогает организации лучше понять системы и проблемы, с которыми она сталкивается. Отчеты и извлеченные уроки могут подкрепить стремление компании стать самообучающейся организацией.

В практике тренинговых организаций уже появились определенные принципы, которые по сути сводятся к следующему:

Учитесь быстрее, чем конкуренты;
обучение внутри организации (друг у друга и в рабочих группах);
пройти обучение за пределами организации (со стороны поставщиков и заказчиков);
Учиться вертикально (сверху вниз в организации);
Задайте правильные вопросы и применяйте «обучение на практике»;
Прогнозировать будущее, создавать сценарии и учиться у них;
Применяйте полученные знания на практике и учитесь на практике;
учиться быстрее, чем изменяется внешнее окружение;
пройти обучение в областях, в которых они ранее не обучались.

Исследования корпоративной долгожительства позволяют выявить общие характеристики компаний с долгоживущей деятельностью. Получается, что эти долголетия корпоративного мира имеют четыре общих черты, а именно: адаптивность к внешней среде; высокая степень сплоченности сотрудников и самобытности корпоративной культуры; терпимость к новым или противоположным идеям и деятельности; консервативное финансирование как сдерживающий фактор для рискованных инвестиций компании.

Как представляется, дальнейшее процветание компании тесно связано со способностью организации эффективно и продуманно управлять собственным развитием. Компании с хорошо развитой адаптивной организацией имеют более длительный срок службы.

На мой взгляд, современные организации нуждаются в гораздо более высоком уровне творческого планирования, эффективных и полезных знаниях о новых продуктах и новых процессах, более высоком уровне согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами, понимании необходимости решения сложных проблем. Это, в свою очередь, требует обученных сотрудников, которые открыты, ценят знания и лучшие решения и готовы объединить усилия для совместной творческой работы.

Примерно в 1960-х годах многие организации начали разрабатывать принципиально новые, гораздо более гибкие типы организационных структур и применять их на практике. Это было сделано для сокращения бюрократии, быстрой адаптации к изменяющимся внешним условиям и особенно к новым наукоемким технологиям. Такие структуры назывались адаптивными (поскольку такие структуры могут быть быстро и легко модифицированы, «адаптированы» к изменяющимся условиям и приспособлены к изменяющимся потребностям организации).

Характерные особенности адаптивных структур

Адаптивные организационные структуры (другое название: органические, гибкие) характеризуются:

Отсутствие жесткого бюрократического регулирования управленческой деятельности
Отсутствие глубокой специализации
Некоторое размывание уровней управления, незначительное их количество
Гибкая структура управления
Децентрализованный способ принятия решений
Индивидуальная ответственность сотрудников за конечные результаты деятельности организации.

Сравнивая адаптивные структуры управления с дивизиональными, первые оказываются гораздо более гибкими и адаптируемыми к изменяющимся производственным требованиям и внешним параметрам окружающей среды.

Таким образом, адаптивные структуры характеризуются следующими особенностями:

Оперативная направленность на комплексные проекты, программы и различные сложные проблемы
Способность относительно легко и безболезненно изменять свою форму и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Ограниченный жизненный цикл (т.е. адаптивные структуры, как правило, создаются на временной основе для решения конкретной проблемы, реализации различных программ и проектов).
Гибкие структуры характеризуются образованием временных тел.

Варианты адаптивных структур включают в себя:

Матрица
Проект
Ориентированный на проблемы
Программное выравнивание
Структуры, основанные на командном подходе (бригада, команда и т.д.)
Сетевые структуры
Структуры проекта

Это структуры управления комплексной деятельностью. Проектные структуры, как правило, требуют постоянного интегрирующего и координирующего влияния руководства. Они характеризуются жесткими временными и стоимостными ограничениями и более высокими требованиями к качеству выполнения работ. Проектные структуры обычно используются в организации, когда необходимо разработать и реализовать комплексный организационный проект.

В этом случае права менеджеров, которые руководят подразделениями, и менеджеров, которые руководят реализацией проекта, как правило, разделены. В этих условиях важнейшей задачей высшего руководства организации является поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.

Особенностью этой организационной структуры является то, что каждый из сотрудников имеет по два равных руководителя.

С одной стороны, сотрудник выполняет указания непосредственного руководителя функциональной службы. Последний обладает всеми необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с поставленными целями, запланированными сроками, имеющимися ресурсами, а также требуемым качеством. Однако менеджер проекта наделен аналогичными важными полномочиями. Поэтому существует система двойной отчетности, основанная на сочетании двух принципов — проектного и функционального.

Чаще всего матричная организационная структура представляет собой суперпозицию проектной структуры на постоянную (линейно-функциональную) структуру. В противном случае такая структура может быть сформирована в результате изменения дивизионной структуры. В качестве альтернативы результат может заключаться в переносе функциональной структуры в дивизиональную.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: