Формирование инновационной стратегии организации - Факторы, влияющие на инновационную политику компании

Оглавление:

В последнее время многие компании существенно изменили свои стратегические ориентиры в сторону целенаправленной стратегии. Это связано, главным образом, с ростом конкуренции в области высоких технологий, увеличением скорости использования научно-технических достижений, более активной деятельностью, связанной с поиском и развитием доли рынка. В результате возникает значительная потребность в новых методах и подходах к управлению инновационными процессами.

В настоящее время в области управления инновационными процессами наиболее эффективным признано применение программно-ориентированного подхода, поскольку наибольший результат в практической реализации инноваций может быть достигнут только в том случае, если управление основано на системе целей, которые взаимосвязаны определенной иерархией. Кроме того, программно-ориентированный подход к управлению позволяет формировать динамичные организационные структуры с четкими признаками самоорганизации. Благодаря разработанным иерархическим моделям, ресурсы полностью используются для достижения поставленных целей. Поскольку цепочки многих уровней сложны, управление и развитие инновационных процессов подчинено решению сложных задач. Основные принципы программно-ориентированного подхода могут быть представлены следующим образом:

Конечная цель программы определяется конкретным и точным образом, формулируется результат и определяется порядок представления;
планирование контролируемого процесса осуществляется по отношению к конечной программе комплексно, т.е. все работы, выполнение которых продиктовано поставленной целью, включаются в план выполнения, независимо от характера работ и принадлежности исполнителей к разным подразделениям
определяется персональная ответственность за выполнение каждой задачи и части программы;
Прогнозируются возможные исполнения принятых решений.
Поэтому деятельность любой экономической единицы должна начинаться с определения целей. Например, организация может ставить перед собой такие цели, как достижение определенной прибыли, «завоевание» одного или нескольких секторов рынка сбыта, размер выплачиваемых дивидендов и т.д. Поставленные цели, с одной стороны, должны соответствовать таким показателям, как положение в отрасли, размер компании (крупный, средний, малый), развитие (интенсивный, экстенсивный), поведение рынка (отсутствие дифференцированного подхода к различным секторам рынка; работа с несколькими секторами рынка и наличие отдельного предложения для каждого из них; ориентация на один достаточно крупный сектор одного или нескольких рынков), организационная структура и другие факторы. С другой стороны, вышеуказанные факторы могут быть изменены для достижения поставленных целей.

После того, как компания разработала цели, она обычно переходит к созданию стратегии. В системе управления обычно различают три основных типа стратегий: корпоративная стратегия, функциональная стратегия и стратегия отдельных бизнес-подразделений (бизнес-единиц).

Корпоративная стратегия определяет перспективы развития компании в целом. Она направлена на выполнение миссии компании и наиболее полно обеспечивает реализацию главной цели компании — максимизацию благосостояния ее владельцев. На корпоративном уровне стратегия включает в себя такие важнейшие вопросы, как выбор видов экономической деятельности (видов бизнеса), способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ компании на соответствующих товарных рынках, различные формы реорганизации конгломератов (слияния и поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами и стратегическими бизнес-единицами. Ответственность за разработку корпоративной стратегии лежит в основном на топ-менеджерах.

Факторы, влияющие на инновационную политику компании

Определение целей, выбор стратегического направления основывается на анализе потенциала компании, в частности, инновационной составляющей, а также факторов непрямой и непосредственной внешней среды, которая может оказывать влияние на деятельность компании. Внешняя среда косвенного влияния, также называемая макроокружением, характеризует систему условий и факторов на макроуровне, влияющих на организацию, формы и результаты инновационной деятельности компании в долгосрочной перспективе, над которыми она не имеет возможности осуществлять непосредственный контроль. Данный тип внешней среды не имеет характера индивидуальных особенностей проявления по отношению к конкретному предприятию. Государственная политика в области НИОКР и государственное регулирование инновационной деятельности предприятия играет существенную роль в формировании внешней инновационной среды косвенного влияния.

Внешняя среда прямого воздействия характеризует систему условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты инновационной деятельности, сформировавшуюся в процессе инновационных отношений предприятия с контрагентами по инновационным операциям и сделкам, на которые оно может влиять в процессе прямой коммуникации. Среди факторов внешней инновационной среды, оказывающих непосредственное влияние, выделяются следующие основные группы субъектов инновационных отношений с предприятием: Бизнес-инкубаторы, технопарки, подрядчики, осуществляющие инновационную деятельность, посредники инновационной деятельности, поставщики инновационной продукции, научно-исследовательские институты, конструкторские бюро и др.

Для определения степени влияния внешних факторов окружающей среды на формирование и реализацию инновационной политики используются методы SWOT-анализа и PEST-анализа.

SWOT-анализ дает быструю оценку стратегической инновационной позиции компании в ее основных контурах. При анализе внешних экологических факторов такого рода выявляются внешние возможности и угрозы инновационному развитию компании, которые возникают на макроуровне. Благоприятные возможности — это те, которые позволяют увеличить рыночную стоимость компании в процессе ее стратегического развития, основанного на активных инновациях, а угрозы — препятствия на пути этого роста.

В основе PEST-анализа лежит группировка внешних факторов окружающей среды в соответствии с ранее рассмотренными характеристиками (политико-правовая, экономическая, социокультурная и технологическая среда).

Учитывая тот факт, что некоторые факторы косвенного влияния характеризуются высокой степенью неопределенности развития, система SWOT и PEST-анализа может быть дополнена методами сценарного (в вариантах «пессимистического», «реалистичного», «оптимистического» прогноза) или экспертного инвестиционного анализа.

Внутренняя инновационная среда характеризует систему условий и факторов, определяющих выбор организации и форм инновационной деятельности для достижения наилучших результатов, которые находятся под непосредственным контролем руководителей и специалистов инновационной службы предприятия. Она инкапсулирует инновационный потенциал, который позволяет компании достигать поставленных целей в заданный период времени.

Среди факторов, связанных с инновационным потенциалом компании, можно выделить, в частности, историю и имидж компании, стратегические установки, менеджмент, маркетинг, НИОКР, производственные, финансово-экономические условия, этап жизненного цикла, функциональную ориентацию компании, продолжительность работы, инновационный менталитет владельцев компании, уровень квалификации менеджеров и ряд других факторов.

Инновации в малом бизнесе

Научно-производственный центр «Релик» является одной из крупнейших отечественных компаний в области создания компьютерных технологий для швейной промышленности. Компания имеет 20-процентную долю на этом наукоемком рынке и выпускает более 50 программ в год. И эта компания начала шить чехлы для автомобильных сидений…..

Начало компании. Начало 1990-х годов было тяжелым временем в истории советской науки: бюджетные средства резко сократились, традиционные клиенты оказались на грани банкротства. Иногда вознаграждение научных сотрудников даже не соответствовало прожиточному минимуму. Не стал исключением и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто сейчас является ядром «Реликта». В то время у них была бизнес-идея, реализация которой положила начало истории компании.

Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и провел маркетинговое исследование рынка до выхода на него. Целью этого этапа было определение концентрации спроса на растворители. Оказалось, что это те же люди, которые покупают машины. При производстве автомобильных чехлов было решено использовать уникальную технологию стыковки лоскутов, разработанную в научно-исследовательском институте. Благодаря этой запатентованной технологии, лоскутное (а, следовательно, и более дешевое) изделие оказалось непосвященным для сшивания из цельной ткани, при этом оно было украшено орнаментом. Команда приобрела отходы производства фабрики — остатки дорогих натуральных тканей и меха — по джонковым ценам и сшила из них прочные чехлы высокого качества. Продукция также продавалась без посредников. Товары пользовались большим спросом. Заключены контракты с незанятыми студиями и увеличен бизнес.

Однако через некоторое время команда правильно спрогнозировала падение спроса на их продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть актуальной. Сотрудники Relic переориентировали свои усилия….

Новый рынок. Новая ниша, которую выбрали ученые, — это пошив специальной одежды. С одной стороны, здесь можно успешно применять технологические разработки сотрудников Relikt. Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются специальные ткани, требующие специальной технологии пошива. Во-вторых, ткани и технологии не должны быть дорогими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться низким. Успех новой компании был основан на том, что ее сотрудники смогли спрогнозировать ситуацию на рынке спецодежды и правильно оценить характер и объем спроса.

В середине 1990-х годов на российском рынке появились компании, готовые платить за корпоративную одежду, которая является частью фирменного стиля. И каждая компания требовала эксклюзивной продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности — с другой. Технология Relikta позволила компании гибко реагировать на потребности заказчика, сохраняя при этом низкие затраты, что создало значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.

Компания начала с уже освоенного растворительного сектора авторемонтных мастерских, которые закупили униформу для автомехаников, автомойщиков и обслуживающего персонала. Далее шли заказы от медицинских учреждений, служб безопасности, авиакомпаний и др.

Необходимость частой смены моделей и работы небольшими партиями (от 20 до 100 штук) сдерживала рост бизнеса. Выполнение заказа требовало оперативности, а стоимость переподготовки производственного оборудования для нового заказа составляла 50% от общей стоимости проекта, что требовало не только средств, но и времени. А затем Relic представила еще одну новинку — систему автоматизированного проектирования специальной одежды.

Виды инновационных стратегий

В настоящее время существует множество определений понятия «инновационная стратегия», которое можно понимать как совокупность правил и положений, формирующих и определяющих систему отбора и внедрения инноваций, как в технологическом, так и в технологическом менеджменте в соответствии с общей стратегией развития предприятия. Общей задачей инновационной стратегии является максимально возможное согласование интересов участников инновационного процесса и разнонаправленных процессов.

Кроме того, инновационную стратегию можно понимать как долгосрочный способ достижения целей организации, который включает в себя распределение ресурсов между различными альтернативами и способ перераспределения этих ресурсов при изменении внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию.

Инновационную стратегию можно определить как путь достижения и реализации желаемого уровня инноваций в развитии экономической системы, предполагающий способ распределения и перераспределения ресурсов по альтернативным траекториям инновационного развития.

В Таблице 7.3 представлена группировка предложений различных авторов по классификации инновационных стратегий. Некоторые стратегии, которые имеют разные названия, по сути, одни и те же. В качестве примеров можно упомянуть имитационные стратегии, стратегии лицензирования, оборонные стратегии и стратегии защиты. Можно отметить, что большинство компаний разрабатывают комбинированную инновационную стратегию, которая включает в себя различные виды инновационных стратегий. Одна и та же компания может иметь наступательную стратегию для продукта «A» и оборонную стратегию для продукта «B».

Отдельное внимание следует уделить предпринимательским стратегиям, описанным П. Друкером, который выделяет четыре предпринимательские стратегии.

«Вломись и нанеси первый массированный удар».
«Атакуйте быстро и неожиданно».
искать и использовать «экологическую нишу».
Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Эти стратегии не являются взаимоисключающими. Нередко один и тот же предприниматель использует в своем бизнесе определенную комбинацию элементов двух или даже трех стратегий. Эти стратегии четко не разграничены. Например, эту же стратегию можно классифицировать как «внезапную атаку» и поиск и захват ее «экологической ниши». В то же время, применение каждого из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя. Наконец, у каждого из них есть свои недостатки и свой уровень риска.

«Вломись первым и нанеси удар».
Это девиз стратегии массированного удара. В стратегии «Massive Strike» ставится самая амбициозная цель, иначе «не стоит играть». Эта стратегия всегда направлена на создание новой отрасли или рынка. По крайней мере, эта стратегия направлена на развитие совершенно нового и ранее не существовавшего процесса. Примером успеха этой стратегии является работа компании DuPont, создавшей первое синтетическое волокно — нейлон. Сразу же после разработки нейлона компания приступила к массовым практическим работам, построив несколько огромных заводов и начав широкую рекламную кампанию. Важно отметить, что «Дюпон» никогда раньше не производил потребительских товаров, которые можно было бы рекламировать. Усилия DuPont имели оглушительный успех, создав индустрию новых продуктов, которые теперь называются пластмассами.

Экологические ниши

Предыдущие предпринимательские стратегии направлены на достижение лидирующего или даже доминирующего положения на рынке или в отрасли.

Напротив, стратегия экологической ниши используется для достижения доминирующего положения. Цель стратегии экономической ниши: добиться монопольного положения на небольшом рынке. В то время как первые две стратегии предусматривают вступление в конкуренцию, стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции и внешних воздействий в целом.

П. Drucker выделяет три варианта стратегии экологической ниши, каждый из которых имеет свои особенности, требования и ограничения и характеризуется степенью риска.

Основные стратегии экологической ниши:

1) стратегия «аванпоста»;
2) стратегия специализированной квалификации;
3) специализированная рыночная стратегия.
Стратегия «аванпоста». Фирмы, использующие эту стратегию, как правило, работают на узком рынке. В этом случае конкуренция может только снизить цену без увеличения спроса. По многим причинам для фирм очень выгодно находиться в положении «аванпоста». Однако для того, чтобы занять и удержать эту позицию, необходимо выполнить ряд строгих требований.

Изготовленный продукт должен быть важной частью всего процесса. Продукт должен быть настолько важным, что не может быть никаких сомнений в том, что его неиспользование приведет к огромным потерям, по сравнению с которыми его стоимость кажется ничтожной. Рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить ведущее положение для своего первооткрывателя. Этот рынок должен быть своеобразной экологической нишей, полностью занятой конкретным «видом», и в то же время настолько маленькой и скромной, что не привлекает внимания конкурирующих «видов» — конкурентов.

Позиция «аванпоста» имеет свои жесткие ограничения и высокий уровень риска. Это положение имеет тенденцию быть статическим. Занятая экологическая ниша не имеет тенденции расти более или менее. Компания, занявшая позицию «форпоста», не в состоянии расширить свой бизнес и взять его на себя полностью. Независимо от качества и дешевизны продукции, производимой такой компанией, спрос на нее полностью зависит от продукта (процесса), который она дополняет как компонент.

Техническая квалификация. В отличие от предприятий «форпостной» стратегии, предприятия «Специализированной квалификации» занимают достаточно обширные ниши, которые в то же время уникальны. Этого можно достичь только путем быстрого достижения высокого уровня мастерства или профессионального мастерства в производстве строго определенного продукта.

Стратегия создания ниши специализированных навыков может быть особенно эффективной на ранних стадиях после появления крупного научно-технического прогресса. Специализированные ниши мастерства редко обнаруживаются случайно. Как показывает опыт многих компаний, эти ниши были открыты исключительно благодаря систематическому изучению инновационных возможностей.

Но ниша специализированных навыков не только обладает уникальными преимуществами, но и накладывает жесткие ограничения. Первое — это то, что он развивает туннельное зрение у своих обитателей. Чтобы сохранить свою позицию контроля, они должны войти в привычку не смотреть направо или налево в своем ограниченном пространстве, в своей узкоспециализированной области, но только прямо. Вторая причина заключается в том, что владелец этой ниши обычно не может самостоятельно войти в рынок. Он зависит от кого-то другого, является его частью.

Как показывает практический опыт компаний, использовавших эту стратегию, фактор времени, а точнее, выбор момента начала действия, необходим для открытия или создания ниши со специализированными навыками.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: